№ 33 вiд 13-08-2007
|
|
Український дiловий тижневик
"Контракти" / № 33 вiд 13-08-2007 |
За що консультантам «великої трійки» платять $1 млн за проект
«Фахівцю міжнародної консалтингової компанії під силу розробити бізнес-стратегію, реструктуризувати компанію чи обговорити останній концерт Пласідо Домінго. Але не запитуйте у консультантів, скільки залізної руди необхідно для виплавки тонни чавуну. Консультанти нічого не тямлять у виробництві», — каже керівник середньої ланки однієї з найбільших українських корпорацій. Схожої думки про консультантів «великої трійки» (McKinsey & Company, Bain & Company і Boston Consulting Group) дотримуються більшість виробничників. Інженери і технологи не приховують презирства до консалтерів: мовляв, ті зовсім не розбираються в промисловості, зате намагаються давати поради з будь-яких питань. Топ-менеджери вважають інакше: без консалтерів довірений їм бізнес не досяг би нинішніх висот або, що ще гірше, взагалі не вижив би. Акціонери промислових і фінансових корпорацій згодні з гендиректорами й готові платити за послуги консультантів мільйони доларів.
Всезнайки
Офіс у центрі Москви, 150 осіб у штаті, майже 350 реалізованих проектів у країнах СНД (передусім у Росії та Україні). Клієнти — найбільші металургійні, енергетичні, машинобудівні та фінансові корпорації. Річний дохід — кілька сотень мільйонів доларів. Ось портрет російського офісу McKinsey & Company. Глобальна McKinsey за структурою нагадує транснаціональну корпорацію: 83 офіси у 45 країнах світу, 13 тис. працівників, річний дохід — $3-4 млрд.
Торгівці знаннями — так називають себе фахівці McKinsey, Bain і BCG. Щороку офіси компаній працюють над сотнями проектів у найрізноманітніших сферах бізнесу: ребрендинг банків, розробка стратегії розвитку провідних російських та українських ФПГ, прогнози зростання металургійного сектору тощо. Головне слово в кодексі консультанта «великої трійки» — оптимізація.
Одна з ключових переваг консультантів «великої трійки», на їхню думку, — універсальність. Працівник McKinsey, Bain або BCG у середньому раз на два-три місяці змінює проект, місце дислокації (що нерідко знаходиться в іншій країні) й команду колег. Один і той самий консультант сьогодні може займатися оптимізацією виробництва «Иркутскэнерго», а завтра у складі нової команди розробляти стратегію розвитку українського Метінвест-холдингу. «Не заглиблюючись у нюанси виробництва, фахівці-консультанти відмінно знають бізнес-процеси і нерідко здатні поглянути на діяльність будь-якого підприємства неупереджено, збоку», — запевняє топ-менеджер однієї з українських ФПГ, що користується послугами консультантів.
Інша перевага консультантів — наявність у їхньому арсеналі величезної кількості наукових розробок, прикладів проблем у конкретній галузі або на підприємстві та способів їх вирішення. «У Метінвест-холдингу (входить до корпорації SCM Рината Ахметова. — Прим. Контрактів) своя команда сильних аналітиків і стратегів. Однак поради людей, які попрацювали в різних компаніях над різними проектами, дуже допомагають», — щедрий на компліменти Ігор Коритько, голова дивізіону сталі й прокату в Метінвесті.
«Консультантові McKinsey, який отримав конкретне завдання, достатньо заглянути в базу даних компанії. В Індії, Франції або Австралії можна знайти підприємство, яке мало аналогічні проблеми, і напевно консультанти компанії в минулому вже їх вирішували», — розповідає Андрій Курило, директор з інвестицій Української фінансової групи, колишній співробітник корпорації «Інтерпайп», що активно співпрацювала з МcKinsey. У цій консалтинговій компанії розроблені так звані best practice — універсальні, на думку фахівців McKinsey, правила ведення бізнесу та вирішення проблем. Утім, Bain і Boston Consulting Group також славляться своїми бізнес-рішеннями (а компанія BCG — ще й теоретичними розробками в менеджменті, наприклад, знаменитою Бостонською матрицею). Хоча ці компанії були створені значно пізніше від McKinsey — у 60-70-х роках минулого століття.
«З консультантами Boston Consulting Group працювати не складно. Вони завжди готові дослухатися до думки профільних фахівців компанії, йдуть на компроміси і взагалі прагнуть працювати у зв’язці з локальними менеджерами», — каже Олександр Кравцов, директор зі стратегічного планування Харцизького трубного заводу (входить до Метінвест-холдингу). В 2004 році менеджер протягом кількох місяців разом з консультантами розробляв програму оптимізації виробництва. Поради фахівців, за словами Кравцова, виявилися вельми корисними: за короткий термін аналітики підприємства і консультанти BCG звели воєдино всі виробничі, фінансові та бізнес-процеси і запропонували план роботи заводу.
Про фахівців з McKinsey відгуки менш схвальні. «У них така кількість замовлень, що багато проектів просто ставляться на потік. Буває, що консультант не встигає розібратися з усіма тонкощами бізнесу, а відразу видає best practice з бази даних. Іноді такий підхід приносить плоди, але частіше шкодить бізнесу», — говорить менеджер однієї з українських компаній, яка працювала з консультантами McKinsey.
Кругообіг кадрів
Кінець травня. Конференц-зал одного з п’ятизіркових готелів Києва. З імпровізованої трибуни виступає один із партнерів McKinsey Денис Бугров: «Переваги роботи у McKinsey — доступ до перших осіб найбільших корпорацій і до величезної бази знань про бізнес, постійне професійне зростання, а також відсутність суворої ієрархії всередині компанії». Мета заходу — залучити у McKinsey нових фахівців з-поміж студентів київських ВНЗ і просто охочих отримати роботу в одній з найавторитетніших консалтингових компаній світу. Потрапити у McKinsey простіше простого, запевняє Бугров: достатньо заповнити анкету, пройти тести і співбесіду в Москві.
Зустріч триває близько двох годин, після неї — неформальне спілкування з консультантами за келихом пива. «Навчаюся на економіста, але можу взяти академічну відпустку і приїхати на співбесіду до Москви. У мене є шанс потрапити у McKinsey?», — запитує Бугрова один зі студентів. Консультант критично окидає поглядом претендента і тихо вимовляє: попрацюй кілька років менеджером, здобудь ступінь МВА за кордоном, можливо, і пощастить.
Таку саму конференцію в Києві провела і Boston Consulting Group, що відкрила в Україні офіс. «Вочевидь, McKinsey довідалася про нашу конференцію і поспіхом організувала свою за кілька днів до нас», — нарікає на конкурентів Штефан Дертніг, старший партнер і керуючий директор московського офісу BCG. На початку червня компанія Bain & Company — ще один представник «великої трійки» — відкрила московський і київський офіси.
Експансія консалтерів в Україну невипадкова. «Українські компанії дуже швидко зростають, багато хто вже досягнув того рівня розвитку, щоб запросити хорошого консультанта», — каже Штефан Дертніг. Денис Бугров погоджується з колегою. Однак, за його словами, повноцінний офіс McKinsey у Києві відкриється не раніше ніж через півтора року (зараз в українській столиці є так званий тіньовий офіс McKinsey — кілька працівників компанії займаються виключно пошуком клієнтів). Причина ігнорування України — брак у компанії кадрів: як керівників, так і простих консультантів. Щороку московське представництво McKinsey втрачає 20-25% працівників. Колишні консультанти йдуть у великий бізнес за великими грішми і статусом: одна справа брати участь у проекті в Ангарську, інша — керувати заводом або цілою корпорацією в Донецьку або Києві.
Геннадій Газін — один із таких фахівців. Після 15 років роботи в московському офісі (донедавна Газін був старшим партнером McKinsey у Росії) консультант перейшов на роботу в корпорацію «Інтерпайп». Газін став головою правління групи, змінивши на цій посаді іншого екс-консультанта з McKinsey Ігоря Ярославцева. Подібних прикладів безліч: серед топ-менеджерів System Сapital Management і особливо Інтерпайпу чимало колишніх консультантів. Така кадрова політика акціонерів корпорацій загалом зрозуміла: колишній консультант, найнятий на посаду топ-менеджера, обійдеться дешевше, ніж послуги фахівців, які працюють під брендом McKinsey.
Проте колишні консультанти рідко надовго затримуються в одній компанії. Приміром, з команди варягів з McKinsey, яку Ігор Ярославцев привів до Інтерпайпу в 2003-2004 роках, у корпорації Пінчука зараз працює лише сам топ-менеджер (голова консультаційної ради). Більшість екс-консультантів пропрацювали в Інтерпайпі менш ніж два роки.
Дай мільйон
За словами Дениса Бугрова, McKinsey береться за проекти вартістю щонайменше $1 млн. До цієї суми входить виключно винагорода консультантів за роботу протягом двох-трьох місяців. У середньому стільки триває один проект, над яким зазвичай працюють 3-4 фахівці й один із партнерів McKinsey. У BCG просять не набагато менше: кілька сотень тисяч євро на місяць. «Сума витрат Метінвесту на консультантів — комерційна таємниця. Але повірте: іноді послуги «великої трійки» коштують значно менше, ніж $1 млн за проект», — відверто розповідає Ігор Коритько.
Утім, дорожнеча послуг консультантів не хвилює топ-менеджерів та акціонерів групи SCM. За останні роки консультанти з різних компаній реалізували в корпорації відразу кілька проектів — реструктуризація всієї групи (створення дивізіонної структури та корпоративних, тобто управлінських, центрів у кожному дивізіоні), вертикальна інтеграція активів, оптимізація виробництва тощо.
Кілька років тому на схожі проекти корпорація «Інтерпайп» запрошувала консалтерів з McKinsey. Метою співпраці з консультантами була оптимізація роботи всієї групи — від фінансових потоків до виробничих процесів. Приміром, Нікопольський завод феросплавів на той час виробляв 700 тис. тонн продукції на рік. Консультанти разом із фахівцями Інтерпайпу мали розробити стратегію підвищення продуктивності та зростання продажу. В результаті річні обсяги виробництва перевищили 1 млн тонн (за проектної потужності заводу 1 млн тонн). Але при цьому послуги консультантів коштували теж чималих грошей: півроку роботи чотирьох осіб тільки над проектом з оптимізації виробництва обійшлися Інтерпайпу в $1,5 млн (без урахування витрат на проживання та харчування).
Після закінчення проекту Інтерпайп переманив з McKinsey Михайла Шамоліна, одного з керівників проекту оптимізації бізнесу в корпорації. Шамолін очолив феросплавну дирекцію. Менш ніж за рік роботи на Віктора Пінчука колишній консультант запровадив ще кілька проектів з оптимізації продажу феросплавів і залучив до переробки шлакових відвалів в’язнів місцевої тюрми. За словами менеджерів Інтерпайпу, результат нововведень Шамоліна — зростання продажу феросплавної продукції на 25-30%.
Закриті двері
«McKinsey зацікавлена у співпраці виключно з найбільшими корпораціями», — розповідає партнер компанії Денис Бугров. Те саме кажуть у BCG. Компаніям середньої руки поповнити клієнтську базу «великої трійки» навряд чи вдасться. В Україні три консалтингові агенції працювали, зокрема, з SCM, Інтерпайпом, банком «Аваль» та ще кількома великими фірмами.
Своїх доходів компанії «великої трійки» не розкривають. Вважається, що найбагатшою є McKinsey — за неофіційними даними, її дохід у 2006 році становив $3,8 млрд, BCG — $1,8 млрд. Bain & Company є найзакритішою з трьох компаній: консультанти вкрай рідко спілкуються з пресою і не називають своїх клієнтів.
«За деякими оцінками, світовий ринок послуг, які надаються консультантами з управління, перевищує $50 млрд. Але точних цифр ніхто не знає. Багаті компанії оточені всілякими консалтинговими фірмами, які намагаються відібрати у них якнайбільше грошей, щоб прогодувати своїх дорогих працівників», — у такій несхвальній формі відгукується про компанії «великої трійки» відомий у світі консультант Джек Траут, основоположник маркетингу і власник консалтингової фірми Trout & Partners. Траут упевнений: витрати на бізнес-консультантів у більшості випадків себе не виправдовують.
Класичний приклад — компанія AT&T. За 1989-1994 роки корпорація витратила на консультантів понад $500 млн, однак це не допомогло їй уникнути кризи в середині 90-х. На початку 90-х консультанти з McKinsey порекомендували AT&T відмовитися від виходу на ринок мобільного зв’язку, вважаючи, що ринок буде нішевим і малоприбутковим. У підсумку мобільний зв’язок дістався конкурентам AT&T, а саму корпорацію в 2005 році поглинула SBC, яка ще 1985-го була одним із підрозділів AT&T. Компанія Railtrack, що входила до корпорації «Британські залізниці», взагалі збанкрутувала після серії аварій залізничних потягів. Як вважають аналітики, суто з вини McKinsey: консультанти настійливо радили їй зменшити витрати на розвиток інфраструктури Railtrack, щоб збільшити прибуток акціонерів.
Часто консалтери помічають у компаніях проблеми, яких не бачать топ-менеджери. Але їхні рекомендації іноді виглядають простими і навіть наївними. Утім, більшість акціонерів великих компаній все-таки довіряють порадам фахівців «великої трійки», а не висновкам найманих директорів. Спрацьовує психологія власника: сторонньому фахівцеві повірити простіше, ніж своєму підлеглому. Та й співпраця з консультантами — хороший тон у великому бізнесі. Якість консультацій — справа десята.
Варяги McKinsey Консультанти московського офісу McKinsey — одні з найбажаніших фахівців
на українському ринку топ-менеджерів. Українські олігархи пропонують їм позиції,
не нижчі за директорські, з відповідною компенсацією
| Інтерпайп (голова правління) | Геннадій Газін | З лютого-2007 і донині | Старший партнер McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (голова консультаційної ради, до 2007 року — голова правління) | Ігор Ярославцев | З 2003 року і донині | Консультант McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (перший заступник голови правління) | Максим Басов | З 2004-го по квітень 2006-го. Нині генеральний директор російської компанії «Металлоинвест» | Консультант McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (керуючий директор феросплавного бізнесу) | Михайло Шамолін | З січня-2004 по грудень-2004. Нині віце-президент компанії «МТС» (РФ) | Консультант McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (віце-президент з портфельних інвестицій, злиттів і поглинань) | Ігор Шленський | З 2004-го по травень 2005-го. Нині директор російської компанії прямих інвестицій А1 (входить до «Альфа-Групп») | Консультант McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (заступник голови правління з розвитку бізнесу, віце-президент феросплавного бізнесу) | Сергій Соколов | З 2003 по 2004 рік | Консультант McKinsey (Москва) |
| Інтерпайп (віце-президент зі стратегії та розвитку) | Лев Ніколау | З 2002 по 2004 рік. Нині виконавчий директор ВАТ «Мосинжстрой» (РФ) | Консультант McKinsey (Москва) |
| System Capital Management (директор з розвитку бізнесу) | Ілля Архипов | З грудня 2005 року і донині | Консультант McKinsey (Москва) |
| Перший український міжнародний банк (голова спостережної ради) | Хорст Бек | З 2004 року і донині | Директор McKinsey (Москва) |
| СКМ-Фінанс (генеральний директор) | Лайош Фаркаш | З 2004 року і донині | Старший менеджер McKinsey (Москва) |
| System Capital Management (директор з персоналу) | Наталя Ізосимова | З січня-2005 по липень-2007 | Директор з професійного розвитку у Східній Європі McKinsey (Москва) |
| Метінвест-холдинг (директор зі стратегії та інвестицій) | Андрій Большаков | З 2005 року і донині | Консультант McKinsey (Москва) |
| За даними Інтерфакс-Україна, відкритих джерел, Контрактів | |||
Портрет консультанта з «великої трійки»Вік: 29-30 років
Освіта: вища технічна, МВА в одній із бізнес-шкіл (краще Harvard Business School, Wharton Business School, INSEAD)
Досвід роботи:
· продавець у магазині (1 рік)
· менеджер з продажу у великій компанії (1,5-2 роки)
· директор з продажу у великій компанії (3-4 роки)
· бізнес-консультант (3-4 роки)
Характер: комунікабельний, допитливий, наполегливий, лідер, легко сходиться з людьми, має відмінний дар переконання, маніпулятор
Особистісні якості: аналітик, трудоголік, стратег
Хобі: рафтинг, парапланеризм, скейтбоардинг
Сімейний стан: одружений/одружена, двоє дітей
Теоретики бізнесу
McKinsey
Інженерно-аудиторську фірму McKinsey & Company в 1926 році заснував Джеймс Маккінзі, професор університету Чикаго. Компанія консультувала промислові компанії і займалася аудитом. У 1937-му Маккінзі помер, а McKinsey опинилася на межі банкрутства. Відродив компанію один з її працівників Марвін Бауер, який очолював McKinsey & Co. протягом близько десяти років
У новій компанії Бауер запровадив новий принцип добору кадрів. Маккінзі вважав за краще наймати інженерів, які напам’ять знали принципи виробництва тієї чи іншої продукції; Бауер зробив ставку на випускників Гарвардської бізнес-школи: інтелект і знання про управління бізнесом важливіші за специфічні навички у сфері виробництва, вважав він. Від інженерних проектів компанія швидко перейшла до стратегічного консалтингу. З 1950-го по 1967-й річний дохід McKinsey зріс з $2 млн до $20 млн. До числа клієнтів компанії за цей період увійшли Банк Англії, PepsiCo, General Electric, General Motors, президенти США, Ватикан та уряд ФРН.
McKinsey — закрите акціонерне товариство, організація партнерів. У кожному офісі (а їх налічується більш ніж 80) є старший і кілька молодших партнерів компанії, яким і належать акції McKinsey. У разі звільнення колишні партнери продають свою частку.
Консалтингова компанія включена до рейтингу найбільших приватних компаній Forbes: за оцінками журналу, в 2005 році дохід McKinsey становив $3,8 млрд (65-те місце у рейтингу). Має найрозгалуженішу мережу офісів і представництв серед консалтингових фірм плюс значний штат фахівців: 83 офіси у 45 країнах світу, 13 тис. працівників.
The Boston Consulting Group
Компанію заснував Брюс Хендерсон у 1963 році в Бостоні. Спочатку BCG була консалтинговим підрозділом американського банку Boston Safe Deposit and Trust Company, проте невдовзі Хендерсон викупив бізнес. У консалтинг Хендерсон подався не випадково: світ стояв на порозі буму M&A, активно розвивалася промисловість, доходи консультантів з кожним роком зростали. До створення власної справи Хендерсон встиг закінчити університет Вандербільта за спеціальністю інженер-механік і бізнес-школу в Гарварді, а також обіймав топ-посади у великих компаніях.
BCG зайняла лідируючі позиції на ринку консалтингу, зробивши ставку на стратегічний менеджмент. Вона стала не просто консалтинговою фірмою: компанія спеціалізувалася на розробці стратегій розвитку великого бізнесу. Пізніше, у 1998 році, BCG відкрила власний Інститут стратегій. А в середині 70-х фахівці компанії розробили знамениту Бостонську матрицю, яка принесла BCG всесвітню славу і багато нових клієнтів.
Кадрову політику Хендерсон скопіював у компанії McKinsey: BCG і McKinsey воюють за найкращих студентів відомих бізнес-шкіл. Зараз у BCG працює 3 тис. консультантів (усього в компанії 5 тис. співробітників), 61 офіс розташований у 37 країнах світу. У 2007 році BCG посіла 8-ме місце у рейтингу журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців».
BCG вважають найвідкритішою компанією «великої трійки». Вона розкриває свої фінпоказники ($1,8 млрд доходу в 2006 році) і нерідко імена своїх клієнтів. Серед російських клієнтів компанії — ЄБРР, Альфа-Банк, «Сбербанк», «Вимм-Билль-Данн», мерія Санкт-Петербурга тощо.
Bain & Company
Компанію заснували у 1973 році вихідці з Boston Consulting Group Біл Бейн і шість його колег. Це найзакритіша компанія з «великої трійки». За кодексом етики, розробленим самим Бейном, консультантам не дозволяється мати візитні картки. Компаніям-клієнтам Bain присвоює порядкові номери, а фахівці не мають права згадувати імена клієнтів навіть у приватних бесідах. Бейн також вважав за правильне працювати лише з однією компанією з певної галузі, щоб уникнути конфлікту інтересів. Щоправда, з часом компанія перестала дотримуватися цього принципу.
Основна мета Bain — зростання вартості компанії-клієнта. Тому консультанти Bain віддають перевагу довгостроковій співпраці з бізнесменами перед роботою над короткостроковими проектами. Біл Бейн увів практику порівняння зростання акцій компаній-клієнтів з індексом Dow Jones industrial average (індекс американських промислових корпорацій). Зараз папери клієнтів консультанти Bain зазвичай порівнюють із S&P500 (індекс світових компаній з найвищою капіталізацією). «Клієнти Bain зростають учетверо швидше за ринок», — пише компанія на своєму веб-сайті.
На початку 80-х Bain почала викуповувати міноритарні частки у власності компаній-клієнтів, таким чином гарантуючи свою зацікавленість у позитивному результаті роботи консультантів і розраховуючи на високий дохід від продажу акцій. Так у 1984 році з’явився фонд Bain Capital, що займається прямими інвестиціями.
За неофіційними даними, дохід Bain у 2006 році становив $1,6 млрд. У Bain & Company працює 3,7 тис. осіб, 36 офісів розташовані у 24 країнах світу.
За даними компаній, відкритих джерел
Кейс
Як консультанти McKinsey врятували «Росгосстрах» від банкрутства
49% акцій страхової компанії «Росгосстрах» у 2001 році викупила інвестиційна група «Тройка Диалог». Компанія мала у своєму розпорядженні величезну філіальну мережу: 89 дочірніх компаній, 2700 філій і представництв у Росії та країнах СНД, штат — 60 тис. осіб. Акціонери вважали це її перевагою (таку мережу філій мали хіба що «Сбербанк» і «Почта России»). Однак доходи «Росгосстраха» падали, а філіальна мережа виявилася тягарем для компанії, оскільки реальними операціями займалися тільки 52 дочірні фірми, при цьому в 37 з них бракувало статутного капіталу, 15 перебували в передбанкрутному становищі.
Акціонери компанії запросили консультантів McKinsey діагностувати бізнес. Окрім непрацюючих доньок було виявлено чимало інших проблем. У СК «Росгосстрах», створеній на базі радянського «Госстраха», було відсутнє поняття «продаж», більшість працівників були фахівцями старої формації (середній вік агентів перевищував 50 років), плинність кадрів становила 25% на рік.
Інша глобальна проблема в компанії, на думку консультантів, — відсутність централізованого маркетингу і профільного департаменту, не було також єдиного фірмового стилю оформлення офісів компанії. У результаті потенційні споживачі плутали бренд «Росгосстрах» з «Ингосстрахом». Проблеми були і в продуктовому ряді страховика: багато з пропонованих послуг не відповідали потребам клієнтів, до того ж вони не були уніфіковані для всього «Росгосстраха» (доньки найчастіше продавали зовсім різні продукти). Рішення топ-менеджерів з головного офісу доходили лише до частини працівників у регіонах.
У 2002 році консультанти McKinsey розробили програму порятунку і розвитку компанії на наступні чотири роки. Передусім Росгосстрах перетворили на вертикально інтегрований холдинг. 89 дочірніх фірм, які були самостійними юрособами, ввели до складу десяти регіональних центрів у формі ТОВ. Щоправда, деякі великі доньки не бажали підпорядковуватися центральному офісу — довелося звільнити 25 директорів. На вакантні позиції запросили молодих менеджерів з досвідом роботи на фінансових ринках.
Ребрендинг почали з розкручування нових продуктів компанії (замість традиційної масової реклами бренда «Росгосстрах»). У результаті кожен другий респондент, який брав участь в опитуванні, проведеному після ребрендингу, в числі відомих йому страхових компаній називав «Росгосстрах» (конкуруючі «Ингосстрах» і «РОСНО» знали тільки відповідно 39 і 36% опитаних).
У підсумку тільки на рекламу та маркетинг 2003 року акціонери витратили $20 млн, на IT-системи — $100 млн. Загалом витрати на реструктуризацію зашкалили за $200 млн (початковий кошторис витрат — $162 млн).
У компанії впевнені, що досягли поставлених цілей: у 2004 році СК «Росгосстрах» збільшила доходи майже на 60% (вдвічі перевищивши темпи зростання російського страхового ринку).
Джерело: діловий тижневик «Компанія»
Поради
Як потрапити до «великої трійки»
Представники «великої трійки» дуже рідко беруть на роботу студентів, яких свого часу запрошували на свої конференції. При вступі до McKinsey досвід роботи обов’язковий, хоча самі консалтери це заперечують. Щоб потрапити в компанію «великої трійки», бажано протягом кількох років пропрацювати в одній з великих корпорацій, потім вирушити за МВА до Європи або США. Такий довгий шлях у консалтинг цілком виправданий: навіть консультант-початківець McKinsey отримує від $150 тис. на рік плюс річні бонуси (у відсотках від суми реалізованих проектів) без урахування медичної страховки та можливості отримати пільговий кредит на автомобіль і квартиру.
Вимоги
Обов’язково:
1. Надіслати в один із офісів компанії резюме, розгорнутий мотиваційний лист і копію документа про здобуття вищої освіти із вказівкою середнього бала.
2. Пройти тест на IQ, який часто включає питання на виявлення психологічних особливостей претендента, його стресостійкість.
3. Пройти співбесіду, розв’язати 1-2 бізнес-кейси. Співбесіда триває близько години. За цей час консультанти намагаються з’ясувати мотивацію претендента на роботу в консалтинговій компанії, його спритність, комунікабельність, наявність лідерських якостей. Роботодавець пропонує бізнес-кейси або з практики самої компанії (без згадування конкретних фірм), або придумані самими консультантами. Приміром, бізнес-кейс може описувати якусь проблему в компанії або ж виглядати як запитання «Скільки автозаправок у США?» або «Чому кришки каналізаційних люків круглі?». При цьому для екзаменаційної комісії важливою є не так відповідь, як хід думок кандидата в консультанти. Розв’язання кейса має бути нестандартним, показувати, що за плечима співрозмовника значний досвід роботи в бізнесі.
Бажано:
4. Закінчити ВНЗ за технічною спеціальністю або здобути науковий ступінь з математики, фізики чи економіки.
5. Пропрацювати за спеціальністю провідний інженер, менеджер середньої ланки, економіст, маркетолог щонайменше три роки у великій компанії. Що вищою є раніше обіймана посада, то більше шансів влаштуватися на роботу в одну з компаній «великої трійки».
6. Здобути ступінь МВА в одній із Топ-30 світових бізнес-шкіл.
7. Бути чарівним і приємним співрозмовником. На інтерв’ю часто присутні майбутні начальники кандидатів, які передусім оцінюють, чи зможуть вони спрацюватися з конкретним претендентом.
|