№ 26 вiд 30-06-2008
|
|
Український дiловий тижневик
"Контракти" / № 26 вiд 30-06-2008 |
Секрет фірми
Топ-менеджер Coca-Cola Мухтар Кент вважає, що економічна криза в США істотно не вплине на показники компанії, оскільки
80% прибутку вона отримує за межами Північної Америки
В інтерв’ю Контрактам Мухтар Кент, головний виконавчий директор The Coca-Cola Company, розповів про те, що:
1) малий бізнес може навчити
транснаціональну компанію поважати гроші
2) через свою зарозумілість і самовпевненість Coca-Cola не збудувала завод під Одесою
3) вигідні контракти можна
укладати і в аеропорті
4) сумує за Україною
Ви пройшли шлях від звичайного стажиста до генерального директора
транснаціональної корпорації і мали можливість побачити бізнес усієї структури
Coca-Cola із самого низу. Про що ви зазвичай думаєте, порівнюючи великий і
малий бізнес?
— Насамперед про те, чи багато чого глобальні корпорації і невеликі магазини можуть навчити один одного. Власники кількох полиць часто обмежуються швидкоплинними потребами, а великий бізнес може навчити їх переваг довгострокової співпраці, планування. Водночас малий бізнес нерідко недооцінюють, зверхньо поглядаючи на нього. Але саме він може навчити транснаціональні компанії реального духу підприємництва, продуктивності, швидкості реакції на потреби ринку, гнучкості, руху, поваги до грошей.
І які уроки власник невеликого магазину може дати виконавчому директорові The Coca-Cola Company?
— Швидкості, агресивності, здатності зосереджуватися на результаті. Адже останнє для невеликих компаній важливіше, ніж для глобальних корпорацій. Якщо вони не прагнутимуть перемоги, конкуренти їх просто знищать. Великі корпорації можуть дозволити собі помилки і часто навіть не відчувають незначного погіршення роботи.
Чого ж у такому разі їм боятися?
— Конкуренція стає дедалі жорсткішою. Компанії з Китаю, Індії, Бразилії масово виходять на ринок. І якщо такі транснаціональні корпорації, як Coca-Cola, General Electric, General Motors, не зміняться і не стануть дисциплінованішими, агресивнішими, більш сфокусованими на результаті, якщо не спростять складні бюрократичні процедури всередині своїх компаній, то не виживуть. Несподівано на вершині піраміди опиняться китайські, індійські, бразильські й, можливо, українські компанії.
Ви хочете сказати, що найважливіше завдання — порятунок Coca-Cola?
— Ні, я не сказав про потребу негайного порятунку компанії. Однак якщо ми
хочемо й надалі домінувати у світі, нам доведеться змінюватися. Адже світ
змінюється так швидко! З’являються нові гравці. Хто б міг подумати 10 років
тому, що енергозабезпечення європейського континенту контролюватиме Газпром або
що в Індії хазяйнуватиме Tata? Тоді ніхто про них навіть не чув. Але
топ-менеджери цих компаній виявилися спритнішими і дали урок конкурентам.
Що ж має робити Coca-Cola, щоб уникнути таких уроків?
— Найважливішими завданнями для нас є зростання всіх показників і збільшення доходів акціонерів. Але, підкреслюю, для цього компанії треба бути гнучкішою, інноваційнішою, швидшою, ніж раніше. Зараз ми перші на більшості ринків, навіть на таких специфічних, як Китай, Японія, Латинська Америка. І докладемо всіх зусиль, щоб зберегти лідерство.
Чи завжди підрозділи, якими ви керували, мали ту гнучкість, про яку ви говорите?
— Безумовно, помилки були. З 1999 по 2004 рік я працював у Туреччині в компанії Efes, що є одним із ботлерів Coca-Cola. За ці п’ять років вона виросла з локальної пивобезалкогольної компанії в регіональну корпорацію з багатомільярдною капіталізацією. Я безпосередньо брав участь у виведенні її на IPO. Але в 2004-му компанія раптом перестала зростати. Це сталося тому, що ми були надто самовпевненими і зарозумілими. А що таке зарозумілість у бізнесі? Нескінченне перебування в офісі, відсутність постійного контакту з дистрибуцією та роздробом. Думаю, саме з цієї причини ми так і не змогли запустити завод в Україні, під Одесою — не стали заглиблюватися й прораховувати прогнози споживання нашої продукції, які, на перший погляд, видалися непривабливими.
А самі ви наскільки є оперативними? Чи здатні приймати нетрадиційні рішення у нестандартних ситуаціях?
— Як відповідь наведу приклад зі свого життя, подібних до нього було
достатньо. На одному з локальних ринків обсяг продажу нашого основного
конкурента вдвічі перевищував цей показник в інших країнах. Щоб змінити
ситуацію, Coca-Cola мала купити компанію — партнера свого конкурента. Я кілька
разів робив 
пропозицію її власникові, але він уникав зустрічей зі мною. А
якось, побачивши мене, просто втік. Я знав, що цього дня він планував летіти до
Німеччини — критично важлива угода зривалася. Тоді я вирушив услід за ним до
аеропорту. Там підійшов до касира і, вказуючи на спину втікача, попросив:
«Продайте мені квиток на той самий рейс, яким летить ця людина». У літаку ми
зустрілися, і тікати йому було нікуди. Словом, контракт ми підписали
безпосередньо у VIP-залі аеропорту у Франкфурті, після чого я відразу ж вилетів
до Атланти, щоб завірити угоду в юристів, а через 36 годин повернувся освоювати
нове придбання.
Цього року зростання американської економіки сповільнюється ще швидше, ніж минулого. Як це може вплинути на стратегію розвитку вашої компанії?
— Навряд чи варто заперечувати той факт, що погіршення економічного стану США вплине на наш бізнес у Північній Америці. Безумовно, ми шукатимемо можливостей знизити свою націнку і націнку наших ботлерів, нехай навіть це призведе до зменшення прибутку. Однак 80% операційного прибутку ми отримуємо за межами Північної Америки, і ці підрозділи зараз сильні як ніколи.
Ви хочете сказати, що економічні проблеми в США практично не вплинуть на бізнес Coca-Cola?
— Я впевнений у спроможності корпорації досягти стабільних показників розвитку в довгостроковій перспективі. Наш бізнес рівномірно розподілений географічно. Компанія показує найдинамічніше зростання у світі з-поміж підприємств споживчого сегмента, який, своєю чергою, аналітики вважають найбільш інвестиційно привабливим. І ми орієнтовані на те, щоб скористатися можливостями, які відкриваються, для зміцнення позицій по всій земній кулі. Наша мета — бути № 1 у світі в усіх категоріях безалкогольних напоїв.
Наскільки важливою є для компанії Coca-Cola Україна? І що можете сказати про довгострокові плани розвитку компанії в нашій країні?
 |
|
|
— Ваша економіка має неймовірний потенціал зростання, тому перед виробниками споживчих товарів, зокрема перед Coca-Cola, відкриваються великі перспективи. Протягом найближчих трьох років ВВП України щороку зростатиме щонайменше на 5%, а слідом за ним і рівень споживання товарів. Я очікую різкого збільшення обсягів продажу нашої продукції вже цього року.
За 15 років роботи у вашій країні ми інвестували у своє українське підприємство понад $350 млн і здобули безцінний досвід роботи на цьому ринку, навчившись отримувати прибуток і будувати довгострокові плани, виходячи з його специфіки. І надалі інвестуватимемо в бізнес у вашій країні. Зокрема, вивчаємо можливість відновлення нашого заводу у Львові.
Я пишаюся тим, що брав особисту участь у розвитку бізнесу Coca-Cola в Україні: у 1998 році відкривав завод під Києвом, що досі залишається одним із наших найбільших підприємств у Європі. Тоді я часто бував в Україні й дуже сумую за тими часами.
Торік Pepsi придбала найбільшу в Україні компанію з виробництва соків Sandora. Coca-Cola планує розвивати соковий бізнес в Україні?
— На ринку соків перед нами відкриваються великі можливості. І ми очікуємо посилення конкурентної боротьби. Зараз ви можете спостерігати зростання активності основних операторів ринку в рекламі та продажу. Sandora, звісно ж, вийде на показники, яких від неї очікує новий власник, але для цього знадобиться час. Торік частка Pepsi на ринку газованих напоїв України становила лише 5%, що приблизно втричі менше, ніж у Coca-Cola. Що ж стосується соків, то ми активно інвестуємо у просування на українському ринку брендів Rich і «Добрий». Уже є перші плоди — їх продаж за перше півріччя 2008 року зріс удвічі порівняно з аналогічним періодом минулого року.
Чи відчуває Coca-Cola в Україні конкуренцію з боку місцевих брендів?
— Споживачі кожної країни мають свої особливі уподобання, улюблені місцеві бренди. У вашій країні сектор напоїв останніми роками динамічно зростає, чому, зокрема, сприяли економічні реформи.
Я впевнений, що конкуренція корисна всім. Передусім, звісно ж, споживачам, але також і самим конкуруючим компаніям. Завдяки суперництву ми вчимося чіткіше вгадувати очікування покупців і в такий спосіб розвивати власний бізнес. Наприклад, Coca-Cola, на відміну від багатьох конкурентів, може похвалитися налагодженим виробництвом та дистрибуцією. І я задоволений тим, як українці сприймають бренд Coca-Cola.
І все ж таки як виходите із ситуації, коли уподобання споживачів на різних ринках істотно різняться? Наприклад, українці люблять компот, якого в США або Німеччині й близько немає.
— А ми не виходимо. Ми просто пропонуємо нашим споживачам можливість вибору. Намагаємося виробляти кращі напої в тих товарних категоріях, яких потребує ринок. Тому цілком логічно розраховуємо на те, що споживач зробить вибір на користь нашого продукту.
В Україні Coca-Cola активно апелює до місцевих національних цінностей. Спонсорує етнофестивалі, прикрашає промопродукцію зображеннями снопів, вуликів, різнобарвних стрічок. Хіба така маркетингова стратегія є типовою для Coca-Cola?
— Coca-Cola — найбільш міжнародна з усіх міжнародних компаній. Ми присутні більш ніж у 200 країнах — навіть в ООН менше членів. Але на кожному локальному ринку ми справді наголошуємо на національних особливостях, пропонуємо багато внутрішніх програм. І Україна в цьому сенсі не є винятком. У Греції та Італії спонсоруємо археологічні розкопки, у Росії розробили спільні програми з музеєм Ермітаж. Тож споживачі в усіх країнах сприймають Coca-Cola як частину свого повсякденного життя, попри те що це транснаціональна корпорація.
Нещодавно ви отримали в управління весь бізнес Coca-Cola. На вирішення яких завдань спрямували зусилля у першу чергу?
— Довгий час ми з Невілом Ісделлом (колишнім головним виконавчим директором The Coca-Cola Company. — Ред.) розробляли стратегію розвитку компанії. І наші довгострокові бізнес-плани не зміняться. Насамперед компанія має створити ефективний центр управління всім бізнесом, а також переконатися, що на всіх ключових ринках ми розвиваємося правильно. Coca-Cola також потрібно відновити колишні темпи зростання в Північній Америці. Цей ринок нам просто життєво необхідний, і перемога тут вирішує все.
Персона
Мухтар Кент, головний виконавчий директор The Coca-Cola Company.
Народився в Нью-Йорку 1 грудня 1952 р.
Освіта: У 1971 р. закінчив Tarsus American College (Адана, Туреччина), в 1978-му — University of Hull (Галл, Велика Британія), здобувши ступінь бакалавра економічних наук. Здобув ступінь МВА у Sir John Cass Business School/London City University (Лондон, Велика Британія)
Компанія
The Coca-Cola Company заснована у 1886 р.
Випускає 2,8 тис. найменувань продуктів. Виручка у 2007 р. становила $28,86 млрд, чистий прибуток — $5,98 млрд
|