№ 21 вiд 26-05-2008
|
|
Український дiловий тижневик
"Контракти" / № 21 вiд 26-05-2008 |
Секрет фірми
Як колишній фельдшер
швидкої допомоги Михайло Радуцький вирішив дати
ляпаса державній медицині й заснував на зароблені в шоу-бізнесі
гроші приватну клініку «Борис»
В інтерв’ю Контрактам
Михайло Радуцький, президент
і співвласник клініки «Борис»
розповів про те, що:
1) щоб приватна клініка
була успішною, вона має бути антиподом державних медустанов
2) досвід роботи в
шоу-бізнесі допомагає заощаджувати мільйони на піарі та
рекламі
3) везіння для бізнесмена важливіше за хорошу
освіту та досвід
4) медики-іноземці
працездатніші й обходяться дешевше
Ставши лікарем, ви
продовжили сімейну традицію?
— Змолоду пов’язував своє майбутнє тільки з медициною. Моя мати була медиком, а батько — економістом, я в результаті став менеджером від медицини. Після закінчення школи вступив до військового медучилища, підробляв санітаром у лікарні, масажистом. Здобувши освіту, влаштувався фельдшером бригади швидкої допомоги. Але медицина тоді була в жалюгідному стані, зарплати в медиків були мізерними, а я рано одружився, у мене з’явилася дитина. Крім того, на швидкій чергував добу, а наступного дня підробляв масажем — їздив по всьому Києву від клієнта до клієнта і через півтора року вже не міг витримувати такого режиму. Думав тоді: ще півроку — і просто розсиплюся. Тому вирішив змінити рід діяльності й пішов у шоу-бізнес.
Чому туди?
— Допомогли везіння, потрібні знайомства і моя активність. Знайшов знайомих, які працювали у цій сфері й наважилися взяти мене, людину без досвіду. Зокрема, мені допоміг Віктор Самойленко — один їх найвідоміших сьогодні телепродюсерів. Ми возили в Україну російських артистів, організовували їхні концерти по всьому Союзу, а пізніше й за кордоном.
На них можна було більше заробити, ніж на українських?
— А на вітчизняних артистах взагалі можна щось заробити? Зараз не можна, а тоді й поготів. Корпоративи ще приносять їм якісь гроші, але сумніваюся, що хтось заробляє на сольних концертах, продажу дисків, — наші зірки живуть тільки за рахунок спонсорів, а тоді навіть цього не було. За п’ять років роботи в шоу-бізнесі я спробував себе в різних якостях — від адміністратора до концертного директора. Але більшою мірою займався діяльністю, яка зараз називається продюсуванням.
Єльцина вже немає, Березовський напевно не приїде. Кого ще запросити на ювілей клініки?
Нерідко доводилося показувати ікла, наприклад, у Росії. Організовувати концерти там було дуже складно, оскільки конкуренція була високою й опоненти створювали нам багато перешкод, наприклад, зривали афіші з анонсами концертів, які ми організовували. Тому іноді їх навіть доводилося відміняти. Але, слава Богу, нам вдалося уникнути «співпраці» з бандитами, які тоді активно опікували організаторів концертів і вимагали від них винагороду. Зробити це в той час було нелегко, але мені просто поталанило. Загалом вважаю, що дуже важливу роль у бізнесі відіграє саме везіння. І хай там що мені сьогодні розповідають про потребу в освіті, досвіді, вважаю, що без везіння нічого не вийде.
Коли ви вирішили, що з шоу-бізнесу час знову піти в медицину?
— Коли мені здалося, що зібрав достатньо грошей для відкриття свого бізнесу в медицині.
Чому саме в цій сфері?
— Через існуючу систему державного медичного обслуговування я втратив матір, і пам’ять про неї спонукала повернутися в медицину. Йти кудись найманим лікарем не хотів: по-перше, було нікуди, по-друге, до того моменту я не практикував уже п’ять років, і мені як лікарю ціна була невисока. Тому вирішив заснувати й очолити клініку.
Чому ви були впевнені в успішності починання, адже були медиком, концертним директором, але не бізнесменом?
— Мені допоміг неоціненний досвід роботи в державній медицині. Я бачив цю кухню зсередини, всі її недоліки і точно знав, як побудувати ефективну медичну систему.
І як же?
— Треба було створити антипод державної системи. Від початку моя клініка задумувалася як цілковита протилежність Жовтневої лікарні. Вважаю, що її медперсонал демонстрував найгірше ставлення до хворих на початку 90-х років. Усе погане, що там бачив, урахував і уникнув цього, будуючи свою клініку. І за це вдячний Жовтневій лікарні: якби не вона, мабуть, не було б і «Бориса».
Який капітал ви вклали в клініку?
— Близько $30 тис. Тоді я думав, що, маючи таку суму, можна розвивати бізнес, але виявилося, що приватна медицина — це бездонна бочка.
Чому клініку назвали «Борис»?
— На честь батька, він помер у день, коли ми зареєстрували клініку.
А хіба не на честь кримінального авторитета Бориса Савлохова, який також дав гроші на клініку?
— А також на честь Бориса Єльцина, Бориса Березовського, хто ще з відомих людей має ім’я Борис? На ювілей клініки я навіть планую влаштувати шоу Борисів: зібрати всіх відомих особистостей із цим ім’ям, яких записували у її співвласники. Як би вижила клініка, якщо Савлохов і весь його клан були знищені? Свого часу говорили, що клініка належить Єльцину, а після того як під час помаранчевої революції ми відправили машину швидкої допомоги на майдан Незалежності, стали говорити, що це клініка Березовського! Ми ніколи не спростовуємо таку інформацію — навіщо, адже це чудовий піар: хтось обов’язково прийде тільки для того, щоб дізнатися, яке обслуговування у клініці Єльцина або Березовського.
Хто ж тоді створював клініку разом із вами?
— Дмитро Гордон, мій давній друг, і ще одна людина, з якою я познайомився, працюючи в шоу-бізнесі. Нам належали рівні частки, але пізніше вони обидва вийшли з цього бізнесу. Дмитро тоді, коли йому знадобилося більше коштів для розвитку своєї газети. І мені, щоб утримувати клініку, довелося продати квартиру, машину й земельну ділянку в Кончі-Заспі. Тоді я її продав за $26 тис., а сьогодні вона коштує $15 млн. Але питання стояло гостро: або я пускаю з молотка землю, або «Борис» припиняє своє існування.
Спочатку наша діяльність
зводилася до надання послуг з відправки
українців на лікування за кордон.
Іноземні клініки, на які ми виходили
через знайомих лікарів-співвітчизників,
що виїхали туди працювати, платили нам
винагороду за кожного залученого
клієнта. Потім подумали, що потрібно
здешевити медичні послуги і найпростіші
аналізи, діагностику робити тут, в
Україні. Але почати вирішили з того, що
було близьким і зрозумілим усім, —
відділення швидкої допомоги. Офіс
організували у двокімнатній хрущовці,
автопарк складався з двох автомобілів:
Жигулів і Fiat, ледве не вручну переробленого
у карету швидкої допомоги. Свого часу
ми навіть хотіли залишити його в
господарстві як раритет, щоб пізніше,
коли станемо на ноги, зробити з нього
пам’ятник. Але у скрутні часи, коли
виникла потреба в грошах, продали його.
Через півроку вже змогли купити перші
професійні машини швидкої допомоги, їм
було 10 років, зате коштували вони по 800
марок.
Лікарів у свою швидку я запросив з 8-ї підстанції швидкої допомоги на Борщагівці, у якій працював після закінчення училища. Усі шестеро фахівців досі працюють у «Борисі» й вважаються золотим фондом клініки.
Як переконували людей, які знали тільки безкоштовну радянську медицину, платити за медпослуги?
— Так само, як і зараз, — піаром і рекламою. У газеті «РІО» розміщали оголошення, тоді це був дуже дорогий, але дієвий спосіб реклами. Пізніше зняли перший рекламний ролик за участю Броніслава Брондукова. Він тоді справді хворів і за сценарієм до нього приїжджала швидка «Борис».
Сюжети всіх рекламних роликів розробляли самостійно, адже робота в шоу-бізнесі навчила мене правильно піаритися. Клініка і досі не користується послугами рекламних або піар-агенцій для розробки стратегії просування — усе робимо самі й поки що чудово справляємося. А які величезні гроші заощаджуємо! Адже, наприклад, у провідній мережевій рекламній агенції вартість послуг з брендування, розробки стратегії може становити від $500 тис. Заощаджені кошти спрямовуємо на придбання обладнання, ремонт будівлі, оплату роботи персоналу. Наша піар-стратегія була такою потужною, що з 1993 по 1998 рік бренд «Борис» був набагато вагомішим за його зміст, а популярність випереджала розвиток компанії.
У чому це виражалося?
— У рівні нашої реклами і піар-стратегії. Ми, не звертаючись до професійних рекламістів, створювали цікаві рекламні ролики, робили таку якісну зовнішню рекламу, що фахівці, оцінюючи рекламний бюджет, думали, що він у десятки разів більший. А люди, дивлячись на рівень та обсяги нашої реклами, приходили в клініку, уявляючи собі величезний приватний госпіталь з мільярдним бюджетом і парком карет швидкої допомоги в сотню одиниць. Насправді ж ми тільки розвивалися.
 |
|
|
Але на самому початку ми зробили дуже велику помилку — вийшли на ринок з демпінговими цінами, чого не слід робити в жодному разі, адже знизити вартість можна завжди, а ось підняти — дуже складно. Але тоді ми цього не знали і працювали з такими низькими цінами років 3-4. Коли ж задумали змінити цінову політику, вирішили, що краще 2-3 місяці посидимо без клієнтів, але вирівняємо ціни з нашим найближчим конкурентом Медикомом, і підняли вартість послуг одразу втричі.
Налагодивши роботу швидкої допомоги, відкрили стаціонар. І в цьому була гостра потреба, адже після того, як людина скористалася нашою швидкою, класти її було нікуди, тож ми просто втрачали клієнтів, ділилися ними з іншими приватними клініками, бо у державну лікарню везти не хотіли, тому що це не медицина. Дуже багато медструктур розвинулися у великі компанії і напрацювали базу клієнтів лише завдяки тому, що у нас свого часу не було стаціонару. Розвивалися за рахунок кредитних коштів. Це зараз у «Бориса» є серйозні фінансові партнери, а тоді позичали, щось продавали і все зароблене вкладали в бізнес. Я вперше подумав про відпустку років через шість після заснування клініки. І не тому що не було часу, а тому що не було грошей.
Якою ж є рентабельність вашого бізнесу?
— Якщо на місяць виходимо на рівень 25-30%, то він вважається супервдалим. А так у середньому близько 20%.
Як за 15 років змінилася структура клієнтів клініки?
— Дуже істотно. Коли ми починали, тільки 2% населення могло собі дозволити послуги приватної медицини, сьогодні — близько 35%. І не тільки через зростання популярності медичного страхування. В Україні нарешті з’явився клас «білих комірців» — фахівці з доходом від $2 тис., які становлять основний пул наших клієнтів.
Чому «Борису» вдалося вижити, у той час як багато приватних клінік припинили своє існування?
— Коли «Борис» почав працювати, на ринку існувало п’ять великих приватних клінік, безумовним лідером серед яких був Медиком. Сьогодні «Борис» займає 75% ринку приватних медичних послуг, а з цих п’яти клінік продовжує працювати тільки Медиком. І так вийшло не тому, що ми були розумнішими за всіх, — тут, як я вже казав, було швидше везіння. Адже ми і бюджет клініки почали складати тільки кілька років тому, до цього покладалися на чуття і знову ж таки везіння.
Наша основна заслуга в тому, що нам із медустанови вдалося зробити підприємство, яке працює за всіма законами бізнесу. Наприклад, у «Борисі» немає такої послуги, яку надають тільки вдень або в будні: тут можна отримати будь-яку допомогу будь-якого лікаря цілодобово, навіть консультацію мамолога в новорічну ніч — і такий випадок у нас був. А всі державні лікарні функціонують не за правилами бізнесу, і це їхня головна проблема. Бюджет, який сьогодні держава виділяє на охорону здоров’я, достатній для нормального розвитку медицини в країні, але тільки у випадку, якщо ним правильно розпоряджатися. По суті, безплатної медицини немає і ніколи не існувало. Я був шокований, коли дізнався, що хабар за місце головлікаря районної лікарні сягає $100 тис. Отже, ці гроші якось повертаються.
За роботою конкурентів ви стежите?
— Традиційно в полі нашого зору перебувають Медиком, Євролаб і Біофармтех, на десятки інших клінік просто не звертаємо уваги. Але не дай Боже комусь із сильних гравців піти з ринку! Зникнуть сильні конкуренти — через рік не стане і «Бориса», клініка перетвориться на державну лікарню. Відсутність сильної конкуренції — це проблема для будь-якого бізнесу, адже якщо не буде конкурентів, ми не зростатимемо і не розвиватимемося: навіщо, якщо пацієнти все одно понесуть гроші нам. А поки є конкуренти, ми затягуємо паски і розвиваємося далі: постійно підтягуємося один за одним, стежимо за ціновою політикою та обладнанням, яке закуповується. Якщо дізнаюся, що хтось із конкурентів придбав нове обладнання, також купую новинку, але вже дорожчу і досконалішу. Приміром, купуємо машини швидкої допомоги по EUR100 тис. — такі самі, як і медустанови Німеччини. Так само чинять і керівники інших клінік. Якби не було конкурентів, ви думаєте, ми взяли б кредит на $17 млн на будівництво клініки?
Тільки на будівництво?
— Будівництво і закупівлю обладнання. І це ще дуже дешево вони нам обійшлися. Популярність бренда «Борис» допомогла купити обладнання за цінами, нижчими від ринкових. Провідні виробники медичної техніки фактично боролися за право розмістити на своїх сайтах інформацію про те, що обладнали перший в Україні приватний медичний проект під ключ.
Оклади лікарів у приватній клініці немаленькі, до вас, напевно, стоїть черга фахівців?
— Стояла б, якби вони були у нашій країні. З добором персоналу в нас величезна проблема, нерідко запрошуємо на роботу іноземців. Крім того, закордонні фахівці працездатніші й обходяться дешевше. Мені на співбесіді українська медсестра каже, що $700 для неї мало, вона краще вдома сидітиме, ніж отримуватиме таку зарплату, хоча в державній лікарні її ставка — 300 грн. А вітчизняні лікарі вимагають оклади вищі, ніж у швейцарських професорів.
У 1989-2000 роках в Україні
була прогалина у підготовці лікарів,
сьогодні всі хороші фахівці — літні
люди. І проблема ця світова: у США,
наприклад, брак середнього медперсоналу
становить 70%, його привозять із Філіппін,
Китаю за дуже великі гроші. Ми щороку
виступаємо спонсорами конкурсу
випускників українських медучилищ
«Найкращий за професією», але
навіть з-поміж цих фахівців вибрати
нікого. Крім того, велика кількість
медперсоналу їде працювати до Росії,
де оклади в медиків вищі у кілька разів,
та Європи. За 15 років існування «Бориса»
за кордон виїхало близько 40 лікарів
клініки. Одного з медиків, хірурга
високого рівня, який один з небагатьох
в Україні оперує підшлункову залозу та
печінку, нам вдалося повернути, але це
обійшлося клініці дуже дорого.
Наскільки дорого?
— Боюся озвучувати такі цифри у пресі. Повірте, для українського обивателя, навіть заможного, це надзвичайні гроші. І всі ці витрати лягають на плечі пацієнтів, але іншого виходу в нас немає.
Яку частку у вартості послуги становить оплата праці лікаря?
— Щонайменше 33%. І зараз більшість лікарів прагнуть отримувати відсоток від вартості наданих послуг. Взяти на ставку хорошого фахівця — це диво.
Що ще формує вартість послуги?
— Амортизація будівлі та обладнання, витратні матеріали та ліки, адже ми все закуповуємо за кордоном, навіть гіпс.
В Україні немає якісного гіпсу?
— Якісний є, але, встановлюючи такі високі ціни за обслуговування в нашій клініці, не можемо накладати людині звичайний гіпс. Купуємо гіпс із замком-блискавкою, щоб за потреби його можна було зняти. Клієнт на свій смак може вибрати і його колір: рожевий, зелений. Пам’ятаю, в 2005 році лікувати свій перелом до нас прийшов один відомий політик і попросив накласти йому гіпс помаранчевого кольору. Ми виконали його прохання.
Не плануєте виходити в регіони?
— Думаємо про це. Можливо, перед Євро-2012 відкриємо в деяких регіонах філії. А поки що зводитимемо пологовий будинок, тому що в Україні є тільки один приватний пологовий будинок у клініці «Ісіда», і він уже не справляється з потоком клієнтів: у палату за $7 тис. потрапити неможливо.
Персона
Народився 5 грудня 1968 р.
Освіта: 1985-1988 рр. — Київське вище медичне училище ім. П. Гаврося
2003-2007 рр. — Національний університет фізкультури та спорту (факультет «фізична реабілітація», диплом з відзнакою)
Пишається: своєю сім’єю та клінікою «Борис»
За що соромно: за те, що змирився з думкою, ніби на виборах від нього нічого не залежить
Кредо: бути оптимістом
Хобі: риболовля
Остання прочитана книжка: Діна Рубіна «На сонячному боці вулиці»
Кар’єра
1987-1989 рр. — фельдшер виїзної бригади Київської станції швидкої допомоги
1989-1993 рр. — заступник директора компанії «Київконцерт»
1993 р. і до сьогодні — президент медичної клініки «Борис»
Компанія
Клініка «Борис» створена у грудні 1993 р. Клієнтська база налічує понад 4 тис. осіб
Штат персоналу: більш ніж 600 осіб
Зростання заробітної плати: за 2007 р. на 30%
Рентабельність бізнесу: близько 20%
Дохід за 2007 р.: 31 млн грн
|