№ 13 вiд 31-03-2008
|
|
Український дiловий тижневик
"Контракти" / № 13 вiд 31-03-2008 |
Колишній інженер, топ-менеджер «Домашньої кухні» Євген Павлик перетворив
30% киян на своїх клієнтів
В інтерв’ю Контрактам Євген Павлик, генеральний директор ТОВ «Екстрим» (мережа ресторанів «Домашня кухня»), розповів про те, що:
1) щоб впоратися з напливом
відвідувачів у фастфуді в годину пік, потрібно поставити дерев’яні меблі
2) найкращий спосіб боротьби з
працівником-крадієм — його звільнення
3) ходити на співбесіди в
конкуруючі компанії потрібно для того, щоб дізнатися плани конкурентів
4) перш ніж прийняти рішення
про звільнення з компанії, слід сходити у відпустку на два тижні
5) якщо заклад громадського
харчування хоча б на 70% відповідає всім існуючим нормам і правилам, він ідеальний
Початковою місією «Домашньої кухні» було відродження традицій радянських їдалень. А ви за часів СРСР мали досвід управління їдальнею?
— Радянськими їдальнями я не керував. Але в громадському харчуванні працював, хоча освіта в мене технічна і юридична. З 1993 року трудився в СП «Будапешт», що володіло двома кафе «Бон-Бон».
А як вас, технаря, занесло у громадське харчування?
— Після закінчення Інституту радіоелектроніки ім. Попова я працював настроювачем приймально-передавальної апаратури — станцій спостереження, виявлення — на одному з військових заводів Києва, що займався ремонтом військової техніки з усього СРСР. Коли Союз розпався, замовлень не стало. Фінансування підприємства різко скоротилося, зарплата виявилася мізерною, тож я звільнився. Півроку сидів вдома без роботи, доки мені не зателефонував товариш і не запропонував роботу в «Будапешті». Він там обіймав посаду заступника директора компанії. Я ж почав з позиції адміністратора в казино і за два роки доріс до керуючого двох закладів «Бон-Бон».
— Страви, не продані за день, зазвичай з’їдають працівники ресторану
Вам товариш допомагав просуватися кар’єрними сходами?
— 90-ті роки стали новим непом. Тоді можна було самотужки досягти всього й одразу. Хоча заслуга товариша в моєму швидкому кар’єрному зростанні, безумовно, також була.
Чи легко вам, виробничникові, було працювати у сфері обслуговування?
— Дуже складно. І донині складно. Основна складність була і залишається — змусити людей працювати. У шкільні часи я мріяв стати археологом, досить серйозно займався археологією і навіть намагався вступити до педінституту на історичний факультет. Коли всі мої однолітки грали у футбол, я сидів над книжками, займався англійською, навчався в Малій академії наук. І навіть у страшному сні не міг уявити себе працівником сфери обслуговування.
Але мене дуже змінила армія. Мої близькі казали, що я повернувся звідти іншою людиною. Крім того, я рано одружився, у мене з’явилися діти. А після смерті батька на мої плечі лягла ще й турбота про матір, сестру та племінницю. Свою велику родину мені потрібно було годувати. Тож у мене не було часу думати про те, подобається мені робота чи ні.
Ну, якщо спочатку ви виживали, то коли з’явився «апетит»?
— Напевно, коли я спробував зайнятися власним бізнесом. Я пішов з «Будапешта» і відкрив кафе на першому поверсі Будинку торгівлі на Львівській площі. Але, на жаль, через півтора року прогорів. Переоцінив потенціал цього місця, думав, що там буде більший потік людей. Тож кафе довелося продати, щоб розрахуватися з боргами за оренду.
Довелося знову виживати. Влаштувався на роботу в середньої руки ресторан на Бессарабці. Але паралельно підшуковував собі соліднішу роботу, розсилав резюме. І в 1999 році познайомився з власниками компанії «Екстрим», які вирішили створити мережу ресторанів швидкого харчування «Домашня кухня». У 2000 році ми відкрили перший заклад.
Концепцію «радянська їдальня за європейським стандартом» запропонували ви чи власники майбутньої мережі?
— Ідея була цілком і повністю їхня. Власники «Домашньої кухні», основний бізнес яких пов’язаний з банківською сферою, багато їздили світом і бачили, як працюють заклади подібного формату в Європі. Копіювати МакДональдс, єдиний на той час фастфуд в Україні, не хотілося. Адже в таких закладах суворо обмежений набір страв. До того ж у сегменті «домашня їжа» ніхто тоді в Україні ще не працював. Але способи реалізації цієї ідеї ми розробляли спільними зусиллями. Вирішили, що готуватимемо знайомі з дитинства страви, те, чим нас годували вдома бабусі й мами.
А чому асортимент «Домашньої кухні» вже кілька років не розширюється?
— Нема куди. Наші виробничі потужності дуже обмежені: кухню я не можу розширити за всього мого бажання. Меню в нас хоча й не збільшується, але щосезону змінюється. Взимку ми готуємо більше складних, «важких» салатів, влітку — легких овочевих і фруктових.
За яким принципом вибирали приміщення для своїх закладів?
— Усі свої приміщення, крім того, де розташовується наш пивний ресторан
«Пиваріум», ми орендуємо. Свідомо вибирали майданчики, на яких колись були
заклади громадського харчування. Тобто їх не треба було перепрофілювати, а лише
модернізувати, освіжити інтер’єр. Наприклад, тут, на вул. Богдана
Хмельницького, розташовувалася їдальня Київпроекту, а потім піцерія. Єдине нове
приміщення — у торговому центрі «Піраміда». Але ще на стадії підготовки проекту
передбачалося, що на цьому місці буде організовано підприємство громадського
харчування. Тому там проклали всі необхідні комунікації.
У перші роки свого існування «Домашня кухня» славилася низькими порівняно з іншими фастфудами цінами. Чому зараз вам складно конкурувати з іншими мережами за вартістю страв?
— Ціни в усіх приблизно однакові. Повірте, кожна мережа чітко відстежує роботу конкурентів. Раз на тиждень-два наш працівник здійснює рейди по закладах інших компаній. Якщо в якійсь мережі ціна на м’ясні страви підвищується, через два дні вона підвищиться і в нас, а потім і в інших закладах.
Після появи мереж «Два Гуся», «Пузата Хата», «Здоровенькі були», «Тралі-валі» ваш бізнес постраждав?
— Не постраждав, бо ринок і зараз відсотків на 40-50 вільний. Наприклад, найближчим часом у Києві розпочнуть роботу заклади ще двох російських мереж. Вони планують відкрити до кінця цього року по 20 ресторанів.
На ринку українського фастфуду існує несумлінна конкуренція чи діють цивілізовані правила гри?
— Найважча форма несумлінної конкуренції полягає в перекуповуванні персоналу. У нас забирали, і ми переманювали працівників. Але це стандарт: так працюють усі компанії. Наприклад, коли відкрилася «Пузата Хата», 25% її персоналу були нашими колишніми співробітниками. Але найболючіших втрат — звільнення двох заввиробництва — ми зазнали не через місцеві мережі, а через москвичів.
А вас намагалися перекупити?
— Мені тільки одного разу надійшла така пропозиція, через два роки після запуску проекту «Домашня кухня». Я навіть вирішив сходити на співбесіду: хотів дізнатися, які плани у власників нової мережі й що такого нового вони вигадали. Але, на жаль, вийшло не так, як хотів, тому що співбесіду проводила рекрутингова агенція, а не сам роботодавець.
Звісно, час від часу в мене виникають думки знову відкрити власну справу, але уявити себе поза «Домашньою кухнею» вже не можу. Приміром, два роки тому в мене виникли робочі розбіжності з акціонерами. Мене зачепили їхні деякі слова. Я образився: мовляв, не оцінили. Вирішив піти у відпустку, відпочити, подумати про те, чи продовжувати мені працювати тут. Пішов, відпочив два тижні і зрозумів, що я прикипів до «Домашньої кухні» і бачу своє майбутнє тільки в цій компанії. Мені складно було уявити, що я буду ходити на роботу в інше місце. Хоча для свіжості відчуттів місце роботи на деякий час потрібно змінити.
А власники мережі втручаються в поточну діяльність «Домашньої кухні» чи їм важливий тільки фінансовий результат?
— Вони контролюють абсолютно все. Адже цей бізнес для них один із пріоритетних. Я обговорюю з ними робочі питання кілька разів на тиждень. Але їхні зауваження сприймаю як свіжий погляд зі сторони. Ми ніколи не скандалимо, якщо вони бачать якісь вади в роботі закладів.
Вони самі обідають у «Домашній кухні»?
— Звісно. Тільки тут. Навіщо обідати десь, якщо можна це зробити в себе?
Де ви шукали персонал для своїх ресторанів?
— Працівників до свого першого закладу ми набирали за оголошенням. Тоді до нас прийшли працювати справжні доки ще радянського громадського харчування. Ми багато чого в них училися. Але за 8 років їх залишилося небагато.
Зараз дефіцит фахівців гострий, хоча плинність кадрів у нашій компанії невелика: 2-3% від загальної чисельності персоналу на рік. 70% працівників іногородні, решта — кияни. Вони працюють переважно на ключових посадах. Найбільша плинність кадрів — серед технічного персоналу: прибиральниць, вантажників, офіціантів, кухарів на роздачі. Відділ кадрів щодня шукає працівників. Молоді фахівці найчастіше приходять із палким бажанням працювати і робити кар’єру. Але в деяких цей запал дуже швидко зникає. Так, влаштувався до нас роки два тому випускник харчового технікуму і гучно заявив про своє бажання стати шеф-кухарем. Ми його попередили, що в нас шеф-кухарів немає. Такий фахівець необхідний у класичному ресторані, де головне — авторська кухня. А в нас є заввиробництва, адже ми працюємо на потоці, де пріоритетною є, насамперед, швидкість обслуговування. Тож витримав у нас цей молодий кухар лише два тижні, після закінчення яких сказав, що бути шеф-кухарем уже не хоче.
Будь-який контролюючий орган може без зусиль знайти вади в роботі закладів швидкого харчування. Чи часто їх знаходять у «Домашній кухні» і як ви домовляєтеся із представниками контролюючих органів?
— Будь-які закони, чи то для підприємств громадського харчування, чи то для будь-якої іншої сфери, виконати на 100% практично неможливо. Якщо заклад хоча б на 70% відповідає всім установленим нормам і правилам, він, я вважаю, ідеальний. У нас складнощі з контролюючими органами, звісно, виникають. Ми намагаємося виконувати всі вимоги, чесно намагаємося. Але будь-яка вимога спричиняє фінансові вкладення. Перевірок у нас справді дуже багато — щотижня, адже ми підприємство з великим оборотом. За день тільки через заклад на вул. Хмельницького проходить 2-2,5 тис осіб.
Чи доходила справа до судових позовів з боку клієнтів?
— До суду — ні. Але три-чотири роки тому була одна неприємна історія. Наша відвідувачка погодувала свою трирічну дитину спочатку салатом «Оселедець під шубою», а потім сирниками. У дитини стався розлад шлунка. Вона звинуватила в цьому нас. До суду справа не дійшла, але розглядів було дуже багато. Ми розійшлися полюбовно і навіть компенсацію не платили.
Щоб проконтролювати роботу ресторанів, ви вдаєтеся до методу «таємного покупця»?
— Місяця два чи три в нас працювала комісія, що складається зі співробітників компанії, які ходили по наших ресторанах і зображували відвідувачів, замовляли страви. Але робота цієї комісії виявилася не зовсім ефективною. Адже працівники, хоча й не були знайомі між собою, боялися один одного образити, підставити перед начальством.
Тому ми вирішили до контрольних рейдів по ресторанах залучати своїх знайомих і друзів, які не працюють у компанії. «Таємний покупець» відвідує наші заклади два-три рази на місяць. Звільнень за підсумками таких візитів не було, але покарання офіціанти, менеджери, охоронці отримували.
Чому «Домашня кухня» не працює за системою франчайзингу?
— У нас був один франчайзинговий ресторан у Дніпропетровську три чи чотири
роки тому. Він нормально працював, допоки в нашого партнера-франчайзі не
почалися проблеми з орендою приміщення, і він був змушений закрити цей
ресторан. Але розвивати далі франчайзингову мережу ми не стали, хоча нам згодом
і пропонували відкрити «Домашню кухню» у Львові. Справа в тому, що за результатами
роботи дніпропетровського ресторану нам так і не стала зрозумілою економіка
франчайзингового бізнесу. Крім того, дуже складно було налагодити контроль над
своїм закладом в іншому регіоні. І ми почали дуже обережно ставитися до
франчайзингу як такого і вирішили, що поки що зосередимемося лише на Києві.
Чому ви так повільно розвиваєтеся? Мережа «Домашня кухня» налічує п’ять закладів і один пивний ресторан «Пиваріум», у той час як у «Пузатої Хати» або «Двох Гусей», які відкрилися пізніше за вас, понад десяток ресторанів, і не лише в Києві?
— Може, у власників цих мереж більше фінансових можливостей. Ми ж працюємо винятково на кредитні гроші: кожен з п’яти закладів «Домашньої кухні» і пивний ресторан «Пиваріум» ми створювали на позикові кошти.
Які ресурси мають конкуренти — не знаю. Ну й існує, звісно, проблема приміщень, які нам пропонують. З ними завжди було важко, а зараз ще гірше. Адже нам від багатьох приміщень доводиться відмовлятися, бо успіх ресторану, насамперед, залежить від його місця розташування. Нещодавно, наприклад, ми відмовилися від приміщення на Борщагівці. Це спальний район. І там потрібно орієнтуватися на відвідувачів у ранковий або вечірній час. Та й то, ранок — під великим питанням. День випадає, бо люди у спальних районах не працюють, а живуть. І можливо, у вихідні вони прийдуть у наш заклад. Наш єдиний ресторан у спальному районі вийшов ідеальним, але він знаходиться в торговому центрі, де цілий день є потік людей. А відкривати заклад в окремому приміщенні в спальному районі сенсу немає.
Як ви вирішуєте проблему з напливом відвідувачів у годину пік?
— Спосіб найпростіший. Якщо ви помітили, у нас у ресторанах стоять дерев’яні меблі. Вони не сприяють тривалому сидінню. Адже кожне посадкове місце в ресторані за день має принести певний дохід. Попивати вино чи каву і вести повільну розмову можна в комфортнішому місці, а тут потік: прийшов — швидко поїв — пішов.
А який дохід на день вам приносить один стілець?
— Це потрібно рахувати: виторг за день розділити на середній чек... Краще розповім, як розраховується кількість посадкових місць для кожного ресторану. Біля приміщення, де планується відкрити заклад, протягом години стоїть фахівець і рахує, скільки людей за цей час проходить повз нього, просто проходить. Від цієї цифри вираховується 30%. Це і є кількість потенційно можливих відвідувачів закладу, а відтак і кількість посадкових місць у ресторані, що потім береться за основу в бізнес-плані. Користуючись цим розрахунком, ми практично завжди поцілювали в яблучко.
Через рік після запуску «Домашньої кухні» ви скаржилися на те, що крадіжки посуду у вашому ресторані досягли масштабів епідемії. Вдалося впоратися з нею чи крадіжки, як і раніше, процвітають?
— Зараз не процвітають. Напевно тому, що фастфудів у Києві побільшало й випадки крадіжок розподіляються тепер на всі заклади нарівно. Найближчим часом ми плануємо поставити в залах системи відеоспостереження. Адже відвідувачі бувають різні, а всі страви у відкритому доступі. Дуже важко потім довести, що не ми отруїли людину або що вона з’їла страву чи склянку соку випила, не дійшовши до каси. Щодня в нас таке трапляється. Охорона ловить таких відвідувачів, але ж поки з одним розбираєшся, можеш ще трьох упустити. Є й такі відвідувачі, які намагаються проскочити повз чергу, не розрахувавшись. Система відеоспостереження потрібна ще й як захист від кишенькових злодіїв. Випадки крадіжок гаманців і мобільних телефонів у нас теж бували.
Як ви боретеся з крадіжками персоналу?
— Якщо охорона ловить працівника за такою справою, ми його в той же день звільняємо. Байдуже, скільки він украв, гривню чи десять, — він украв. Крадуть м’ясо, овочі, фрукти. Буває, працівники виносять продукти в кишенях або під одягом. Особливо часто крадуть узимку, коли є можливість замаскувати продукти під багатошаровим одягом. Заговорюють охорону, передають продукти родичам. В перші роки існування нашої компанії працював у нас м’ясник, який якось намагався надати товарний вигляд уже списаному м’ясу, відмивав його, а якісне м’ясо хотів забрати додому.
За всіма маніпуляціями персоналу з продуктами на кухні спостерігає контролер, адже за законом ми не маємо права обшукувати працівника, навіть якщо підозрюємо його у крадіжці. У контролера є певний мотивуючий фактор бути пильнішим: якщо він спіймає великий «улов», отримає винагороду.
Де вирощують овочі і виробляють м’ясо, з яких готують страви у «Домашній кухні»?
— Безпосередньо з господарствами або бойнями ми не працюємо, а укладаємо договори з постачальниками, які возять продукти здебільшого з господарств Київської області. Вони вже знають наші потреби і вимоги до продуктів. Це постійні постачальники. Ми змінюємо їх тільки в тому випадку, якщо вони починають несумлінно виконувати замовлення, возять м’ясо неналежної якості і при цьому роблять вигляд, що нічого не відбувається.
Скільки м’яса споживає ваш найдохідніший ресторан?
— У середньому 5 тонн м’яса всіх видів на тиждень. Хоча щодня смакові уподобання наших відвідувачів змінюються. Сьогодні можемо більше продати битків зі свинини, а завтра — риби.
Що відбувається з непроданими стравами?
— Кілька років тому, поки ми ретельно не вивчили попит, відходів було справді багато. Ми їх просто викидали. І під шумок траплялися зловживання серед персоналу. Зараз до моменту закриття ресторану залишаються одна-дві одиниці товару. Їх, як правило, з’їдають працівники закладу. Власне, за рахунок цих страв, що залишаються, наш персонал й отримує безкоштовне харчування.
Ваші конкуренти — мережа «Два Гуся» — нещодавно відкрили суші-бар. Вам цікаво спробувати себе в іншому форматі?
— Ми плануємо побудувати мережу зі свого пивного ресторану «Пиваріум», у якому продаємо пиво власної міні-пивоварні. А ось суші-бар відкривати не плануємо. Це суперечить нашій концепції готувати домашні страви. Принаймні, у дитинстві мене суші не годували.
Персона
Євген Павлик, генеральний директор ТОВ «Екстрим» (мережа ресторанів
«Домашня кухня»)
Народився 9 квітня 1963 року в Києві
Освіта: Інститут радіоелектроніки ім. Попова, факультет радіоапаратобудування; Міжрегіональна академія управління персоналом, юридичний факультет
Сімейний стан: одружений, 4 дітей
Чим пишається: дітьми
За що соромно: за помилки минулого
Життєве кредо: не зупинятися на досягнутому
Хобі: риболовля, полювання
Остання прочитана книга: Марсель Лобе «Трагедія ордена тамплієрів»
Компанія
ТОВ «Екстрим» створено 25 березня 2000 року. Включає 5 закладів і пивний ресторан «Пиваріум»
Кількість працівників одного закладу: 216
Кількість відвідувачів одного закладу: 2750 за день
Середній чек одного закладу «Домашня кухня»: 20-23 грн
|