Завтра туризму

Наталя РЕЗНІЧЕНКО, Євгенія ПІДГАЙНА

Як співзасновник і керівник компаній з корпоративного та в’їзного туризму Володимир Рогозний пережив навалу бандитів, податківців і зміну кон’юнктури ринку

10 секунд на читання

В інтерв’ю Контрактам Володимир Рогозний розповів про те, що

1) мрійнику та генератору ідей необхідний надійний компаньйон — скептик і прагматик

2) якщо керівник відділу пропонує нові ідеї з удосконалення продукту, а його підлеглі відкрито чинять опір, краще втратити працівників, але не ідеолога нововведень

3) щоб завоювати довіру іноземних туристів, іноді доводиться працювати у збиток

4) корпоративний клієнт заплатить більше, якщо турагент надасть посильну допомогу в досягненні глибинної мети поїздки

Кар’єра Володимира Рогозного розпочалася в компанії, одним із власників якої був його батько. Так би й працювати хлопцю під чуйним керівництвом батька, якби не його амбіції, величезна кількість бізнес-ідей і прагнення вдосконалювати французьку мову. Почавши розвивати бізнес у сфері класичного туризму, згодом Володимир перекваліфікувався на корпоративний і діловий туризм. Крім того, разом зі своїм компаньйоном Рогозний розвивав й інші проекти — кейтерингову компанію, продовольчий супермаркет, майстерню реклами та компанію з розробки та продажу ПЗ. Він керується принципом не повторювати дій конкурентів і багато чого навчився, створюючи та впроваджуючи нові проекти.

Дорослі ігри

Як з’явилася ідея організувати власний бізнес?

— Мені було 22 роки. У ті часи я прагнув до свободи, і будь-яке її обмеження спричиняло дискомфорт. Було невгамовне бажання вийти за межі найманого працівника. Хоча в СП, що належало моєму батькові та його друзям (сфера діяльності — міжнародна торгівля продуктами харчування), я не був найманим менеджером у повному сенсі цього слова. Я задавав темп роботи турвідділу підприємства: самостійно обирав цілі та методи роботи турвідділу, створював клієнтську базу. Але розвивати чужий бізнес не хотілося. Рентабельність цього підприємства була невисокою. До того ж ішов 1993 рік — фірма була годівницею для рекетирів.

Туристичний відділ, який у результаті вижив, пережив батьківське підприємство. А ще через рік, у 1994-му, я разом з компаньйоном вирішив створити власну туристичну фірму.

Чому вибрали туристичний напрям?

— Я закінчив факультет французької мови та філології. Думав, що причетність до туристичного бізнесу дозволить багато подорожувати. Мені хотілося якнайчастіше бувати у Франції та вдосконалювати знання, здобуті в інституті. Набагато пізніше прийшло розуміння того, що адміністративна робота практично не залишає часу на подорожі.

Якою була реакція батька на ваше рішення зайнятися власним бізнесом?

— Він вважав мої починання дитячими іграми у пісочниці: «Хочеш? Грайся». Напевно, така поблажлива реакція на перші кроки вже дорослих дітей у бізнесі властива багатьом батькам. І все ж таки спочатку батько допомагав, опікував, якщо виникали серйозні проблеми, активно включався й виручав. І тільки тоді, коли доходи моєї фірми у кілька разів перевищили сукупний дохід його компанії, почав сприймати мій бізнес серйозно.

Хто став вашим компаньйоном?

— Я працював з Ігорем Яценком у туристичній компанії «Інкомартур». Він на рік молодший від мене, випускник факультету кібернетики. Вважаю, що в нас склався вдалий бізнес-тандем: я — гуманітарій і генератор ідей, він — кібернетик і прагматичний скептик. До того ж спочатку в мене була одна перевага — офіс компанії батька та його фінансова підтримка. Ми влаштувалися у приміщенні сімейного підприємства і за домовленістю ділили витрати і доходи.

Чим займалася новоспечена фірма?

— Протягом року ми заснували власне туристичне бюро ТМТ — Tourism and Megatravels. Приставка mega означає у шостому степені, тому що ми себе вважали перспективними бізнесменами. Офісом для ТМТ стала наймана квартира Ігоря. У нас навіть був справжній комп’ютер (сміється) і кілька клієнтів, які залишилися вірними компанії з часів існування турвідділу в компанії батька, а також $1200. Ми з Ігорем виконували функції кур’єрів і керівників водночас. До кінця першого року до нас прийшли ще три керівники і секретар.

Ринок туристичного бізнесу тоді був неосяжним, охочих подорожувати було багато. За $50 ми давали велике оголошення в Експрес-об’яві і без особливих зусиль набирали групу охочих відвідати, наприклад, Італію. Нічого нового в цьому бізнесі ми не придумували. Просто безбожно копіювали напрацювання конкуруючої фірми, у якій спочатку працював компаньйон.

Як на копіювання реагували конкуренти?

— Досить спокійно. Олег Пікерський, директор турфірми «Артекс», у якій раніше працював Ігор, досі нам говорить: «Хлопці, не хвилюйтеся, ринок великий, клієнтів на всіх вистачить». Як на мене, досить мудра позиція. Зараз я часто повторюю цю фразу працівникам, які від мене йдуть з метою створити свою компанію.

Працівники ваших компаній часто звільняються?

— Ні, але трапляється. Наприкінці 2004 року виник конфлікт з провідним співробітником відділу з корпоративного обслуговування, який вирішив запровадити власні стандарти роботи, що не відповідають нашим внутрішнім домовленостям. Почалася ця історія з того, що ми стали заміряти ефективність роботи працівників через певні проміжки часу. Виявилося, один з працівників постійно перевищував показники його колег. Ми вирішили, що цей працівник гідний бути керівником відділу. Коли він став на чолі відділу, відразу ж запропонував використовувати технології, які дозволяють заробляти у п’ять разів більше кожному працівникові. Але його підлеглі вбачали в його пропозиції змову проти них. У підсумку всі семеро працівників звільнилися, а керівник залишився. Вони опиралися змінам, не захотіли працювати за новими стандартами.

Яким пропозиціям нового керівника опиралися його підлеглі?

— Керівник пропонував уважніше ставитися до клієнта, вивчати потреби кожного індивідуально. Пояснював це тим, що клієнт не сприймає тиражований продукт.

Незрозуміло, чому підлеглі не пристали на цю ідею?

— Напевно, тому що ідея не була так красиво сформульована. Вона нав’язувалася, часом із застосуванням невтішних порівнянь на адресу інших працівників, після чого вони почувалися некомфортно.

Можливо, все набагато простіше? Керівник запропонував уважніше ставитися до клієнтів. А це величезний шматок роботи. Працівники подумали, навіщо їм до кожного клієнта шукати індивідуальний підхід?

— Так. Можливо, це звичайний опір інноваціям. Однак форма, у якій їм підносили інновації, їх теж не тішила. Я вчинив не зовсім коректно.

Інновації підносилися у формі я — начальник, ти — дурень?

— Я не зупиняв керівника.

А він іноді перегинав палицю. Мені потрібно було поставити його в певні рамки. У підсумку ми набрали нових працівників у відділ. І результати їхньої роботи перевищили мої очікування у кілька разів.

Тому що ви набрали більш професійних працівників?

— Тому що нові люди не опиралися змінам, наша ідея запрацювала.

З якими труднощами зіткнулися на старті?

— На нас насідали вимагачі всіх мастей. Черговий рекетир приходив і, називаючи себе новим «дахом», намагався потіснити своїх попередників. Крім того, на автобуси з українськими туристами в Австрії, Польщі, від півночі до півдня Італії нападали наші ж співвітчизники. Ми намагалися домовлятися з бандитами, часто змінювали маршрути проходження. Якось в поїзді Київ — Ужгород, коли він повільно долав гірські перевали, грабіжники напали на наших туристів. Місцеві бандити проникли у вагон, пройшлися по купе, зібрали гроші в пасажирів і акуратно залишили поїзд.

Коли ми відкрили офіс у житловому будинку на вулиці Богомольця, на нас наїхала податкова поліція, структура, що тоді тільки сформувалася. На вікні була наклейка з назвою агенції, і, вочевидь, місцеві податківці вирішили очистити будинок від «підприємницької цвілі». Саме в той момент, коли ми взяли передоплату за чергову турпоїздку, міліціонери вилучили всі гроші і паспорти туристів. Правдами-неправдами нам вдалося повернути паспорти клієнтів і організувати поїздку на позичені кошти. Але позаяк правопорушень виявлено не було, через півроку нашу фірму залишили у спокої.

Крім рекету та міліції виникали проблеми, пов’язані з судовими позовами, які подавали клієнти. Вони скаржилися на якість обслуговування, яке надавали наші іноземні партнери, зазвичай невеликі приватні фірми.

Але найбільша проблема чекала на нас, коли було прийнято рішення відмовитися від автобусних турів до Італії, оскільки ця послуга почала втрачати свого споживача. Цей вид поїздок був для нас звичний, вони проводилися за сталим сценарієм. Насправді ми відмовлялися не від автобусних турів, а від напрацьованих схем, усього нашого досвіду, накопиченого за тривалий час. Ми зламали систему, яка дозволяла заробляти непогані гроші.

Щоб не відстати від часу, запустили нові турпродукти. Крім того, що в працівників компанії почалася «ломка», зміни так вдарили по бюджету, що компанія виявилася на межі банкрутства. І все ж таки нам вдалося мобілізувати зусилля, розібратися, хто наш клієнт, активніше просувати продукт на ринку та вдосконалювати його.

В’їде — не в’їде

Чому наприкінці 90-х переорієнтувалися на в’їзний туризм?

— Держкомтуризм пропагував цей вид діяльності, щодня чиновники говорили: займайтеся в’їзним туризмом. Ми ж за звичкою вирішили виділитися з-поміж безлічі інших ідентичних компаній. Ринок турбізнесу досі заповнений клонами туркомпанії «САМ», відмінності між якими виявити досить складно. Хтось із них спеціалізується на індивідуальному туризмі, хтось — на груповому, хтось возить туристів тільки до Туреччини, хтось — виключно на острови. Втім, у туркомпаній-клонів дуже багато спільного, і вибрати одну із загальної маси клієнту доволі непросто. Тому ми вирішили зайнятися в’їзним і діловим туризмом. Щоб засвітитися на старті, перейменували нашу компанію «ТМТ» у «Нью Лоджик». Словосполучення «new logic» означало новизну ідеї в’їзного та ділового туризму.

Нова ідея себе виправдала?

— Значною мірою ідея в’їзного туризму була інвестицією в майбутнє. Ми не відразу відмовилися від виїзного туризму і до 1999 року ще возили туристів за кордон. Утримувати компанію тільки за рахунок в’їзного туризму ми не могли, а тим часом напрацьовували клієнтуру, вивчали технології цього бізнесу. Поріг входження в цю ринкову нішу високий через необхідність постійних інвестицій у рекламу в закордонних ЗМІ. Розміщати таку рекламу в українських журналах марно, оскільки вона спрямована на іноземні туркомпанії. До того ж необхідно постійно бути присутнім на міжнародних виставках, щоб заявити про себе і напрацювати нові контакти, а це чималі витрати.

Пізніше стався випадок, що продемонстрував необхідність позбутися виїзного туризму. У 2000 році ми взяли кілька блоків місць (від 10 посадкових місць на один рейс) на регулярні чартерні рейси до Туреччини та Кіпру, але не змогли їх заповнити. Наші збитки становили близько $40 тис. Ця сума практично дорівнювала річному прибутку, отриманому від інших напрямів. Тобто втратили все, що заробили. Ми остаточно зневірилися в тому, що справді зможемо виділитися у сфері виїзного туризму і заробити на ньому серйозні гроші. Зате з часом у нас почали з’являтися постійні клієнти за кордоном. Це були німецькі, американські, канадські компанії, які відправляли групи в подорожі по всьому світу, туристи переважно пенсійного віку з цілком традиційними інтересами.

Що означає традиційні інтереси?

— Умовно кажучи, це люди, які шукають в Україні родинні зв’язки або відвідують країну свого дитинства. Прикладом нетрадиційного інтересу туристів до України можна назвати ситуативний наплив китайців за тематичним туром «Як гартувалася сталь». Китайці зняли на кіностудії ім. Довженка 15-серійний фільм за однойменним романом Миколи Островського, і Павка Корчагін став культовою фігурою для кожного китайця, зразком трудового ентузіазму і самопожертви в ім’я великої ідеї. Ми давали можливість «доторкнутися до прекрасного» — влаштовували зустрічі з українськими акторами, катали китайські делегації до вузькоколійки.

Крім шанувальників серіалу зі Сходу в Україну приїжджають урядові делегації та індивідуальні туристи здебільшого у бізнес-цілях. Крім того, незважаючи на ризик опромінення радіацією, користується популярністю тур «Чорнобиль». Щоправда, складнувато отримати дозвіл на тури по Чорнобилю. А ще останніми роками в Україну хлинув потік наречених. Ледве відбиваємося.

Навіщо відбиваєтеся?

— Ми ж не служба знайомств. Улаштовувати долю заїжджих холостяків не в нашій концепції. Для мене неприйнятно експлуатувати такі потреби туристів, це не збігається з моїми внутрішніми цінностями.

Як все-таки шукали туристів, охочих відвідати нашу країну?

— Виявилося, що у в’їзному туризмі велику роль відіграє цінова політика турфірми. Для того щоб знизити ціни на послуги, ми уклали договори з кількома сотнями українських готелів і таким чином отримали серйозні знижки. Цими знижками можемо ділитися з іноземною туристичною агенцією, що надсилає до нас групи іноземців. Тендер на розміщення туристів виграє той, у кого більші знижки.

Що відрізняло «Нью Лоджик» від компаній-конкурентів?

— У в’їзному туризмі в нас було небагато конкурентів. Але, на відміну від інших, ми домовлялися з московськими турфірмами, щоб групи туристів, які приїздять до Росії, відвідували ще й Україну.

Була віра — не впевненість, а саме віра — в те, що в’їзний туризм зрештою «вистрілить». Інвестуючи в цю нішу з 1998 року, ми передусім заробили ім’я і репутацію компанії. І ще одна перевага полягає, напевно, у нашій сталості. У той час як інші металися, повертаючись у сферу виїзного туризму, ми потихеньку розвивали свій напрям.

Чому інші залишали перспективну нішу?

— Тоді існувала величезна кількість ризиків. Передусім треба було завоювати довіру іноземної компанії, що відправить в Україну свою групу туристів. Іноді, щоб виправдати її довіру, доводилося працювати у збиток. Приміром, за проживання в готелі несподівано підвищують ціну. Сповіщати про це іноземним колегам, коли вже сформована група й укладені договори, неетично, адже вони розраховують на заздалегідь обумовлені суми. Запобігти такій ситуації практично неможливо, тому що підвищення ціни на проживання в українських готелях зазвичай пов’язане з черговими політичними катаклізмами. Щоб не зірвати угоду, довелося взяти на себе додаткові витрати.

Корпорації платять більше

Як виникла ідея переорієнтуватися на корпоративних клієнтів?

— Робота з корпоративними клієнтами видавалася більш прогнозованою, адже на неї практично не впливає сезонність. До того ж корпоративний клієнт готовий добре платити за надані послуги. Раніше нам вдавалося продавати тури тільки в період туристичної активності — влітку і під Новий рік.

У підсумку ми припинили займатися турбізнесом у чистому вигляді. Галузь, яку ми розвиваємо, називається mice (meetings — зустрічі, incentive — заохочувальні поїздки, conferences — конгреси, конференції, exhibitions — події). Ми почали диференціювати види діяльності. Створили відділ, який займається подіями, конференціями, і пишаємося тим, що в нас обслуговуються великі компанії.

Існує думка, що в ніші корпоративного туризму багато специфічних труднощів.

— Основна складність — ми не уявляли, що конкретно потрібно нашому потенційному клієнту. Начебто все одне й те саме: комплекс послуг, що складається з авіа— або залізничних квитків, проживання, надання зали для конференцій, обладнання, харчування, розважальні заходи та багато іншого. Але ми хотіли зрозуміти, які потреби клієнта криються за надаваними послугами.

Тому я намагався багато часу приділяти вивченню істинних потреб клієнтів, перш ніж запропонувати певний пакет послуг. Наприклад, справжня потреба у проведенні новорічного свята для працівників не на поверхні, вона у відповіді на запитання: заради чого проводять цей захід. Для будь-якого ейчара відповідь зрозуміла: щоб згуртувати колектив і надалі підвищити ефективність роботи.

У чому ж полягали труднощі? Ваші працівники зустрічаються з ейчаром і приймають замовлення залежно від побажань клієнта...

— Робота з ейчаром зазвичай обмежувалася підбором ведучого майбутнього заходу, зали, готелю. Але на цьому робота більшості наших менеджерів закінчувалася. Хоча не завадило б запитати себе: навіщо потрібен захід клієнтові, якою має бути його ефективність.

Але ж це проблема замовника. Навіщо вам цим займатися?

— Давайте розглянемо два сценарії. Перший — менеджер зациклюється на вимогах клієнта, пов’язаних з рядовими організаційними питаннями, — залом, ціною розміщення, харчуванням тощо. Другий — менеджер запитує, за яким критерієм клієнт оцінюватиме ефективність заходу. Замовник перераховує ці критерії. Наприклад, якщо це зліт регіональних менеджерів, можливо, метою замовника буде збільшення продажу або донесення до певних працівників і партнерів нової технології. Коли ви розумієте істинні критерії, за якими клієнт визначатиме ефективність проведення заходу, ви можете допомогти йому в досягненні мети. За це він готовий більше платити.

А ваші конкуренти не аналізують потреби клієнтів?

— Не всі. У цій аналітиці, як на мене, вся складність business travel (ділового туризму). Цього логічно очевидного висновку доходять не всі. Ми створюємо для клієнта додаткову цінність: усвідомлюючи його цілі, працюємо на їх реалізацію. Наприклад, пропонуємо провести нагородження в межах заходу, оформити інтерактивну стінгазету, промоніторити очікувані результати та багато іншого.

У кінцевому підсумку ви заробляєте більше?

— Так, за це клієнт готовий платити більше. До того ж більш ніж імовірно, що наступного разу компанія знову звернеться саме до нас. Традиційно вони оголошують тендер на кращого організатора заходу. І якщо в них уже є сформована думка про нашу компанію за попередньо організованими нами зборами директорів, корпоративним тренінгом або з’їздом дистриб’юторів, ми отримуємо більше шансів виграти цей тендер.

Крім того, існує низка нетрадиційних вимог клієнта, які ми готові задовольняти вже зараз. Приміром, якщо потрібно поєднати проведення заходу з продажем певного продукту, з’являється ризик, що люди не прийдуть на подію, якщо зрозуміють, що йдеться про вкрай набридлу презентацію. Доводиться вуалювати побажання клієнта. Ми розробляємо тему, яка буде цікавою фахівцям галузі, де компанія реалізує свій продукт. Отже, запрошені слухачі будуть зацікавлені в тому, щоб обмінятися думками і почути експертів. Також у них буде можливість відвідати презентацію і придбати представлений продукт.

Як ви рекламуєте приховану презентацію?

— По-перше, потрібно бути чесним. Я повідомляю всю програму заходу, говорю про виступи представників клієнта. Кому реклама не потрібна, може в цей час вийти й попити кави.

У будь-якому разі технологію 25-го кадру застосовувати не слід. Зараз люди знають про незаконні методи реклами й елементарно викривають будь-які хитрування. Розголос може серйозно зашкодити репутації фірми.

А якщо ваш клієнт хоче застосувати технологію 25-го кадру, відмовите?

— Якщо я піду на повідку в такого клієнта, на наступний захід не зберу людей. Замість того щоб заздалегідь погоджуватися компрометувати себе, пропоную клієнтові досягти його цілі іншим способом, наприклад, розмістити логотип на роздавальних матеріалах або на вході до конференц-залу вивісити стенд компанії, розтягнути виступ на деякий час або транслювати рекламні ролики в холі перед конференц-залом.

... і всі-всі-всі!

Навіщо створювали компанію «Новий стандарт ділових поїздок»?

— Щоб полегшити українським підприємцям доступ до нових технологій, іноземних клієнтів, ринків збуту і спростити відвідування міжнародних виставок. Я покладаю на цю компанію великі надії, тому що «Новий стандарт» — це представництво Messe Berlin, виставкового комплексу Берліна. Крім запрошення фахівців на профільні заходи ми проводимо конференції, презентації, організовуємо промоушен у пресі.

Навіщо було створювати нову компанію? Чому ви просто не відкрили підрозділ Нью Лоджик?

— У моєму уявленні кожний бренд асоціюється з певними послугами. В Нового стандарту — специфічні заходи. В Нью Лоджик зовсім інша філософія, інший продукт, хоча стандарти надання послуг і в більшості випадків клієнти ті самі.

Як швидко вдалося повернути інвестиції у створення нової компанії?

— У принципі, витрати були не дуже великі, за рік компанія вийшла в нуль. Ми купили приміщення за $79 тис., вклали у навчання працівників близько $50 тис., оплачували співробітникам відвідування різних виставкових комплексів у Німеччині та Італії, щоб вони вивчили правила участі у таких заходах, розміщення інформації, оформлення стендів, організації прес-конференцій. Завдяки їхньому ентузіазму швидкість, з якою прогресує Новий стандарт, мене більш ніж задовольняє. І ще, концепцію Нового стандарту розробив мій скептик-компаньйон Ігор.

Я запропонував установити нову CRM-систему, викупити приміщення для нового офісу і ретельно прорахував витратність усіх вкладень.

Як ви вважаєте, у чому секрет динаміки розвитку Нового стандарту?

— Річ у тому, що наші працівники пройнялися ідеєю специфіки компанії. У щоденній, рутинній роботі вони вбачають кінцевий результат своїх зусиль, знають критерії оцінки своєї праці. Що, до речі, не завжди очевидно працівникам інших компаній. Крім того, ми надаємо нетрадиційні послуги для компаній з business travel. Адже ринок сприяє зростанню компанії, попит збільшується, і ми не лінуємося брати цей попит на себе.

Чому ви віддали перевагу розвитку кількох проектів, а не створенню єдиного холдинга?

— Це був хід, продуманий мною та Ігорем Яценком. Річ у тому, що на межі століть за вкрай нестабільної фінансової ситуації ідея не зберігати «всі яйця в одному кошику» виправдала себе. Тому ми інвестували гроші у різні проекти. Не всі вони були однаково успішними, але все ж таки існують донині.

Були допущені стратегічні помилки?

— Так. Наприклад, продовольчий магазин «Закрома родины». Свого часу мені дуже подобалася патріотична назва магазину. Позначилася легка ностальгія за радянським минулим. Напевно, тільки у цьому його єдина відмінність від численних київських супермаркетів. В ідентичності магазину з іншими, як на мене, полягає головний мій прорахунок. Треба було додати щось від себе: те, що клієнт сприйматиме як додаткову цінність.

Компанія з продажу програмного забезпечення «Самсон» зараз працює в нуль. Цей досвід демонструє іншу помилку: я не виробив місію компанії разом з її керівником, ми не узгодили технології, кадрову політику.

А позаяк це було перше починання директора «Самсона», він через незнання концентрувався тільки на продукті: побудував продаж, але не передбачив конкретних дій на випадок невдачі.

Можливо, варто змінити керівника?

— Річ у тому, що він був ідейним натхненником напряму. Створив програмний продукт — методику класифікації сюжетно-алгоритмічного підходу до створення довідкової бази даних з бухгалтерського обліку. У принципі, це доволі вдала програма, яка мала б користуватися попитом. І я впевнений, що в майбутньому вона буде популярною.

Напевно, керувати зовсім різними бізнесами непросто. Деяких будете позбуватися?

— Поки що не планую. Мені вистачає енергії.

Щоб успішно управляти кількома видами бізнесу одночасно, необхідний хороший управлінський склад. Як знаходите управлінців?

— Вважаю, що тут усі методи хороші, аж до переманювання. Хоча я не ставлю перед собою конкретну мету переманити певного працівника. Адже тільки-но цінний кадр починає розуміти, що його запрошують, просять, його амбіції посилюються. Серед кандидатів перевагу віддаю здобувачам, які готові поділяти мої цінності, вчитися, постійно займатися освітою, прогресувати.

Чи не виникали через неповне розуміння ваших цінностей конфлікти з найманими менеджерами?

— Зізнаюся, з боку керівника завжди є спокуса задавити підлеглого своїм авторитетом. Але все ж таки я намагаюся бути лояльним. Конфлікти найчастіше виникають з приводу інструментів, цілей та принципів, які ми впроваджуємо. Наприклад, нещодавно виник конфлікт з керівником одного з відділів.

У нього була мета — купити собі квартиру за кордоном і переїхати туди. Він намагався витиснути максимум грошей з клієнтів, але при цьому не піклувався про довгострокові відносини з ними. Я дуже довго конфліктував з цим керівником, поки не зрозумів, що в нього інші цілі.

Як розв’язався конфлікт?

— Його цілі змінилися.

Ви посприяли?

— Ні, зовсім без мого тиску. Він усвідомив, що в Києві можна почуватися, як у європейському місті, де можна дати хорошу освіту дітям, на вищий рівень піднімаються охорона здоров’я, індустрія розваг, ставлення влади...

Як дізнатися справжні цілі керівника? Ніхто ж вам відверто не скаже.

— У мене є дуже надійний інструмент з виявлення справжніх цілей керівника.

Щипці?

— Так, ці щипці — це Юнона Ільїна, директор Центру інноваційного менеджменту «Почерк». Вона психолог за освітою і консультант за покликанням. Юнона тестує керівників, виявляє їхні професійні наміри та цілі. Поки що не помилялася.

У мене в Новому стандарті було багато сумбурних ідей, що не римувалися. І директор компанії Ірина Леончук порадила мені пройти комплекс консультацій у цьому центрі. Ми пройшли тримісячну програму з визначення місії, стратегії, розписали ролі, функції, зони відповідальності на кожного працівника, провели тренінги з працівниками з продажу, техніки, продукту.

Це все, напевно, потребувало додаткових вливань. Ваш компаньйон-скептик не був проти?

— Обороти компанії зростають на 20-30% щомісяця. Це вагомий аргумент для Ігоря Яценка.

Якби вам довелося сьогодні створювати компанію з нуля, з чого ви почали б?

— Напевно, з ідеї, що виникла в мене зовсім недавно. Це нова ніша бізнесу, такого продукту на ринку ще немає. Я збираюся її розробити найближчими роками. Але до виходу продукту у світ докладніше не розповідатиму. Хоча мене дивує, що ідея лежить на поверхні, але наразі я не чув, щоб її використовували у корисливих цілях.

Звідки черпаєте ідеї?

— Здебільшого розмовляючи з клієнтами, уважно вслуховуючись у кожне сказане слово. Ми не завжди вміємо слухати. Стандартна ситуація, коли менеджер пропонує клієнту годинник і браслет, а йому потрібна ложка. Висновок: не треба ходити до клієнта з тим, що у вас є, спочатку довідайтеся, що йому потрібно.

Якою бачите компанію через десять років?

— У мене є модель розвитку бізнесу на найближчі десять років. Планую надалі розвиватися в напрямі mice, але пропонувати більш інтелектуальний продукт. Вважаю неправильним нарощувати потужності типу автобусного парку або будувати свій готель, адже це вже менш динамічна сфера. Також мене приваблює сфера послуг, але й тут ми відходитимемо від виробництва продуктів до послуг, від простих продуктів до складніших, інтелектуальних.

---

Персона

Володимир Рогозний народився 1971 р. у Прокоп’євську (Росія).

Освіта: у 1992 р. закінчив факультет французької мови та філології Київського державного педагогічного інституту іноземних мов. У 2006 р. закінчив авторський курс Анни Власової «Майстерність менеджменту» у Києво-Могилянській бізнес-школі.

Кар’єра: у 1993 р. — менеджер турвідділу

СП «Едіс»; з 1994 р. — співзасновник турфірми Tourism and Megatravels (ТМТ); з 1997 р. — співзасновник і директор компанії «Нью Лоджик»; з 2003 р. — співзасновник компанії «Новий Стандарт ділових поїздок».

Сім’я: громадянський шлюб.

Хобі: великий теніс, мотоцикли, стрибки з парашутом, веслування на байдарці, велоспорт.

Остання прочитана книга: Генрі Мінсберг «Структура в кулаці».

---

Бізнес

Володимирові Рогозному належить 50% таких компаній:

Компанія «Нью Лоджик», створена у 1994 р. (до 1997 р. — Tourism and Megatravels)

Сфера діяльності: mice (meetings, incentive, conferences and exhibitions)

Кількість працівників: 45

Динаміка доходів за останні три роки:

Динаміка заробітної плати:

Компанія «Новий стандарт ділових поїздок», створена у 2003 р.

Сфера діяльності: MICE (meetings, incentive, conferences, exhibitions)

Кількість працівників: 14

Динаміка доходів за останні три роки:

Динаміка заробітної плати:

Компанія «Самсон», створена у 2000 р.

Сфера діяльності: розробка і продаж ПЗ

Кількість працівників — 15

Динаміка доходів за останні три роки:

Динаміка заробітної плати:

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар