Летючий ліванець

Дмитро КРАПИВЕНКО, Вадим КУЛЬПІНОВ, Фото Романа ДЕВ’ЯТОВА

Президент UM Air Родріг Мерхеж упевнений: щоб вийти на український ринок авіаперевезень, потрібно мати $50 млн

10 секунд на читання

В інтерв’ю Контрактам Родріг Мерхеж розповів про те, що

1) у більшості випадків авіаперевізники захищені від конкуренції міжурядовими угодами

2) компанія, яка хоче зайняти частину українського ринку авіаперевезень, має бути готова працювати збитково не менш ніж п’ять років

3) у недалекому майбутньому авіадискаунтери можуть стати серйозною загрозою для українських авіаторів

Поки Україна прагне до Європи, Родріг Мерхеж будує свій бізнес, прокладаючи повітряні шляхи з України в Азію й Африку. В недалекому майбутньому він збирається написати спогади про те, що довелося пережити ліванському студентові Київського інституту інженерів цивільної авіації, перш ніж він став президентом і співвласником української авіакомпанії. Поки рукопис не готовий, Родріг дещо розповів про свій бізнес, конкуренцію у середовищі авіаторів і можливості увійти на український ринок авіаперевезень.

Кар’єра

Як ви опинилися в Києві і стали президентом авіакомпанії?

— Коли я народився, у Лівані йшла війна. Дуже рано довелося залишити рідний дім. 1982 року, коли мені виповнилося 12 років, я поїхав до свого дядька, ченця й директора школи, у якій здобув початкову освіту. Пізніше закінчив вищу школу: у Лівані французька система освіти — це, по суті, продовження середньої освіти. Мені пощастило — отримав стипендію на навчання в СРСР. Коли 1990 року приїхав до Києва і вступив до Інституту інженерів цивільної авіації, я мав $256. На ті часи це були чималі гроші для студента, але для початку бізнесу все ж таки малувато. Проте за два роки мій капітал зріс до $15 тис. Цього вистачило, щоб замовити один авіарейс і продати квитки бажаючим. Перша угода була збитковою, друга вийшла на нуль, а третя принесла прибуток. Таким чином, я став замовником авіарейсів, продавав квитки до Бургаса, Варни й інших міст. Зараз ми самі шукаємо оптових замовників, наприклад, туроператорів.

Власну авіакомпанію ми заснували 1998 року, а через два роки вже отримали сертифікат експлуатанта і виконали свій перший рейс. Відтоді нам вдалося стати третім авіаперевізником в Україні за кількістю перевезених пасажирів.

Що ви робили з 1998 по 2000 рік?

— Оформляли документи. Для початку роботи потрібно отримати сертифікат експлуатанта. Це непроста, тривала процедура, треба виконати сотні вимог, завести власний парк літаків. Півтора-два роки — звичайний термін для такої реєстрації.

Як виникла ідея створення власної авіакомпанії?

— За часів Союзу в Україні було дуже багато ліванських студентів, не менш ніж чотири тисячі. При цьому вилетіти до Бейрута можна було лише з Москви. Крім того, зазнавали постійних труднощів з придбанням квитків. Коли Україна здобула незалежність, змогли домовитися з Авіалініями України про відкриття регулярних рейсів Київ—Бейрут. Ми ж стали і замовником цих рейсів. Цей напрямок був цілком затребуваним — між нашими країнами налагоджувався туризм і ділові відносини. Пізніше, 1993 року, організували рейс на Кіпр і почали розвивати інші напрямки. 1998 року ми зареєстрували компанію, 2000-го купили перший літак і почали літати.

Україна—Ліван

Не простіше було організувати авіакомпанію в Лівані?

— Аби налагодити, наприклад, сполучення Київ—Тбілісі, потрібно бути резидентом однієї з цих країн. Ліванська компанія не змогла б одержати право на перевезення цим маршрутом. Ліван — маленька країна з населенням 3-3,5 млн. Але обсяги авіаперевезень там у 5-6 разів вищі, ніж в Україні. Тому нам вигідно мати партнерів у Лівані, але починати там авіаційний бізнес великого сенсу немає.

Чому більшість ваших рейсів орієнтовані на країни Азії та СНД?

— Ми порівняно недавно працюємо на українському ринку. Коли наша компанія почала здійснювати польоти, основні маршрути, насамперед європейські, були вже розподілені між провідними авіаперевізниками. Щоб уникнути конфліктів і нездорової конкуренції, ми вирішили відкривати рейси в країни Близького Сходу та Центральної Азії. Це була незаповнена ніша, у якій легко починати роботу. По-перше, це вигідний напрямок, а по-друге, Схід для мене не екзотика, а звичне середовище перебування.

Як ухвалюється рішення про відкриття рейсу?

— У нашій компанії прийнято, що від виникнення ідеї про відкриття рейсу до ухвалення остаточного рішення минає від двох місяців до півроку. Є напрямки, які потрібно відкривати на початку зими або на початку літа, — це також впливає на термін розгляду проекту. Передусім ми вивчаємо перспективність запропонованого напрямку. Потім прораховуємо термін окупності та можливий прибуток. Якщо розрахунки показують, що за рік-півтора рейс стане прибутковим, приймається позитивне рішення. Спочатку над проектом маршруту працюють не менше ніж п’ять осіб, потім до них приєднуються інші відділи компанії. Обов’язково розробляємо план дій, які маємо намір розпочати після відкриття рейсу. Як правило, затверджуємо його за кілька місяців до першого вильоту.

Як з’явилася ідея відкрити маршрут Харків—Баку? Невже на прохання азербайджанської діаспори в Харкові?

— Перш ніж висунути пропозицію про відкриття того чи іншого рейсу, аналітичний відділ компанії шукає відповіді на 350-400 запитань, пов’язаних з освоєнням передбачуваного маршруту. Обов’язково беруться до уваги й демографічні чинники, наприклад, які діаспори активні у тій або іншій країні. Аналітики досліджують ситуацію в обох державах і описують категорії можливих пасажирів, сферу їхньої діяльності, рівень доходів, як склалися відносини з сусідніми державами ще за часів Союзу. Враховується також, хто буде нашим конкурентом на новому напрямку, та ціла низка інших чинників. Внаслідок проведеного аналізу ми отримуємо документ обсягом не менш ніж 150 сторінок.

Чи були випадки, коли прогнози не справджувалися?

— Поки що серйозних збоїв у плануванні й відкритті рейсів не було. Траплялися розбіжності щодо темпів зростання пасажиропотоку — замість запланованих півтора року на розкручування маршруту йде 2 роки. Водночас є напрямки, де результат приходить швидше. Якщо перед початком розробки проекту аналітики передбачають 50-відсоткову ймовірність успіху, слово за мною, якщо менше, ми відмовляємося від проекту.

Узбекистан, Киргизстан, Іран — не дуже стабільні країни. Політичні ризики не заважають працювати?

— Слава Богу, нам ще не доводилося скасовувати рейси через військові або політичні конфлікти у тій чи іншій державі. Є деякі країни з підвищеним ризиком військових дій. Страхові компанії враховують додатковий ризик, відображаючи це в страхових полісах. Список потенційно небезпечних країн налічує 35-40 держав, однак реальна небезпека є не скрізь. Наприклад, до цього списку досі внесено колишню Югославію та деякі російські міста.

Як це впливає на вартість страхування?

— Залежить від країни. Наприклад, здійснюючи рейси в Іран, переплачувати не потрібно, достатньо враховувати чинник додаткового ризику. Страхування перельотів до Іраку дорожче, але ми туди не літаємо.

Чи траплялося, що внаслідок переглядів домовленостей з аеропортами ви відмовлялися від роботи на якомусь напрямку?

— З нами такого не траплялося. Інколи на маршрут додають іншу компанію. Бувало, що компанія-конкурент сама відмовлялася від рейсу, тоді всі їхні пасажири літають із нами.

Конкуренція

Чому ви не хочете скласти здорову конкуренцію великим українським авіаперевізникам?

— В авіаційному бізнесі заведено лімітувати кількість рейсів між країнами. Америка останнім часом відійшла від державного регулювання ринку авіаперевезень і впроваджує так звану політику відкритого неба, тобто не обмежує кількість компаній, що займаються авіаперевезеннями. Потроху ця практика приживається і в Європі. В Україні ситуація інша — місцеві компанії не готові до повноцінної конкуренції з провідними авіаперевізниками. Тому Київ підписує міжурядові угоди з європейськими країнами, у яких чітко зазначається кількість перевізників і рейсів, якими мають здійснюватися перельоти. Є напрямки, на яких ми не маємо права відкривати маршрути. Наприклад, основні європейські напрямки закріплені за одним з українських перевізників. Щоб долучити ще одну компанію, потрібно змінювати міжурядові угоди. Там, де ще можливо налагодити сполучення, ми відкриваємо рейси в Європу. Наприклад, сьогодні ми вже здійснюємо перельоти до Німеччини й Італії.

Чи маєте ви конкурентів у своїй ніші?

— Конкуренція в авіаційному бізнесі розгортається за трьома напрямками. Перше — регулярні міжнародні перельоти. Цю частину ділять між собою провідні авіакомпанії. В Україні міжнародні рейси поділені між МАУ, АероСвітом і нашою компанією. Причому ми займаємо найменшу частину ринку міжнародних авіаперевезень. Ще одна частина ринку — внутрішні авіарейси. Тут ми конкуруємо не лише з великими перевізниками, а й з регіональними авіакомпаніями. Третій привід для конкуренції — чартерні рейси. Тут надзвичайно гостра конкурентна боротьба. Для того, щоб витримати конкуренцію в цьому сегменті, ми підбирали літаки таким чином, щоб наші послуги були дешевшими.

Уявімо, якась компанія хоче розвивати авіаційний бізнес в Україні. З чого можна було б почати?

— Передусім потрібен високий фінансовий потенціал і можливість мати кваліфікований персонал. Гадаю, що компанія, яка бажає зайняти частину українського ринку авіаперевезень, мусить бути готова не менш ніж п’ять років працювати збитково. Крім того, потрібні фахівці. Мені важко уявити, де зараз можна набрати достатньо професіоналів, щоб укомплектувати нову авіакомпанію.

У нас, наприклад, працює понад тисяча осіб, причому більшість фахівців ми готували самостійно.

Тобто у найближчі 10 років на українському ринку авіаперевезень нових гравців не з’явиться?

— Все може бути! Якщо Україна продовжуватиме політику євроінтеграції, цілком можливо, що сюди прийдуть потужні компанії із західним капіталом, які виявляться конкурентоспроможними в наших умовах.

Яким чином конкурент може потіснити вас на тому чи іншому маршруті?

— Щоб змінити авіаперевізника, здебільшого потрібно переглянути міжурядові угоди. Якщо ми беремо рейс Київ—Ташкент, у двосторонній угоді зазначено, що на цьому напрямку можуть працювати не більше ніж один перевізник з кожної сторони. В Узбекистані є свої державні авіалінії, і вони не хочуть, щоб з української сторони було більше ніж один перевізник. Тут навряд чи щось зміниться.

2000-го все було простіше?

— Так, тоді увійти на ринок було набагато простіше, бо він був не такий розвинений. Але я не кажу, що нам було легко. Ми пройшли такий важкий шлях, що зараз навіть згадувати про це тяжко. Особливо до 2004 року, коли авіаційний бізнес був політизованим. Працювали лише 3-4 компанії на всю країну — можете собі уявити адміністративний тиск, який нам довелося зазнати в ті роки!

З яких маршрутів варто було б починати новачкам?

— Не всі нинішні маршрути насичені, ще є куди рухатися. Україна ще не відновила пасажирський потенціал часів Радянського Союзу. Думаю, західні компанії змогли б відкрити досить перспективні напрямки. Утім, якщо вони прийдуть, цілком імовірно, що ми залишимося без роботи. Хоча у наших авіакомпаній є свої переваги перед західними гігантами, наприклад, зарплати персоналу в Україні в кілька разів нижчі, ніж у Європі. Водночас інтелектуальний потенціал українців доволі високий, це дає змогу швидко готувати кадри, необхідні для сучасної авіакомпанії. Крім того, у нас не є таким витратним утримання інфраструктури та різних допоміжних служб. Усе це дає змогу продавати наші послуги дешевше, ніж це можуть зробити західні компанії.

Але на Заході працюють так звані авіадискаунтери, послуги яких у рази дешевші, ніж у інших перевізників. Що буде, якщо вони прийдуть на наш ринок?

— З ними важко конкурувати, бо вони виставляють найнижчу ціну, надають мінімум комфорту для пасажирів і використовують техніку по максимуму. Наприклад, у літаку А-320 вони встановлюють 180 крісел — це найбільша кількість, яку можна розмістити на борту. Місячний наліт кожного літака — не менш ніж 300 годин, це забезпечує максимальну віддачу.

Запорука їхнього успіху — налагоджена мережа сервісних станцій, авіаремонтних баз і висока забезпеченість запчастинами. Якщо літак компанії-дискаунтера виконує рейс Париж—Рим і під час польоту помітили якісь неполадки, пілот дає сигнал у Рим про необхідність замінити ті чи інші деталі. Коли літак приземлиться, ремонтна бригада вже буде готова до заміни деталей — конструкції сучасних літаків дають змогу здійснювати заміну практично будь-якого блоку за кілька хвилин. В Україні наразі неможливо налагодити високошвидкісний сервіс, тому що є труднощі з імпортом і доставкою запчастин. Насамперед немає достатньої кількості літаків, щоб в Україні було вигідно утримувати великі склади запчастин, як це заведено в Європі. Але навіть за цих умов чартерні рейси, наприклад, в Анталію влітку або в Єгипет узимку в нас продаються за цінами, які не відрізняються від пропозицій авіадискаунтерів.

Що заважає організувати подібні склади на території України?

— Склад буде самоокупним, якщо він обслуговуватиме не менш ніж 30 літаків. Якщо менше, послуги складу залишаться досить дорогими.

Яким чином західні компанії витісняють місцевих перевізників?

— Якщо приходить досвідчена багата західна компанія, то згодом вона може витиснути місцеві компанії. У неї більший парк літаків, а що більший парк, то дешевші перевезення. Компанія, що має потужну технічну базу й 150 літаків, виграє у компанії, яка має 10 літаків.

Як влада знімає компанію з маршруту — висуває конкретні претензії до компанії чи вчиняє якось інакше?

— Адміністративні методи тиску використовувалися, використовуються і будуть використовуватися. Утім, після помаранчевої революції стало легше.

Чи відрізняються азіатські аеропортові збори від українських?

— У пострадянських країнах великої різниці в розцінках немає. Є різниця в цінах за проліт територією, послуги аеропорту. На мою думку, збори за зліт-посадку в Борисполі невиправдано високі. На Заході такі збори затверджує держава з огляду на їхню собівартість, натомість у нас в цю послугу закладається прибуток монополіста. На мою думку, ціни на ці послуги в Україні не можуть бути вищими, ніж у Європі.

Американські бізнесмени, якщо в них постають проблеми з місцевою владою, не соромляться звертатися до посольства США, яке бере під захист своїх співвітчизників. Ви зверталися за допомогою до влади Лівану?

— Тривалий час в Україні не було посольства Лівану. Щоб захистити свій бізнес, мені доводилося звертатися до президента й прем’єр-міністра Лівану. Вони, з огляду на свої можливості, допомагали нам. Я переконаний, що бізнес не може будуватися на особистих стосунках власників чи директорів компаній з керівництвом країни. Не може президент 50-мільйонної держави бути другом усіх бізнесменів! Це й не потрібно. Я щиро підтримую європейський вибір України, хочу, щоб усі ситуації регулювали закони, а не чиновники.

Як щодо адмінресурсу у країнах Центральної Азії?

— Ми бізнесмени, а не політики. Нічого, крім бізнесу, нас не цікавить. Відносини між нами й тими державами прописані у двосторонніх угодах — всі їхні вимоги виконуються.

Чому ви вирішили зайнятися бізнесом в Україні й залишитися в нашій країні?

— Я одружений на українці, у мене українська родина. Почав свій бізнес тут ще 1992-го. Тепер компанія виросла. Ви не уявляєте, скільки людей працює для того, щоб вилетів один літак! Ми учасники великого ланцюга, що зветься авіацією. Крім того, завдяки інтернету світ став маленьким, я можу спілкуватися з Ліваном і не почуватися далеко від батьківщини.

Адміністративний тиск не змушував задуматися про переїзд?

— Якби в нас не було цього досвіду роботи в Україні, ми б не досягли успіху. Не хочеться прощатися зі своїми починаннями. Я впертий і йтиму до своєї мети.

Хочете придбати особистий літак?

— А літаки UM Air чиї? Іноді використовую їх у власних цілях, але заводити особистий борт не збираюся. Я люблю стильну розкіш, але не терплю показухи.

Менеджмент

Студентом ви, напевно, проходили практику на українських авіапідприємствах. Що ви думаєте про їхній тодішній і нинішній стан?

— На той час це були суперпотужні підприємства. Зараз із жахом спостерігаю за тим, як працює ця галузь в Україні. Мені здається, за іншого підходу до управління, українські виробники авіатехніки могли бути партнерами провідних західних виробників.

Ви випускник Київського авіаційного університету. Зараз співпрацюєте з цим ВНЗ?

— Звичайно, 40-50% наших співробітників — випускники авіаційного університету. Рівень знань у випускників НАУ досить високий — звісно, бувають різні студенти, але загалом рівень високий. Крім того, ми беремо співробітників на основі конкурсу, під час якого оцінюємо професійні якості, знання англійської, якщо це потрібно.

Який національний склад вашої компанії?

— З тисячі співробітників нашої компанії 998 — українські громадяни.

Не стали наймати менеджерів з Лівану?

— До нас приїжджають іноземні інструктори — наприклад, коли ми купували Airbus, то запрошували фахівців з Європи.

За потреби відряджаємо своїх співробітників на стажування за кордон. Крім мого помічника, всі співробітники компанії — громадяни України. Я задоволений їхньою роботою.

Чи є відмінність між українськими й іноземними менеджерами?

— Я вважаю, що основну роль в компанії відіграє керівництво — це не залежить від національності. Який приклад він подасть підлеглим, так вони й працюватимуть. Оскільки в авіації працюють люди з вищою освітою, немає жодних проблем, щоб донести ту чи іншу інформацію до підлеглих.

Яка середня зарплата у вашій компанії?

— $500-700. Є система преміювання. Керівник кожного відділу щомісяця подає пропозиції про преміювання своїх співробітників. У кожному відділі є свої герої — бортпровідник, який врятував життя пасажирові, або менеджер, котрий розробив перспективний маршрут, — усі заслуговують на заохочення.

Як ви поясните той факт, що з усіх ліванських студентів саме ви заснували авіакомпанію?

— Не знаю, чи намагалися мої земляки налагодити подібний бізнес. Так склалося, що в мене вийшло організувати бізнес.

Я не став би пов’язувати свої досягнення безпосередньо з освітою.

---

Персона

Родріг Мерхеж — уродженець Лівану, виховувався в католицькій родині

Освіта: Закінчив Київський інститут інженерів цивільної авіації (нинішній НАУ)

Кар’єра: почав займатися бізнесом ще в студентські роки. З 1992 року став організовувати (виступав як замовник рейсів) перельоти Київ—Бейрут, а потім і на інших маршрутах. 1998 року почав реєстрацію власної авіакомпанії — «Українсько-Середземноморські авіалінії» — UM Air, яка почала здійснювати перельоти 2000 р.

Родина: одружений, має двох дітей

Улюблені заняття: авіація, лижі, лазня, кулінарія

Що читає: ліванські газети

Компанія: «Українсько-Середземноморські авіалінії» — UM Air

Кількість співробітників: 1000

Середня зарплата співробітників: $500-700

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар