Креатив

Джек Велч

Нейтронний Джек

Свого часу президент компанії General Electric Джек Велч щороку звільняв 10% персоналу. Такі жорсткі методи управління дали можливість перетворити підприємство на одну з найдорожчих корпорацій світу. Також успіх багато в чому визначила впроваджена ним методика добору керівних кадрів з-поміж власних працівників.

Кадрова політика Джека Велча полягала в тому, що за підсумками року він звільняв працівників, які показали найнижчі результати в роботі. При цьому наймати нових людей голова компанії не квапився. За перші п’ять років його президентства чисельність персоналу скоротилася більш ніж на чверть. Через це він отримав прізвисько «Нейтронний Джек» (як нейтронна бомба, котра знищує живу силу противника, але залишає цілими будівлі та обладнання). Утім, деякі елементи кадрової політики Велча перейняли багато корпорацій. Наприклад, так звану схему урахування людського чинника, суть якої полягає в поділі працівників на три категорії — А, B і C.

Категорія А — це працівники-лідери, які відповідають «чотирьом правилам лідерства в GE». Вони мають бути максимально енергійними, вміти мотивувати оточуючих, приймати складні рішення і завжди виконувати обіцяне. Категорія В — компетентні фахівці, здатні виконати завдання, необхідні для досягнення цілей компанії. Категорія С — по суті, ті, хто постійно уникає виконання своїх безпосередніх обов’язків. На основі цієї схеми він впровадив жорстку пропорцію — 20-70-10, якої повинні дотримуватися менеджери під час оцінки роботи персоналу. Кожен керівник мав виокремити 20% найбільш ініціативних представників категорії А і максимально стимулювати їхню роботу підвищенням зарплати, пільговим придбанням акцій компанії та перспективою кар’єрного росту. Основні 70% працівників (категорія В) також могли розраховувати на підвищення зарплати й купівлю акцій, але перспективи просування по службі в них не було. Решті 10% пропонували шукати собі нову роботу.

Існуючу в GE традицію раз на рік, у грудні, на засіданні ради директорів аналізувати діяльність управлінського складу для виявлення перспективних кандидатів Велч доповнив ще однією процедурою: за підсумками засідання запечатували конверт з ім’ям найбільш гідного претендента на випадок раптової смерті діючого СЕО. Традиції не зрадили, навіть коли наприкінці 2000 року було обрано нового голову компанії (шість років багатоступінчастого відбору серед 24 претендентів). Як завжди, наприкінці засідання ради директорів у спеціальний конверт запечатали папір з ім’ям потенційного керівника. Про всяк випадок.

Корпоративні університети

Російський виробник соків і молочних продуктів компанія «Вімм-Білль-Данн» створила корпоративний університет, основне завдання якого — розвиток інтелектуального капіталу компанії. На відміну від окремих тренінгів університет дозволяє організувати цілісну систему навчання працівників різних рівнів, побудовану за принципами корпоративної ідеології. Кожен новий працівник компанії проходить курс навчання. У межах корпоративного університету існує центр планування кар’єри. Крім того, на базі цього навчального закладу діють спеціальні програми розвитку молодих фахівців. Наприклад, підтримка глобальної міжнародної програми SIFE (Students in Free Enterprise — «Студенти у вільному підприємництві»), беручи участь у якій студенти розробляють, реалізують і презентують бізнес-проекти перед діловими колами регіону, країни, а потім і на міжнародних змаганнях. Ця програма дозволяє в ході змагання студентів відібрати лідерів студентських команд для навчання їх у корпоративному університеті або відразу поповнити штат компанії.

В авіакомпанії «Волга-Днепр» створено так званий Маніфест про лікнеп управлінців, у якому цілі навчання сформульовані як зміни, яких варто досягти в результаті навчання. Навчаються працівники також у корпоративному університеті. З них формується управлінський резерв, наприклад, менеджер з продажу може бути зарахований до управлінського резерву на посаду комерційного директора. Головне — бажання працівника рухатися по вертикалі. Фахівець може просто підвищувати свою кваліфікацію, навіть якщо він не збирається змінювати посадовий статус.

Доморослі кадри

Фахівця простіше виростити і навчити, ніж перекуповувати, впевнені в російській компанії «Вымпелком». Для сучасних підприємств, пов’язаних з високотехнологічним інформаційним бізнесом, життєво важливо мати у своєму штаті не лише класних технарів, а й так званих менеджерів з бізнес-взаємодії. Простіше кажучи, працівників, здатних чемно і коректно вести діалог з користувачами (як клієнтами, так і працівниками інших підрозділів компанії). Знайти і найняти на роботу таких фахівців дуже важко. А при впровадженні нових технологічних рішень іноді й зовсім неможливо. Тому доводиться вирощувати нові кадри зі своїх працівників.

Для цього в компанії створено внутрішню систему навчання. Кожен фахівець може подати заявку на підвищення своєї кваліфікації коштом підприємства. Виявляти й висувати на менеджерські позиції людей, здібних і схильних до управлінської діяльності, допомагає спеціальна система, що дає можливість визначати ступінь розвитку професійних та управлінських компетенцій працівників. Це так звана методологія Balanced Scoreсard — BSC, що дозволяє формувати конкретні, персональні програми навчання для кожного працівника. Так вдається використати з повною віддачею сильні його боки і підтягнути слабкі.

Щоб побудувати карту показників, треба було формалізувати всі процеси в ІТ-департаменті (на стратегічному, тактичному та операційному рівнях). Потім визначити шість головних цілей роботи ІТ-підрозділу, які й потрапили до BSC. Побудова дерева цілей департаменту дозволила виявити менеджерів, від яких залежить досягнення кожної цілі. Крім того, було визначено ключові показники ефективності (KPI), за допомогою яких можна виміряти її досягнення. Таким чином, з’явилася можливість поставити кожному керівникові персональні цілі. У підсумку менеджери, які показали найкращі результати, можуть претендувати на підвищення на посаді.

Екстрим для управлінця

Деякі компанії воліють виявляти потенційних лідерів у неформальній обстановці. Російська фірма з оригінальною назвою «Клуб путешествий «Крылья» пропонує компаніям послуги «інтенсивного туризму». Це відносно новий вид корпоративних заходів, у яких відпочинок поєднується з програмами навчання. На відміну від звичайних виїзних семінарів і конференцій «без краваток», інтенсив-туризм дає можливість визначити лідера в колективі, розкрити таланти і здібності кожного працівника. Досягається це за рахунок створення екстремальних умов відпочинку.

Наприклад, вирушаючи на турбазу всім колективом, працівники раптом виявляють, що навколо немає жодної людини, яка знає місцевість, відсутні зв’язок і транспорт. Саме в такій ситуації виявляються кращі лідерські якості й гірші людські. Природно, всі ситуації змодельовані штучно, і організатори готові прийти на допомогу в будь-яку хвилину. Але знає про це лише директор підприємства, який замовив тур. Перед початком заходу розробляється індивідуальна програма для кожної організації з урахуванням її особливостей і побажань керівництва, що дозволяє значно підвищити ефективність експерименту.

Під час підготовки публікації було використано інформацію з сайтів mybiz.ru, iemag.ru, job-today.ru, journal.sibneft.ru

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар