Трудові резерви

Наталя РЕЗНІЧЕНКО

Як знайти талановитого управлінця всередині компанії

Дефіцит управлінців на ринку праці змушує фахівців з персоналу вишукувати талановитих менеджерів усередині компанії. Класик американського менеджменту Генрі Форд принципово не наймав управлінців зі сторони, воліючи рекрутувати керівників виключно з перевірених працівників. Тепер цю тактику застосовують дедалі більше вітчизняних компаній.

Керівник — це лідер

Складаючи перелік працівників компанії, придатних для керівної роботи, важливо визначити необхідний набір особистісних і професійних характеристик, якими має володіти потенційний претендент. Майже всі ейчари згодні з тим, що майбутній керівник неодмінно повинен володіти цілим набором лідерських якостей. Розбіжності починаються, коли потрібно розібратися, що саме можна вважати задатками лідера, у чому вони виявляються і яке застосування знайдуть на новій посаді.

За словами Петра Холявчука, директора Агентства організаційного розвитку, якщо працівник легше й швидше за всіх справляється зі своїми функціональними обов’язками й рутинною роботою, це ще не свідчить про його лідерські задатки і таланти керівника. У «Теорії рис» англійського вченого Френсіса Гальтона дається цікаве і змістовне визначення лідера. За Гальтоном, це людина, яка має послідовників. Учений вважав, що група сама вибирає лідера, котрий відповідає її уявленням про лідерство і задовольняє її інтереси.

На попередніх етапах розвитку управлінської думки було прийнято розділяти поняття менеджера й лідера. Лідером вважали того, хто впливав на колектив неформально, а керівником — хто мав формальну владу. Поняття управлінського лідерства передбачає поєднання формального й неформального лідерства, а також наявність чотирьох ключових компетенцій, важливих для сучасного менеджера. Серед них уміння працювати в команді, налагоджувати співпрацю, виявляти й розвивати перспективних працівників, проявляти директивність й утримувати командне лідерство. Остання компетенція передбачає здатність управляти не окремими людьми, а бачити команду як одне ціле.

Олена Рисенко, менеджер з роботи з персоналом компанії «Коніка Мінолта Україна», радить робити висновки про наявність лідерського потенціалу в працівника, тільки спостерігаючи його в групі. Реакція колективу на поведінку співробітника допоможе визначити його становище і вплив. Та й оцінка працівника буде адекватнішою, адже йому доведеться демонструвати колективу високий рівень свого професіоналізму і таким чином здобувати авторитет.

Гелена Лазос, бізнес-тренер, рекомендує придивлятися до поведінки лідера не лише в колективі, а й у повсякденному житті, в рольових іграх. Якщо працівник-початківець не боїться виступити парламентарем від усієї групи і сміливо висловити свою думку, це вказує на наявність у нього лідерських задатків. Психологи зазначають, що коли говорить лідер групи, інші замовкають. Якщо людина не має лідерських якостей, їй часто доводиться перекрикувати інших. Без участі співробітника з явно вираженими лідерськими характеристиками рішення в команді не приймаються: товаришам по службі важливо вислухати його думку.

Сергій Інта, директор з персоналу Міжнародного автомобільного холдинга «Атлант-М» в Україні, зауважує, що під час виявлення управлінського потенціалу працівників компанії не останню роль відіграють людські якості імовірних лідерів, оскільки керівник — це насамперед порядна людина. Спілкуючись з командою, він повинен вміти говорити мовою почуттів, тобто демонструвати наявність «емоційного інтелекту». Лідер на інтуїтивному рівні розуміє, як розвиваються стосунки між членами колективу, чи довіряють вони один одному. Наявність конфліктів у групі — явна ознака того, що в керівника цього колективу є труднощі в емоційному спілкуванні.

Еволюція амбіцій

Діана Щербанська, бізнес-тренер, старший партнер консалтингової компанії «Кімо», талантом керівника називає вміння знаходити перспективних працівників усередині своєї компанії. Вона вважає, що для потенційного менеджера важлива наявність не лише лідерських характеристик, а й амбіцій. Також важливо визначити, які саме мотиви підштовхують працівника до просування службовими сходами. Розуміючи, що його спонукає, можна зробити висновки про те, як мотивувати й керувати новим управлінцем. Щербанська виокремлює три основні мотиви, які рухають кар’єристами: влада, досягнення і причетність (див. таб).

Влада. Працівників, які прагнуть до влади, можна впізнати за нав’язливим бажанням контролювати й керувати. Такі працівники вважають, що з будь-якого приводу можливі лише дві думки — їхня і неправильна.

Досягнення. Працівників-«досягненців» вирізняє спрямованість на кінцевий результат. Більшість з них керуються формулою: «нічого особистого, тільки бізнес».

Причетність. Фахівців, які керуються цим мотивом, характеризує захопленість самим процесом діяльності.

Іноді навіть стиль одягу працівника вказує на його домінуючий мотив: «людина влади» одягається престижно, «досягненець» — функціонально, «причетник» — красиво. Причому «досягненець» найчастіше вибирає екстравагантний одяг, бажаючи вирізнитися на загальному тлі.

Щербанська згадує випадок, коли на посаду секретаря взяли дівчину, в якої домінуючим мотивом була влада. Вона наказовим тоном спробувала передоручити свою роботу гендиректору, попросивши його самостійно написати листа до посольства, оскільки в неї поганий почерк. Такі ситуації характерні для владних особистостей.

Бізнес-тренер говорить, що в багатьох компаніях, з якими їй доводилося працювати, «досягненці» зайняті там, де неможливо досягти конкретного результату, попри те що це є основним прагненням таких працівників. Тому нерідко робота в них не клеїться. На думку експерта, якщо у складі команди є одна «людина влади», один «причетник» і десять «досягненців», колектив працюватиме значно ефективніше, ніж з одним «досягненцем», двома «причетниками» і дев’ятьма потенційними командирами.

Побічні ефекти

У багатьох вітчизняних підприємств існують власні системи пошуку й виховання менеджерів усередині компанії. Ірина Лабузова, директор з персоналу ДП «Сіменс Україна», зазначає, що, попри розмаїтість цих програм, усі вони в чомусь схожі. Оцінюються, як правило, знання, досвід і здібності працівника, а також складається докладний план його професійного розвитку.

Прозора політика керівництва щодо виховання управлінців з власних фахівців дозволяє мотивувати працівників і в рази збільшувати продуктивність праці, вважає директор юридичної фірми «Лавринович і Партнери» Наталя Буковська. Діана Щербанська згадує, як відбувалися тренінги в компанії «Кривий Ріг цемент». Фахівці склали список працівників, які найбільше відповідають управлінським посадам, а потім провели з ними низку тренінгів, зокрема й щодо лідерства. Співробітники відчули, що компанія робить на них ставку. Це відіграло роль сильного мотиваційного чинника. Щербанська вважає, що, добираючи кандидатів на керівні посади, неправильно керуватися правилом: «навчитеся плавати — наллю воду в басейн».

Водночас Петро Холявчук застерігає від побічних ефектів, поява яких цілком імовірна в результаті просування працівника в компанії. Насамперед у висуванця можуть виникнути певні проблеми у стосунках з товаришами по службі. Усвідомлення того, що вчора він був таким, як всі, а завтра стане начальником, може призвести до того, що колектив не визнає нового керівника. Ситуація ускладнюється, якщо колишній керівник підрозділу стає підлеглим свого недавнього підопічного. Фахівці називають це проблемою становлення лідерського статусу. Ірина Лабузова пропонує простий спосіб усунути нездорову конкуренцію — дати колегам однакові завдання і вибрати кращого. Така система відбору дозволить припинити суперечки й непорозуміння в колективі.

Ще одним недоліком самостійного вирощування керівників фахівці називають фаворитизм. Керівникам, які вибирають управлінців на кшталт «я був таким самим у молодості», важливо пам’ятати, що ідеальна команда передбачає розподіл ролей у колективі, а це пов’язано з індивідуальними особливостями членів групи. Якщо порівнювати команду з живим організмом, стає очевидно, що друге серце явно зайве.

Інша особливість фаворитизму полягає в тому, що улюбленцям найчастіше дістається від керівників, які їх опікують. Діана Щербанська називає це патерналізмом (опікою старшого над молодшим). Що менше підприємство, то сильніший патерналізм. Найчастіше це проявляється так: керівник бере на себе відповідальність за справи всієї компанії, а підлеглий відповідає тільки за невелику ділянку своєї роботи. Поблажливому керівникові важко розгледіти у своїх підлеглих особливі таланти. Найчастіше підлеглий-«дитина» мусить постійно доводити свою спроможність. Іноді для того, щоб вирости, йому необхідно залишити компанію.

Труднощі становлення лідерського статусу виникають також тоді, коли на посаду керівника висувають кращих фахівців у певній сфері. Приміром, пропонують очолити цілий підрозділ кращому фахівцю з продажу. Однак незабаром з’ясовується, що він не може передоручити комусь те, що сам робить краще за всіх. Виникає проблема зворотного делегування: керівник бачить, що розтлумачувати підлеглим особливості виконання нового завдання довше, ніж виконати його самому.

Опитані Контрактами експерти не раз переконувалися, що високий інтелект кандидата не завжди допомагає йому на керівній роботі. Наприклад, Петро Холявчук вважає, що неабияким інтелектом у колективі мають володіти лише двоє працівників: аналітик і генератор ідей. Зрештою, керівник — це той, хто вміє управляти, а не кращий у своїй справі, оскільки менеджмент — це, за великим рахунком, мистецтво виконувати роботу чужими руками.

Мотиви, що керують поведінкою людини*

*За матеріалами консалтингової компанії «Кімо»

---

Досвід компаній

Розвивай і володарюй

Наталя БУКОВСЬКА, директор юридичної фірми «Лавринович і Партнери»

— У нашій фірмі ми розробили програму комплексної оцінки персоналу Evaluation — це своєрідна атестація для виявлення потенціалу працівників. Спочатку програма була спрямована на оцінку фахівців у сфері юриспруденції та консалтингу. Але ми її поступово вдосконалювали, і зараз за цією програмою оцінюються й адміністративні працівники нашої фірми.

Перед нами стояло завдання навчити персонал адекватно оцінювати розвиток своїх особистісних і професійних характеристик, ставити конкретні цілі й розробляти шляхи їх досягнення. Крім того, що програма дозволяє відстежувати конкретні досягнення працівника, вона також дає можливість задавати певний темп роботи, а також правильно обирати напрям, у якому він хотів би розвиватися.

Велика увага в цій програмі приділена розвитку управлінських якостей. Основні критерії, за якими ми визначаємо наявність цих якостей у працівників: якісне виконання своїх обов’язків, уміння вирішувати управлінські завдання, навички координування роботи молодших юристів, відповідальність. Такий підхід дозволяє виділити потенційних керівників. Разом із наставником потенційного керівника ми розробляємо програму навчання. Крім професійних якостей велика увага приділена й розвитку особистісних характеристик. Працівник сам вказує, що саме в собі він хоче вдосконалити.

Після закінчення певного періоду оголошуються результати й проводиться особиста розмова, під час якої керівники аргументують свої оцінки й ухвалені рішення. Якщо загальні результати задовільні, людину гарантовано підвищують на посаді. Зростає і його оклад. Усього таких сходинок дев’ять: від стажиста до партнера компанії. Стрімких стрибків розвитку працівників за цією програмою в практиці компанії не було. Але за умови відмінних показників можливі пропуски проміжних етапів.

У нас був випадок, коли один із кращих фахівців у своїй сфері, хороший працівник два роки поспіль отримував загальну незадовільну оцінку і, як наслідок, не просувався кар’єрними сходами. Справа була в його неорганізованості. Проте він поставив собі за мету навчитися правильно розподіляти свій робочий час і не запізнюватися. Тривалий час у нього нічого не виходило. Але у підсумку йому все ж таки вдалося виробити необхідні якості й підтягти свої результати.

Великий інкубатор

Сергій ІНТА, директор з персоналу Міжнародного автомобільного холдинга «Атлант-М» в Україні

— За останні 6 років у холдингу була вибудувана життєздатна система роботи з кадровим резервом, де кожному працівникові надається можливість кар’єрного зростання. Існує поділ на три кадрові резерви: перший — сформовані управлінці зі стажем роботи в компанії не менш ніж 3 роки. Це майбутні керівники наших нових проектів. Таких працівників на сьогодні 15 осіб, і в кожного з них індивідуальна програма зростання.

Другий резерв — керівники підрозділів.

З цього списку кожен директор формує свою «першу лінію управління», що складається з п’яти «ключовиків»: керівника з маркетингу, продажу, післяпродажного обслуговування, фінансів і персоналу. На сьогодні до списку входять 15 осіб, а до кінця року їх буде вже 75.

Третій резерв ми називаємо «золотою молоддю». У 2000 році в структурі холдинга з’явився Інститут бізнес-технологій та управління проектами «Атлант-М». Він працює у двох напрямах: підготовка та підвищення кваліфікації персоналу холдинга за курсами «Маркетинг», «Менеджмент», «Фінанси», «Управління проектами», «Персонал». «Золоту молодь» формують з кращих студентів провідних внз, які проходять інтенсивний курс навчання, виконують складні завдання у стислий термін і захищають після закінчення курсу проект на актуальну для розвитку холдинга тему. Ця система допомагає кращим студентам отримати місце роботи в холдингу ще до закінчення навчання. Вони стають лояльними до компанії працівниками.

Практика свідчить, що це дуже гармонійна модель, яка, зокрема, забезпечує інтенсивність розвитку компанії. Велике значення в розвитку управлінського потенціалу має й кадрова політика одного з наших біг-босів. Він самостійно відстежує зростання кожного ключового керівника, а їх в Україні близько 90.

Таким чином, 99% наших керівників — це вихованці холдинга, 1% — люди, яких ми запросили зі сторони.

Директор на студентській лаві

Ірина ЛАБУЗОВА, директор з персоналу ДП «Сіменс Україна»

— Досвід показує, що навіть якщо в певний момент на ринку є вільний менеджер за тим чи іншим профілем, ніхто не дасть гарантій того, що він хороший фахівець. Одразу ж постає питання: чому він зараз не зайнятий, виникають сумніви в його професійних якостях. Тому ми намагаємося вирощувати управлінців усередині компанії.

Для цього розроблено три програми з розвитку управлінського потенціалу працівників. Перша — «Мотивація до кар’єри». Її основна мета — виявити серед працівників перспективних керівників. Учасники цієї програми — менеджери вищої та середньої ланок, фахівці. Друга програма — «Кадровий потенціал» — покликана стимулювати людей з високим управлінським потенціалом. «Навчання кадрового резерву і менеджменту» — третя програма, мета якої — розвиток ефективного менеджменту. У ній беруть участь кадри, чий професіоналізм та лідерські якості відповідають основним принципам компанії.

Перші півроку роботи кожного нового працівника — адаптаційний період, під час якого безпосередній керівник встановлює цілі, допомагає включитися в роботу, планує навчання. Після закінчення цього терміну підбивають перші підсумки — чи виконав новачок план, чи має він лідерські якості, чи вміє працювати в команді, наскільки організований тощо. Всю цю інформацію ми поміщаємо до особової справи працівника.

У результаті на сьогодні майже всі комерційні директори департаментів «Сіменс Україна» — вихованці компанії. Зараз у списку «кадрового потенціалу» 25 працівників, які в найближчому майбутньому можуть обійняти посаду керівників відділу і за кілька років дорости до посади директора департаменту.

Ми намагаємося робити ставку на співробітників віком до 40 років. У західних компаніях цей ценз значно жорсткіший — 25-30 років. Хоча я вважаю, що в Україні практично неможливо знайти на посаду генерального директора 25-річного претендента, а ось виростити можна. І в нас є такі приклади.

Хто за мною, той герой!

Наталя ПАРОВЕНКО, директор з персоналу корпорації «Інком»

— На практиці переконалася, що найуспішнішими бувають саме доморослі керівники, оскільки вони легко орієнтуються у специфіці бізнесу, швидко налагоджують комунікації всередині компанії, що дозволяє досягати потрібних результатів у максимально стислий термін. Шукаючи талановитих менеджерів усередині нашої компанії, ми передусім робимо акцент на особистісних характеристиках працівника — наскільки він упевнений у собі й здатний реально оцінити свій потенціал. Не менш важливо й те, як чітко менеджер визначає свої цілі й шляхи їх реалізації. Коли цінності працівника і компанії збігаються, ми отримуємо керівника з дуже високим ступенем мотивації. Управління в нашій компанії побудоване за принципом «лідер — команда»: лідер кожного підрозділу формує команду послідовників з єдиними цінностями, які приймають культуру компанії.

Буркун-адміністратор

Діана ЩЕРБАНСЬКА, старший партнер консалтингової компанії «Кімо»

— Як бізнес-тренер і керівник компанії хочу звернути увагу на те, що при виявленні найбільш перспективного співробітника-управлінця не варто однозначно оцінювати його стосунки з колегами. Працівник може видаватися скандалістом, крикуном, але це жодним чином не позначиться на його становищі в колективі — не виключено, що його поважатимуть, звертатимуться до нього за порадою, рахуватимуться з його думкою. Причиною такої поведінки можуть бути почуття нереалізованості і, як наслідок, внутрішня образа. У такому разі важливо придивитися до його поведінки й зрозуміти, що стоїть за цим невдоволенням.

У моїй практиці був цікавий випадок. Пам’ятаю, з розширенням компанії виникла потреба в новому співробітнику — адміністраторі. Спочатку адміністраторські функції виконувала я. Пізніше запросили на цю посаду іншого фахівця. Ця дівчина була славною, розумною, але наші менеджери її недолюблювали і просто вижили її з компанії. Друга спроба залучення фахівця зі сторони теж не мала успіху — адміністратором була незадоволена наш бухгалтер. І я запропонувала бухгалтерові обійняти цю посаду. Вона добре знала специфіку роботи компанії, але відмовилася. А мені ця думка сподобалася, і я почала готувати бухгалтера до переходу на нову посаду. Спочатку ставила перед нею незначні завдання. Потім виникла потреба супроводжувати клієнтів до Криму. Жінка впоралася — клієнти були задоволені, вона нічого не упустила — спрацювала її бухгалтерська скрупульозність. Зараз вона чудово справляється з виконанням нових обов’язків.

Був у нас і негативний досвід. 7 років у компанії працював менеджер з продажу, і я помітила, що вона почала вигорати. Ми стали готувати її на посаду керівника проекту. Але вона не впоралася. Можливо, у тій частині бізнесу, де колишній менеджер все розуміла і знала досконально, вона могла б відбутися як управлінець, але проблема полягала в тому, що їй вже була не цікава ця сфера діяльності.

Своїм скрізь у нас дорога

Олена РИСЕНКО, менеджер з роботи з персоналом компанії «Коніка Мінолта Україна»

— Найяскравіший приклад виховання управлінців усередині компанії — призначення на посаду генерального директора працівника, який починав свою кар’єру з посади керівника департаменту фототехніки. За неповних п’ять років роботи він пройшов шлях від менеджера середньої ланки (у відділі фототехніки керував одним співробітником) до керівника цілої компанії (близько 100 осіб у підпорядкуванні). У 2004 році було ухвалено рішення підготувати його для висунення на високу посаду. Для навчання й ознайомлення з масштабами роботи його призначили заступником гендиректора. В історії компанії є й інші приклади підготовки власних керівників. Вибираючи менеджера середньої та вищої ланок, ми починаємо пошук з перспективних працівників компанії. Якщо помічаємо здібного працівника, намагаємося надати йому певні повноваження, іноді створюємо окремі позиції під конкретних фахівців.

Як варіант рекрутингу працівників на керівні посади в компанії прийнято пересування з регіонів до столиці. Наприклад, дівчина-продавець з дніпропетровського відділення зараз обіймає посаду начальника відділу з роботи з дилерами у київському офісі. У неї були відмінні показники за обсягами продажу, крім того, вона була активна, ініціативна, впевнена в собі.

Попелюшка із задатками управлінця

Оксана ДЕГТЯРЬОВА, юридична компанія «Консул»

— Я очолюю невеликий трудовий колектив і сама займаюся добором персоналу. Всім претендентам на ту чи іншу посаду ще до співбесіди пропонується пройти тести, розроблені психологом спеціально під моє уявлення про фахівців. Ці анкети допомагають оцінити професійні здібності претендентів, зокрема й їхні лідерські якості.

Коли до штатного розпису було внесено посаду заступника директора, я вирішила шукати кандидата з-поміж своїх працівників.

Шукати співробітника на стороні в цьому випадку для мене було неприйнятно, оскільки він приніс би з собою порядки іншої організації. Для мене було важливо, щоб новий працівник був як чиста касета — що тобі потрібно, те й записуєш.

У результаті посаду заступника обійняла молода дівчина, яка нещодавно прийшла до нашої компанії. Вона передусім кваліфікований фахівець, причому з вираженими управлінськими якостями. Ці якості проявилися в її організованості, здатності до адміністрування роботи офісу, а це важливо, оскільки в нас немає секретаря. До того ж я помічала, що з перших днів роботи ця співробітниця намагалася підтягти інших, допомагала їм. Мені сподобалося й те, що коли я затримувалася на роботі, вона теж залишалася разом зі мною. Проявила вона себе і в роботі з клієнтами. Якщо вона протримається на посаді заступника два роки, планую й далі підвищувати її — до керівника компанії.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар