Мобільні досліди

Євгенія ПІДГАЙНА, Фото Світлани СКРЯБІНОЇ

Інвестуючи в ризикові проекти, Володимир Колодюк вивів у лідери свої торговельні мережі

Співзасновник і президент холдинга AVentures Group Володимир Колодюк почав займатися човниковим бізнесом у 14 років. Ще школярем він літав до Китаю, закуповував товар у Польщі та Росії. У 1994 році разом зі старшим братом Андрієм і другом Володимиром Добровольським заснував першу компанію майбутнього холдинга Unitrade. Початковий капітал, за нинішніми мірками, був мізерним — кількасот доларів. Попередні роки в торгівлі принесли юному підприємцю багатий досвід, але збити капітал не вдалося. Володимир двічі вкладав гроші в ризикові проекти й обидва рази втрачав їх. Це була не остання його помилка. Свій бізнес президент AVentures Group будує, постійно ризикуючи. На жаль (або на щастя), не завжди вдало.

«Усе починалося з простих торговельних операцій, — згадує пан Колодюк. — Тоді ми не замислювалися над тим, як розвиватися далі, наші цілі були гранично простими: прогодувати себе, родину, добре почуватися». Почали з продажу колись супердефіцитних фотоапаратів Роlaroid. Андрій Колодюк тоді навчався у США й організував поставки новинки в Україну. Наступними продуктами стали радіотелефони, ноутбуки, мобільні телефони. У 1998 році компаньйони відкрили перший роздрібний магазин Unitrade на Червоноармійській. До цього в них були відділ і магазин у Жовтневому палаці.

У 2000 році прийнято рішення відкривати магазини в усіх регіонах. «Зараз здається, що відкрити магазин у регіоні дуже просто, — розповідає Володимир. — Але тоді це було великим ризиком: якщо зараз між Києвом і містами-мільйонниками немає великої різниці, то у 2000 році різниця була величезною. Обласні міста відставали в розвитку щонайменше на кілька років. До того ж заважав ментальний стереотип, мовляв, київські не можуть відкрити магазин не в Києві. Але ми ризикнули спочатку підкорити Дніпропетровськ. Насамперед вивчили місто, конкурентне середовище, уподобання покупців тощо. Я особисто виїжджав у Дніпропетровськ, поки ми не знайшли вдале місце розташування. Другий магазин в Одесі відкривали вже з урахуванням допущених помилок. І так поступово покрили всю Україну».

Наступним етапом стала мережа гіпермаркетів City.com у нестандартному в той час форматі cash&carry. Перше «місто» на Петрівці, що стало майданчиком для експериментів, менш ніж за два роки зазнало безліч кардинальних змін. «Ми не могли відразу побудувати два десятки магазинів і спостерігати, як вони виживатимуть, — каже пан Колодюк. — Спочатку ми просто копіювали досвід європейських гіпермаркетів або діяли за звичкою, не завжди розуміючи логіку. Але поступово почали вивчати вплив торговельного обладнання, висоти розміщення товару, напрямку потоків людей на ефективність продажу. Позитивні знахідки відразу впроваджуємо в усіх магазинах і вносимо зміни до проектів в інших містах».

У 2005 році холдинг запустив свою третю роздрібну мережу — цього разу маленьких магазинів мобільних телефонів «П’ятачок», через півроку перейменовану на melofon. Коли справа пішла, Володимир Колодюк вирішив експериментувати далі й запустив ще кілька пілотних проектів: мережа побутової техніки «Самобыт», цифрових фотоапаратів Megapixel і комп’ютерних клубів «Сектор».

Успіх компанії президент AVentures пов’язує з постійним упровадженням чогось нового. «Нестандартні пропозиції, нововведення стали нашим хлібом, — розповідає Колодюк. — Ми завжди ризикували і пропонували новинки. Щоправда, не завжди вдало, але у більшості випадків нововведення спрацьовували, бо були цікаві клієнтам. Наприклад, одними з перших ми почали продавати ноутбуки з вітрини. У середині 90-х років це було в дивину, тому що офісною технікою тоді торгували тільки з підвалу. Пізніше, коли конкуренти ставили скляні вітрини, ми вирішили, що ноутбук має стояти відкрито на вишуканому постаменті. Тільки-но споживачі отримали можливість користуватися комп’ютерами на вітрині, продаж зріс удвічі: покупець отримував інше відчуття від знайомства з технікою.

З мобільними телефонами теж експериментували. Наприклад, першими стали продавати телефон за гривню (пригадуємо, апарати без підключення за сто копійок ніде не продавалися. — Ред.). В остаточному підсумку власники магазинів непогано заробили на потоці, отримали комісійні від оператора зв’язку, а заодно й розкрутили магазин. У City.com першими поставили на вітрину підключені телефони. Зараз тільки ледачий не скопіював цю технологію продажу».

З 2000 року компанія щороку подвоює оборот, кількість торговельних точок і працівників. Володимир Колодюк розповів Контрактам, до яких труднощів призводить стрімке зростання підприємства і як боротися з цією напастю.

З якими проблемами стикається компанія, що стрімко розвивається?

— Побічних ефектів було багато. Спочатку в наш бізнес приходили друзі й знайомі. Поки штат підприємства не перевищував 20-30 працівників, нам не треба було вибудовувати складну ієрархічну структуру, розписувати менеджерські функції й розподіляти повноваження. Потреба формалізувати структуру повноважень з’явилася після відкриття першого магазину. Тоді довелося висувати вищі вимоги до керівників, водночас ми зрозуміли, що родичам важко працювати в одній компанії, кожен працівник має бути не просто хорошим хлопцем, а й професіоналом у своїй галузі.

Були конфлікти?

— Так, перші незгоди почалися, коли до нас на роботу стали приходити люди, які не приймали наші правила або не поділяли політику компанії. Приміром, один з найважливіших для мене принципів полягає в тому, що ми досягаємо результату не за будь-яку ціну. Деяким працівникам було байдуже, якими способами заробляти гроші. А я розбірливий у виборі засобів.

На перших етапах протиріччя були такими сильними, що компанія іноді розпадалася на кілька груп зі своєю культурою і завданнями, які нерідко суперечили загальній меті. Часом я й сам не розумів, що відбувається. У таких ситуаціях важливо не спокушатися великими оборотами й швидким зростанням, а критично дивитися вглиб себе, звертати увагу на те, що заважає розвитку, постійно моніторити проблеми й відстежувати причини їх виникнення. Уже тоді я зрозумів, що для підтримки порядку важливо не тільки пожежі гасити, а й шукати їхню першопричину. Якщо не відкладати вирішення болючих питань на потім і за можливості запобігати появі нових, компанія має шанс швидко розвиватися.

Ще були періоди ейфорії, коли ми вважали, що, пройшовши черговий етап становлення бізнесу, далі зможемо зростати без проблем. Звісно, це ілюзія. Проблеми самі не зникали. Накопичуючись, вони гальмували розвиток компанії. Тоді ми зупинялися на три — шість місяців, займалися внутрішніми проблемами ефективності, перебудовувалися і тільки після цього йшли далі. Одним з інструментів вирішення проблем була реструктуризація. У середньому раз на два роки в нас відбуваються серйозні зміни структури організації, оскільки ми постійно переглядаємо наші цілі й ставимо вищу планку.

Реструктуризація завжди відбувалася вдало?

— Помилок було чимало. Але не в цьому річ. Я вважаю, що можна допускати помилки, але не повторювати їх. Якщо не ховати під килим свої промахи, є шанс не повторити їх у майбутньому. Наприклад, у роздрібній торгівлі помилка при виборі місця розташування магазину зазвичай є фатальною. Тож локалізацію другого магазину нашої мережі в Одесі ми вибрали зовсім невдало. На жаль, це був не єдиний магазин, з яким ми пролетіли. Це навчило нас серйозніше ставиться до вибору приміщення.

Вирішили зекономити й торгувати якнайдалі від центру?

— У тому й парадокс, що магазин знаходився у самісінькому центрі Одеси, за 100 метрів від Дерибасівської. Але ми не вивчили якість і напрямок людських потоків, віддаленість торговельної точки від проїзної частини, розташування вітрин тощо. Як виявилося, є десятки важливих критеріїв, які потрібно враховувати під час вибору локації. Для кожного виду бізнесу вони індивідуальні. Для ресторану, можливо, там було б чудове місце. Але для магазину електроніки воно виявилося фатальним. Усі ці нюанси ми врахували при відкритті City.com на Петрівці за торговим центром. Коли ми зважилися на цей проект, багато колег і конкурентів не вірили, що він буде вдалим, говорили, що ми божевільні, відкриваючи магазин у такому місці. Але ми відчували, що цей хід має спрацювати, і не помилилися: це дуже ефективний магазин, якщо рахувати обсяги продажу з квадратного метра. За цим параметром ми вдвічі випередили найближчих конкурентів.

Ви ризикували досить великими грішми, підкріпившись лише інтуїцією?

— Не зовсім. Інтуїція — результат точних розрахунків. Допоміг досвід, який ми здобули, відкриваючи й закриваючи магазини Unitrade. Приміром, найефективніший сьогодні магазин Unitrade на Хрещатику ми відкрили на місці збиткового торгового дому «Іто», який пропрацював там років 6-8. Коли ми його відкривали, всі знову ж таки казали: божевільні, що ви робите?! Наприкінці дев’яностих наша компанія була невеликою — гроші, вкладені в магазин, були для нас дуже великою інвестицією. І якби бізнес не пішов, компанія могла взагалі припинити своє існування. Але в цьому випадку відіграло роль не лише місце розташування, а й запропонований товар, продумане ціноутворення, маркетингова активність, стратегія диференціації клієнтів, нестандартні пропозиції тощо.

Навіщо ви закрили 30 магазинів з 60 у мережі «П’ятачок»?

— З П’ятачком був свідомий розрахунок. Тоді на нас дуже тиснула ситуація на ринку. У країні з’явилося багато магазинів мобільного зв’язку, на ринок заходили російські, європейські компанії. Ми не могли відкрити 3-5 магазинів і дивитися, як вони розвиватимуться. Тому вирішили провести масштабний експеримент — відкривати різні магазини в різних місцях, різних форматів і різних розмірів, щоб знайти нішу, в якій ми можемо зайняти сильну позицію. Ми від початку розуміли, що частину маркетів доведеться закрити. Жодна мережа не витримає різноформатні магазини. Просто спочатку було незрозуміло, які саме торговельні точки ми залишимо: маленькі чи великі, у центрі чи на окраїні, в торгових центрах чи окремі.

Мабуть, такі експерименти є досить дорогим задоволенням?

— Так. Йдеться про сотні тисяч доларів.

А як інтуїція? Цього разу вона не підказала, який формат потрібен?

— Ми могли собі це дозволити, щоб зрозуміти, що саме потрібно ринку.

Тобто ви заплатили близько мільйона гривень за дослідження ринку?

— Так. Але в нашому випадку необхідний результат експерименту гарантований. Тепер ми плануємо, що створена в такий спосіб мережа через три роки коштуватиме десятки мільйонів доларів.

А як же максимізація прибутку?

— Зараз ми працюємо на перспективу. Приміром, багато комп’ютерних фірм, які періодично заявляли про те, що відкриють великий гіпермаркет електроніки, так і не ризикнули реалізувати свої наміри. А ми ризикнули. Причому ризик із City.com у рази більший, ніж з П’ятачком. Якби ми проскочили експериментальний етап і почали активно нарощувати мережу melofon, то через рік-два зіткнулися б з проблемою вибору й уніфікації формату магазинів. Важко спрогнозувати, який шлях правильний. Багато конкурентів чинять інакше.

Інші власники були не проти цього рішення?

— Якби вони були проти, нічого не вийшло б. Багатьом, мабуть, здається, що я спокійно ставлюся до подібних експериментів. Насправді, це далеко не так. Ризик завжди приносить нові відчуття. Але не всі ризикові проекти закінчуються вдало. Я внутрішньо готовий до того, що згодом кожна помилка призводитиме до дедалі тяжчих наслідків.

Чи були ще невдалі експерименти?

— Наприклад, колись ми займалися системною інтеграцією. Не можу сказати, що цей бізнес був для нас дуже збитковим. Просто він не вписався в нашу стратегію. Стратегія передбачає вибір не лише того, чим займатися, а й того, чим не займатися. Зваживши свої ресурси, ми вирішили: усе не встигнеш. З цієї самої причини розлучилися з виробництвом комп’ютерів.

Вирішили, що вам не встигнути за конкурентами?

— Вважаю, так. Ми сильні в роздробі, тому цей бізнес нам цікавіший. І якщо від чогось відмовлялися, то зажди на користь роздробу.

Навіщо ви створили кілька брендів у роздробі? Адже вони є конкурентами.

— Спочатку вони справді конкурували між собою: Unitrade знизив ціни, а City.com так демпінгував, що в ньому почали оптовики закуповуватися. Якби вони не перестали суперничати, одну з мереж довелося б закрити. Усе це сталося тому, що керівники на місцях ставили собі лише локальні цілі. Ми показали їм загальну мету.

Після цього Unitrade і City.com перестали конкурувати?

— Було знайдено причину, яка свідчила про те, що конкуренція невигідна. Поясню. Наша єдина мета — мати більшу частку ринку. Позиціювання кожного напряму спрямоване на свого клієнта. City.com — це масовий покупець, Unitrade — більш забезпечений і вибагливий клієнт, melofon — молодіжна аудиторія. Відповідно ціни, обслуговування, товар, якість, асортимент, локалізація в них теж різні. Так ми захоплюємо й утримуємо більшу частку ринку.

Яким чином вашим мережам вдається не конкурувати одна з одною?

— Справа у правилах і обмеженнях, які мають враховувати торговельні мережі холдинга. Наприклад, їм не можна комунікувати не зі своїми клієнтами. До того ж вони всі в підпорядкуванні одного керівника групи роздрібних компаній.

Три роздроби — це довгострокова стратегія. У короткостроковій перспективі ми трохи втрачаємо: підтримувати відразу три бренди складно й дорого. Але років через п’ять, коли конкуренти намагатимуться знайти себе, ми вже матимемо диференційовані бренди, заточені під різні аудиторії. Зараз конкуренції практично не існує: ринок так швидко зростає, що клієнтам вистачає магазинів, магазинам — клієнтів. Коли ж настане справжня конкуренція, виживуть далеко не всі магазини. Ми припускаємо, що тоді будемо сильнішими за інших. Інерція в нашому бізнесі неприпустима, жорстокий ринок не дозволить існувати за рахунок багаторічного досвіду і лояльності клієнтів.

Порівнюючи успішність компаній, ви використовуєте такі критерії, як середній чек, обсяг продажу з квадратного метра і коефіцієнт роботи з потоком. Як це допомагає збільшувати прибуток?

— Йдеться про європейські критерії оцінки ефективності продажу. Не я їх придумав. Мені не подобається, що мої колеги часто використовують лише один критерій виміру успішності — кількість магазинів. Це не зовсім правильно. Але не лукавитиму, колись і в нас основним показником була кількість роздрібних точок.

А прибуток ці критерії допомагають збільшувати дуже просто. Взяти, приміром, співвідношення людей, які зайшли до магазину, і тих, хто щось купив. Якщо в перший місяць воно становило 25% (тобто кожен четвертий придбав товар), а наступного — 20%, то це привід розібратися, що сталося: або ціни зависокі, або асортимент підкачав, або погано працюють консультанти. Або, припустімо, побачивши, що середній чек на $80 знизився до $70, можна проаналізувати, яким саме товарам віддавалася перевага, і зробити висновки. Наприклад, клієнти перестали звертати увагу на аксесуари. Імовірно, товарний менеджер недопрацював.

Не секрет, що виробники принтерів і роздрібні магазини продають їх з дуже невисокою націнкою, розраховуючи на те, що клієнт, який купив принтер, постійно купуватиме картриджі. Менеджери ж, відповідальні за цей напрям, охоче закуповують принтери, впевнені, що їх швидко розкуплять, а картриджі брати не хочуть, посилаючись на те, що важко розібратися у великому асортименті або що термін придатності товару може закінчитися... Словом, підтримувати актуальний асортимент — страшенна морока. Ті самі проблеми виникають і з аксесуарами для мобільних телефонів, які постійно оновлюються, старіють, виходять із моди. При цьому не береться до уваги те, що основний заробіток можна отримати не на принтерах і телефонах, а на картриджах і аксесуарах.

Аналіз згаданих показників дозволяє швидко виявити помилки менеджерів і відкоригувати їхню роботу.

До речі, встигаєте навчати новий персонал?

— Оскільки мережі швидко зростають, навчання персоналу завдає чимало клопоту. Ми намагаємося вирішувати проблему, розвиваючи своїх людей, тобто просуваючи лояльних і здібних працівників всередині компанії. Уже кілька років у нас працює корпоративний інститут, який стежить за тим, щоб працівники проходили системне навчання. Втім, просування своїх не завжди йде на благо: відсутність гідної конкуренції з боку здобувачів із зовнішнього ринку праці часом розслаблює персонал. Тому ми регулярно (раз на квартал або на півроку) заміряємо якість клієнтського сервісу в роздробі. Втішає, що Unitrade протягом останніх п’ять років не випадає з трійки кращих роздробів. Задоволеність клієнтів коливається від 86 до 92%.

Нереальні цифри. Ви самі проводите ці дослідження?

— Звісно, ні. Ними займається незалежне дослідне агентство.

Востаннє відвідавши City.com, я подумала, що продавці зовсім немотивовані й байдужі до відвідувачів.

— Певною мірою це правда. Річ у тому, що раніше ми покладалися на європейський досвід, тобто поставили низькі ціни й вирішили, що в цьому випадку можна обійтися без великої кількості досвідчених продавців-консультантів. Як виявилося, для нашого клієнта недостатньо можливості придбати недорогий товар. Він хоче отримувати послуги високого рівня, передусім консультації.

Якщо чесно, ми від початку неправильно налаштували продавців, до обов’язків яких входило лише підказувати покупцям, де що лежить. Вони не були орієнтовані на глибоку, якісну консультацію. Це стало нашою помилкою. І зараз ми бачимо наслідки застосування західного досвіду. У City.com ставимо більше промоутерів, які здатні розповісти про конкретний продукт, навчаємо продавців консультувати, уже поміняли цінники, додавши до них розгорнутий опис товару. Незабаром поставимо електронні інфопойнти (infopoints — інформаційні точки), які допоможуть глибоко розібратися в товарі будь-якому покупцю.

Чим мотивовані продавці виконувати нові вимоги?

— Вони отримують ставку й відсоток від продажу їхнього відділу. У такий спосіб ми стимулюємо командну роботу. Якщо запропонувати працівникам відсоток від індивідуального продажу, почнеться боротьба за клієнта або оцінка (вибір) покупців за зовнішніми ознаками платоспроможності. Намагатимемося уникнути побічних ефектів.

Чула, ви періодично розганяєте свій топ-менеджмент. Навіщо?

— Чесно, це не моє хобі. І навіть не одна з приємних речей, якою змушений займатися. Часом доводиться розлучатися з друзями, з якими отримували перемоги. Причини звільнень різні. Здебільшого конфлікти виникають на ідеологічному грунті. Люди не поділяють цінності, які для мене важливі. Наприклад, для мене так само важливий принцип «не за будь-яку ціну». Якщо менеджер мислить інакше, ми розлучаємося. Ситуацій, коли в керівника бракує компетенції, теж вистачає. Буває, людина стрімко просувається кар’єрними сходами, опиняється на верхньому щаблі, але реально не дотягує до своєї посади. Якщо менеджер знаходить у собі сили це усвідомити, його просто повертають на сходинку назад. Інакше він іде.

Хтось із ваших колег сказав: якщо хочете в Англії успішно займатися бізнесом, повинні прагнути грати в гольф з королевою. Прагнете з Ющенком збирати предмети старовини?

— На щастя, ні. Я не бачу зв’язку між політикою та успішністю нашого бізнесу. Від початку ми домовилися не розвивати напрями, в яких присутня роль держави, бо не хочемо залежати від чиновників.

А як же ваш брат — співзасновник і лідер партії «Інформаційна Україна»?

— Мій брат до бізнесу давно вже не має жодного стосунку.

Ви ще досить молодий, але вже багато досягли. Не нудно? Що особисто вас мотивує розвивати компанію?

— Амбіції, бажання самореалізуватися. Я вважаю, що все, чого досягнув, — це лише підготовчий етап. Якби наш бізнес був стабільним, ми розвивали якийсь один напрям, тоді я, можливо, і стомився б. А оскільки ми постійно впроваджуємо нові й різні проекти, не нудно. Відчуття, що настав час зупинитися, ще не виникало. Принаймні найближчі років десять сповільнювати темп не збираюся.

Яким ви бачите холдинг через десять років?

— Для мене важливо, щоб він був не пасивною компанією, яка наздоганяє конкурентів, а досить серйозним гравцем, що впливає на ринок і формує його.

---

Персона

Володимир Колодюк народився у 1975 р. у Києві

Освіта: у 1996 р. закінчив Київський економічний інститут за фахом «менеджер-економіст».

У 2002 р. отримав звання магістра психології в МАУП

Кар’єра: з 1994 р. — президент холдинга AVentures Group (до 2004 р. — Unitrade)

Родина: неодружений

Хобі: футбол, волейбол, плавання, водне поло, подорожі, дайвінг, туризм, полювання, риболовля

Остання прочитана книга: Стівен Кові «Сім навичок високоефективних людей»

---

Компанія

Холдинг AVentures Group створено в 1994 р. (до 2004 р. — група компаній Unitrade)

Структура: до холдингу AVentures Group входять група дистриб’юторських компаній — Direct Line, Udicom, Service Master, група роздрібних компаній – Unitrade City.com, melofon, компанія з управління комерційною нерухомістю TRE’n’ Dі консалтингова компанія B.zone. У форматі пілотних проектів холдинга розвиваються мережа супермаркетів побутової електроніки «Самобыт», мережа салонів цифрової фототехніки Megapixel, мережа комп’ютерних клубів «Сектор».

Роздрібна мережа: 82 магазини (46 салонів Unitrade, 6 гіпермаркетів сучасної електроніки City.com, 30 салонів melofon)

Кількість працівників: 2000 осіб

Динаміка Динаміка Динаміка EBITDA обороту активів (прибуток до оподаткування)

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар