Двоокис керівника

Вадим КульпIнов Фото Світлани СкрябіноЇ

Спочатку Дмитро Нікулін скоротив виробництво, забезпечивши підприємству $1,7 млн збитків. Так він вивів ДАК «Титан» із кризи

Кілька років тому комерційний директор ЗАТ «Кримський Титан» вів власний бізнес — здійснював експортно-імпортні поставки хімічної сировини. Отримавши пропозицію вивести з кризи державне підприємство, він практично без вагань погодився. Навіщо підприємець став адміністратором совкового заводу? Дмитро Нікулін розповів Контрактам правду. Втім, нерідко справжні мотиви людських вчинків залишаються таємницею не лише для журналістів, а й для самого респондента.

Навіщо прийшов

Чому посаду комерційного директора запропонували саме вам?

— У мене було кілька переваг. По-перше, з 1996 до 2002 року я реалізовував двоокис титану, і генеральний директор заводу бачив, що кожного клієнта я «заробив», а не переманив в інших постачальників. До речі, працюючи дистриб’ютором продукції заводу, я читав тамтешнім менеджерам лекції із ЗЕД на прикладах японських та італійських компаній.

Дуже важливо, коли менеджери заводу та трейдер мислять однаково — їхній продукт просувається швидше. За обсягами реалізації наші успіхи не можна вважати колосальними, однак ми досягли просування двоокису титану на нові ринки. По-друге, мене добре знав кримський прем’єр Куніцин. У 1996 році працював у Красноперекопську, очолював БКС-Сиваш, що на той час реалізував перший в Україні проект впровадження промислових пластикових карток.

Куніцин тоді був мером Красноперекопська. І, по-третє, кадровий дефіцит. У Красноперекопську живе не більш ніж 100 тисяч чоловік, з них лише у 8% — вища освіта. Коли підприємство працює з прибутком, багато охочих зайняти вакансію генерального, комерційного або фінансового директора. В умовах кризи таких бажаючих, та ще й щоб вірили у відродження заводу, майже не було.

Перш ніж кинути бізнес і піти на запрошення гендиректора на депресивний завод, я особисто замислився б, а чи не знімуть його самого найближчим часом. У вас сумніви були?

— Були такі роздуми. Але тоді я все сприймав інакше. Наприклад, не думав про гроші (пізніше це мене дивувало). Ми тоді навіть заробітну плату не обговорювали, не те що перспективи зростання або якісь гарантії. Говорили тільки про кардинальні заходи, необхідні для реанімації підприємства.

Тобто розуміли, що вас наймають для вирішення певних проблем.

— Так. Я розумів, що підприємство в кризі, яку все ж таки можна подолати. Я розраховував прийти, роздивитися і сісти за стіл переговорів, де й визначити подальші шляхи розвитку заводу та умови нашого співробітництва. Але на практиці все виявилося не так просто. Ледве я потрапив на завод, вал невідкладних справ поглинув мене. Перші три місяці промайнули, як один день. Без восьмигодинного сну і вихідних. Украй важко за такий короткий період усвідомити і проаналізувати такий обсяг нової інформації. У цьому й полягала головна проблема того періоду. Тепер я знаю: щоб розібратися в бізнес-процесах промислового підприємства, що нараховує понад 3 тисячі працівників, потрібно не менше 7-8 місяців, а краще — рік.

Що робив

Якщо я правильно зрозумів, вас запросили вирішити глобальну проблему збуту. Як поєднували рутину й виконання поставлених завдань?

— Спочатку все працювало тільки на ручному управлінні.

Я потрапив до структури, якій 35 років. Усі процеси документообігу і технологічні нюанси були дуже давно прийняті та відкатані. Я вочевидь не вписувався в існуючий документообіг. Розумів, якщо вклинитися у цей процес, ставити свій підпис, видавати накази про те, що ось таке питання в мене на контролі, то мене просто роздавлять папери. Був і «людський фактор». Ідучи на завод, я не виключав, що керівники середньої ланки негативно сприймуть мою появу, очікуючи або провокуючи на помилки.

У принципі їх можна зрозуміти: у них стаж, знання, кваліфікація, кожен пройшов якийсь шлях на цьому заводі — і тут з’являється чужа людина. Не брат, не сват, не ходив з ними до школи, до нього не можна зайти в кабінет і побрататися. Навпаки, чужинець викликає, карає, позбавляє премії того, хто все життя працював на цьому заводі. У такій ситуації дрібні підніжки — не агресія, а свідчення ворожого настрою колективу. Вже згодом, коли люди розуміють, що за великим рахунком амбіції в чужинця здорові, що все робиться правильно, вони повертаються обличчям.

Отже, новому керівникові небажано намагатися замкнути на собі налагоджені бізнес-процеси, оскільки це загрожує збоями в роботі підприємства?

— Вважаю, так. Трохи розібравшись що до чого, я постарався абстрагуватися від текучки, щоб не упустити головного. Основним завданням було впровадження бюджетування. Перший крок — і одразу величезні проблеми. На старих промислових підприємствах украй складно вводити щось нове, все перешкоджає цьому процесу. Залишається методично щодня пояснювати людям, навіщо це потрібно і чому це робиться. Щось змінити можна лише після того, як усі зрозуміють, що заради іншого, кращого життя слід переступити якусь межу. І тільки в цьому, іншому житті можливі інші зарплата, соціальні гарантії та якість життя.

Паралельно було запущено ще один важливий процес. Разом з групою залучених аудиторів ми, намагаючись знайти оптимальне співвідношення обсягів виробництва й ціни продукції, побудували математичну модель заводу. В складному хімічному виробництві беруть участь близько 30 компонентів, напівфабрикатів, отримуваних у результаті виробництва основного продукту.

Приблизно стільки ж побічних продуктів іде на утилізацію. Отже, собівартість кінцевого хімікату формується з усіх напівпродуктів, що закладаються у техпроцес. Тому для нас було дуже важливо звести в одну систему три параметри: обсяги виробництва, види реалізованих продуктів і прайсові ціни. Зіставляючи цифри і факти, ми визначили точку беззбитковості та знайшли оптимальну норму прибутку, що дозволило якнайшвидше вивести підприємство з кризової ситуації.

Стало зрозуміло, що, зменшивши квартальний виробничий план з 5000 до 1800 тонн, через зміну цінової політики можна вдвічі збільшити річний прибуток. Після тривалих переговорів з генеральним директором та іншими менеджерами вирішили знизити обсяги виробництва протягом 3 місяців. Ми свідомо пішли на збитки в $1,7 млн, щоб вирівняти платоспроможність підприємства. Незважаючи на тимчасові втрати, це було найбільш правильним рішенням.

Як третій фактор вважав за доцільне створити віртуального суперника. Його присутність мала задати дух змагання, настроїти заводчан на досягнення результату. Нам пощастило — в Україні є ще одне підприємство, яке виробляє двоокис титану. Нас не можна вважати конкурентами, оскільки обсяги виробництва у профільного підприємства вдвічі нижчі, а на міжнародному ринку ми не суперники, а, навпаки, партнери. Проте в той час, коли ніхто не міг продати двоокис титану, нам вигідніше було говорити, що ми конкуренти й один одному заважаємо. Поповзли чутки, що справи підуть краще, якщо один із заводів закриють.

Ці чутки були підібрані, правильно витлумачені та використані. Щоб нас не закрили, потрібно було терміново поліпшити рентабельність і виробляти кращий продукт. Ми почали тестувати і перевіряти ще раз кожен конкретний показник, запровадили 12 додаткових аналізів продукції — словом, робили все для поліпшення якості продукції. Буквально за вісім місяців наздогнали й перегнали конкурента за якістю основного продукту. Вже третій рік поспіль ми не тільки робимо кращий товар, а й підтримуємо дворічне випередження за рахунок інновацій.

Можливо, впроваджувати технологічні інновації простіше, ніж налаштувати усталений колектив на досягнення нової мети. Невже достатньо лише віртуального суперника?

—Ні, звісно. Був ще один фактор психологічного впливу. Три роки тому співробітника, викритого на тому, що він... скажімо, своїми діями заважав підприємству переступити заповітну межу, виставляли, як то кажуть, на ганьбу.

Прив’язували до ганебного стовпа?

— Ні, звичайно. Уявіть собі нараду, на якій присутні 400 осіб. Весь інженерно-технічний персонал заводу. І на цій нараді говорять про те, що одна людина, ось її прізвище й посада (встаньте, товаришу), відповідала за конкретний обсяг роботи, але не впоралася зі своїми обов’язками і підвела нас. Працівникові дуже не хочеться повторної догани на наступній нараді. Згодом ця процедура змінилася, стала трохи м’якшою і демократичнішою. Але тоді, на стадії перетворень, було дуже важливо показати, що несумлінне ставлення до роботи набуває широкого розголосу. Такий жорсткий підхід дав хороші результати.

Крім розбору польотів на регулярних зборах було створено атмосферу здорової внутрішньої конкуренції. Щоб досягти ефекту, ми запровадили окремі баланси для кожного структурного підрозділу всередині підприємства. Кожен цех, кожен підрозділ стали ніби окремими підприємствами. Їхнім керівникам показали доходи і витрати у довірених їм структурних одиницях.

Коли проаналізували, з чого формуються ці показники, виявилося, що більшість підрозділів, які займаються допоміжною діяльністю (їх найбільше), демонструють накручені доходи, а витрати, які вони створюють, сприяють штучному подорожчанню процесів, що безпосередньо впливає на собівартість продукції. З’ясувалося, що внаслідок передачі роботи між підрозділами відбувається якась націнка всередині заводу. Наприклад, деталь із механічного цеху потрапляє до ремонтного, причому після ремонту вона чомусь стає дорожчою, ніж куплена на стороні. Як виявилося, причина подорожчання в тому, що цех, де працюють 70 людей, не завантажений.

Отже, витрати на людей, устаткування та енергоносії адекватні обсягу ремонтних послуг на суму близько 2 млн грн. Насправді ж цей цех ремонтує не більше ніж на 300 тис. грн. Ось одна з причин надмірно високої собівартості. Коли менеджери побачили реальну вартість внутрішніх операцій, керівники підрозділів самі почали оптимізовувати технологічні й бізнес-процеси. Я був лише каталізатором.

Чого хоче

Отже, припустимо завод подолав кризу, оптимізував процеси, знайшов нові ринки збуту. Ви вважаєте це особистою заслугою?

— Результатів досягнуто колективними зусиллями. Проте вважаю, що я зробив істотний внесок. Зміни на заводі далися мені нелегко. Першою жертвою стало спілкування з родиною. Після нескладних обчислень виявилося, що за перший рік роботи я був удома лише 43 дні. Другий рік — суцільні відрядження. Не те що вдома, я на заводі був трохи більше 50 днів. Зараз моєму синові 11 років, і я відчуваю, що в наших відносинах багато втрачено. Намагаюся надолужувати.

Як менеджер, що ви розраховуєте отримати натомість?

— Насамперед — визнання колективу. Коли приходиш на підприємство, де працюють майже 5 тисяч осіб, а тобі 30 років, усі кажуть, що ти або вискочка, або в тебе крутий батько. Я хотів довести собі, що в мене достатньо знань, щоб підняти таке підприємство. Незважаючи на процвітання бізнесу, мені хотілося вирости, побачити ситуацію з іншого боку і зрозуміти, чи можу я бути корисним в управлінні великим підприємством. Коли розпоряджаєшся

17 мільйонами, це цікаво, але зовсім інша справа — управляти бюджетом у 100 млн грн.

Мабуть, це впливає на особистість, світогляд, звички? Ви помітили зміни в собі?

— Помітив. Не може людина просто так прийти і управляти мільйонами доларів. Це не минає безслідно. Я став дуже швидко говорити, писати, думати. Навчився розуміти співрозмовника з перших фраз і миттєво реагувати на ситуацію. Як каже Путін, постійно перебуваю в тонусі. Біжу з портфелем і ноутбуком, сідаю в літак і одразу починаю набирати інформацію.

Під час зльоту стюардеса просить закрити комп’ютер — закриваю, але щойно злетіли — відкриваю знову. Це вже не пов’язано з рівнем заробітної плати, можливо, залежність від розуміння процесів, відповідальності. Це велике навантаження на психіку. Часто згадую розповіді старших колег про партійну школу. Я не застав її, але багато колег активно користуються здобутими там навичками. Тоді була культура формування керівників, людей в особливий спосіб сортували, оцінювали особисті дані, зокрема й властивості психіки. Зараз, на жаль, цього немає.

Отже, вам пощастило, адже прийшли на завод, коли потрібно було управляти 17 мільйонами, а не сотнею?

— Так, пощастило. Боюся, одразу із сотнею не впорався б. Тоді я не був такий підкований. Зараз усвідомлюю, що можу керувати складнішими процесами на підприємстві. Найголовніше — розуміти, що в будь-якому бізнесі бізнес-моделі схожі.

Як ви бачите свої подальші відносини з підприємством?

— Настає етап стабільності та відносного спокою. Не потрібно приймати кардинальних рішень. З’явився певний запас міцності. Час відчути задоволення від результатів роботи, оплати за докладені зусилля.

Ким себе бачите? Хочете стати власником?

— Було б ідеально, якби на державних підприємствах певну частку власності віддавали працівникам і менеджменту. Але на Кримському Титані створено СП, тому цей варіант виключений. Зрозуміло, що інвестор свою частку не розподілятиме. Залишається ймовірність, що за подальшої приватизації державної частки власності з’явиться можливість викупу акцій інвестором та їхнього перерозподілу. Було б правильно, якби менеджменту дістався пакет акцій. Тоді керівники розуміли б, за що борються. Але все це індивідуально.

Якщо вам запропонували б вивести з кризи інше підприємство в обмін на частку власності...

— Обговорив би цей варіант. Усе нове мені цікаво.

А якби не запропонували частку власності — ви пішли б?

— Це не принципово. Менеджер, який досягає поставленого результату, може швидко навчатися. Знаю багатьох бізнесменів, успішних у різних галузях і завжди готових до нового. Мені теж цікаво стежити за тим, що відбувається в інших сферах діяльності.

Ви як менеджер можете швидко підрахувати ресурси будь-якого підприємства. Напевно, вмієте точно оцінювати й свої сили. На довго вас ще вистачить?

— Не знаю. Все залежить від людини, від енергії, яку вона випромінює і від того, чим живе. Мене вразив досвід колишнього міністра хімії Польщі. Йому

84 роки, а він п’ять разів на тиждень літає у відрядження. Для нього переліт з Австралії до США не викликає труднощів. Це його ритм, його життя. Незважаючи на серйозні проблеми зі здоров’ям, він не може й не хоче зупинятися.

Звісно, років із 60-ти логічно було б отримати можливість спокійно проводити час, ділитися досвідом з іншими та заробляти гроші. Але я цього не прагну. Рано. Зараз я готовий до реалізації серйозних проектів. Є внутрішній ентузіазм і є цікаві ідеї.

---

У чому криза

До 2002 року Кримський Титан понад половину виробленої продукції (у 2001 році це 53 тис. тонн) продавав у США, решту — в Росію. У лютому 2002-го США запровадили стовідсоткове мито на імпорт двоокису титану з України (покарання за торгівлю дешевими компакт-дисками).

Як наслідок збут української продукції за океан став неможливим. Форс-мажор розкрив істотні недоліки політики заводу: за умовчуванням вважалося, що американські підприємства завжди купуватимуть кримську продукцію, забезпечуючи виробнику стабільний прибуток. Після запровадження економічних санкцій стало зрозуміло, що для нормального збуту продукції одного лише російського ринку недостатньо. Надлишки почали загрозливими темпами накопичуватися на складах. Знаючи про це, кожен наступний покупець намагався придбати двоокис титану дешевше, ніж попередній. За 7 місяців ціна за тонну знизилася з $1250 до $930.

---

Шлях менеджера

Нікулін Дмитро Олександрович, комерційний директор ЗАТ «Кримський Титан».

Вік: 31 рік (народився 24 жовтня 1974 року).

Освіта: вища економічна. У 1996 році закінчив Київський національний університет імені Тараса Шевченка. У рамках міжнародних програм вивчав маркетинг і зовнішньоекономічний менеджмент.

Робота: будучи студентом, почав працювати в комерційних структурах. Після закінчення навчання прийшов у ВАТ «Банкомзв’язок»: 1996 року став в. о. комерційного директора філії ЕПС , 1997-го — комерційним директором філії Програмних систем,а із січня 1998-го — директором філії «БКС-Експорт». У травні 1998 року почав виконувати обов’язки голови правління ЗАТ «БКС-Сиваш», м. Красноперекопськ, АР Крим. У 1999-му — знову директор ДП «БКС-Експорт», м. Київ. 2001 року — директор ТОВ «Екологічні продукти», м. Київ. У 2002-му прийняв пропозицію обійняти посаду комерційного директора ДАК «Титан», м. Армянськ, АР Крим. Із січня 2005 року після перетворення підприємства — комерційний директор ЗАТ «Кримський Титан».

Родина: одружений, виховує сина.

Хобі: плавання, кінний спорт.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар