Гроші

Життя після поглинання

Олена ШКАРПОВА

Причини більшості невдалих поглинань — переоцінка синергії та страх персоналу бути звільненими

Прорахувавши неминуче сповільнення зростання свого бізнесу, Микола Кміть, колишній власник Моршинського заводу мінеральних вод «Оскар», вирішив шукати партнера для злиття. І знайшов — ним став британський інвестиційний фонд New World Value Fund, якому належав Миргородський завод мінеральних вод.

«Ефективним бізнесом мій завод мав стати за річного обороту не менш ніж $20 млн, але реально міг виробити продукції лише на $12 млн. Потрібно було терміново розширювати виробництво», — розповідає Кміть про причини злиття «Оскара» із заводом у Миргороді та появи на ринку IDS Group. Після злиття Микола Кміть перетворився з повноправного власника на найманого менеджера з міноритарним пакетом акцій новоствореної компанії.

Проблема зростання компанії рано чи пізно постає перед багатьма українськими власниками. Частина з них вирішує проблему, залучаючи позику або акціонерний капітал. Одні виходять на фінансовий ринок (беруть кредит, здійснюють IPO тощо), інші зливаються зі стратегічним інвестором, треті просто розлучаються з бізнесом. Перший метод найпростіший, найшвидший і найменш болісний, а третій взагалі рятує власника від головного болю щодо майбутнього компанії. Злиття — процес тривалий і до того ж схожий на рулетку. 70% угод M&A, згідно з дослідженнями консалтингової компанії McKinsey, приречені на провал.

Щоправда, такого висновку аналітики McKinsey дійшли на основі досліджень «загальмованих» розвинених ринків. В Україні, де ринки, особливо споживчі, протягом останніх трьох років зростають бурхливими темпами, все інакше. Проте проблеми «життя після злиття» залишаються — вони лише трохи інші, ніж у західних компаній.

Від цілей до дії

«Синергія» — один із найпоширеніших термінів у лексиконі українських і російських топ-менеджерів. Саме цим поняттям вони пояснюють необхідність угод M&A. Справді, згідно з теорією синергія, що виникає після злиття, здатна виявлятися практично в усіх сферах життєдіяльності компаній, починаючи з економії на сировині й закінчуючи залученням дешевого позикового капіталу.

Наприклад, ЗАТ «Високовольтний союз» з’явилося в результаті злиття Рівненського заводу високовольтної апаратури та російського Нижньотуринського електроапаратного заводу. «Російський виробник на момент угоди мав хороші позиції з просування схожої продукції у себе на батьківщині, а ми виробляли затребуваний у Росії продукт», — каже один із колишніх власників рівненського заводу, а нині акціонер і директор з розвитку компанії «Високовольтний союз» Олександр Микулич.

Синергетичний ефект виявився і від торішнього поглинання компанією «УкрАВТО» (ЗАТ «Запорізький автомобілебудівний завод») польського виробника комплектуючих для автомобілів. Хоча угода стала лише продовженням багаторічної співпраці ЗАЗ та Fabrykі Samochodоw Osobowych. Після банкрутства південнокорейського чеболя Daewoo, до якого входили FSO та ЗАЗ, а також падіння польського ринку автомобілів, понад 70% продукції FSO були затребувані лише в Україні.

«Без нашого втручання завод міг збанкрутувати. Ми не хотіли втрачати постачальника комплектуючих, тому й вирішили купити завод, хоча до стратегічних планів компанії така купівля і не входила», — пояснює причину поглинання польського заводу Олег Папашев, голова спостережної ради FSO, який свого часу очолював автомобільний завод у Запоріжжі.

Життя після M&A

Однак дуже часто запланованої синергії досягти не вдається. Переведення новоствореної компанії на єдину адміністративну систему і стандарти фінансового обліку, впровадження єдиного стандарту якості продуктової лінійки або бренда, а також придбання разом із компанією її клієнтів не завжди підвищують фінансові показники бізнесу, що пройшов M&A.

Причин кілька. Наприклад, ще на етапі переговорів учасники оборудки можуть передбачати такі синергетичні ефекти, яких M&A не дає в принципі. Неправильна оцінка вигід угоди — один з прикладів короткозорості менеджменту, який ухвалює рішення щодо поглинання та втілює його в життя.

«Колишній власник часто не несе відповідальності, наприклад, за вихід з ладу обладнання після продажу бізнесу, за податкові або юридичні проблеми, — каже Ігор Петрашко, керівник відділу M&A аудиторської компанії Ernst&Young. — Тому важливо прописати в договорі всі можливі ризики, принаймні напевно передбачити виконання попереднім власником усіх податкових зобов’язань». Один з прикладів не дуже вдалого структурування угоди M&A — купівля банку «Аваль» австрійською Raiffeisen. Купуючи банк, нові власники не передбачили того, що колишні власники Авалю утворять новий банк і переманять до себе більшість фахівців з проданої фінустанови. З втратою менеджерів Аваль втратив і багатьох VIP-клієнтів.

Тотальна реструктуризація бізнесу — ще одна проблема, з якою стикається власник після M&A. «Перебудова, наприклад, фінансового обліку відповідно до стандартів, прийнятих у головному офісі, може надовго вибити компанію з колії. Тим більше що доводиться не лише переводити на єдині стандарти фінансову документацію, а й навчати працівників нових правил, здійснювати їх ротацію та шукати нових фахівців», — каже Михайло Колісник, професор фінансів Києво-Могилянської бізнес-школи. Після злиття часто змінюються і процедури закупівлі сировини, тендерів, контролю та обліку товарів.

Більшість вітчизняних бізнесменів при злитті не користуються послугами консалтерів, вважаючи, що ефективно інтегрувати бізнес може тільки його менеджмент. «Інтеграція нам обійшлася лише в $150-200 тис., — розповідає Микола Кміть. — Причому основними витратами була виплата зарплат і бонусів звільненим працівникам. Послугами сторонніх консультантів користувалися лише на деяких етапах процесу інтеграції — здебільшого при переведенні системи фінансів і обліку на єдиний стандарт».

Проблеми часто виникають через негативне ставлення ринку до укрупненого гравця. «Зміна структури власності, особливо при поглинанні, може призвести до погіршення сприйняття бренда споживачами і, як наслідок, до скорочення продажу», — вважає Михайло Колісник. За словами Миколи Кмітя, злиття Моршинського та Миргородського заводів спочатку викликало невдоволення у дистриб’юторів. «Вони вважали, що тепер ми відмовимося від старих контрактів і віддамо збут продукції великим мережам», — каже Кміть. Проте нові власники компанії офіційно заявили, що готові продовжити співпрацю з усіма колишніми постачальниками сировини і збутовиками і не мають наміру зловживати масштабом.

Поглиначі й поглинені зазначають, що після M&A необхідно не лише налагодити добрі відносини з постачальниками і збутовиками, а й дуже стримано просувати нові продукти, до яких споживач не звик. Наприклад, поглинання швейцарською Nestle львівської фабрики «Світоч» у 1998 році призвело до різкого скорочення продажу продукції заводу. Українському споживачеві попервах не припав до смаку новий продукт від Nestle, який містив надто багато какао.

Людина всьому голова

Нестикування команд і відсутність взаєморозуміння між новоспеченими колегами — ще одна глобальна причина провалу M&A. Неприйняття менеджментом нових власників, нової стратегії розвитку або масові звільнення непотрібних працівників можуть призвести до зниження оборотів компанії так само, як і впровадження нових систем управління. «Зміна структури власності — ключовий момент для персоналу компанії. Поглинання бізнесу особливо погано впливає на впевненість працівників у своєму майбутньому», — стверджує Михайло Колісник.

І справді, в компанії IDS, наприклад, після оборудки побоювалися, що обороти нової компанії через зміну менеджменту можуть знизитися. «Посади, які ми пропонували керівникам, влаштовували не всіх. Багато цінних працівників залишили компанію, — згадує Кміть. — З усіма намагалися зберегти максимально теплі стосунки: на відпускних і бонусах не економили, інакше це позначилося б на іміджі нової компанії та її брендах». Проте протягом перших трьох місяців після злиття компанії вдалося зайняти додаткових 4% ринку. Микола Кміть пояснює успіх виключно духом змагання. Певний час після оборудки дві команди менеджерів, продовжуючи працювати паралельно, за словами Кмітя, «хотіли довести, що вони кращі», внаслідок чого новостворена компанія почала нарощувати оберти.

Микола Кміть рекомендує всім власникам, які беруть участь в оборудках M&A, спостерігати за настроями в компанії і періодично переконувати менеджерів у позитивному результаті злиття/поглинання як для бізнесу, так і для них самих. Топи, своєю чергою, підтримуватимуть середній менеджмент — і так за ланцюжком до працівників нижчого рангу. За словами Кмітя, у такий спосіб можна контролювати хвилі паніки в компанії. «У процесі M&A кожен працівник компанії опускається на перший рівень піраміди Маслоу: найважливішим для нього стає безпека. Своєї долі не знає ані топ-менеджер, ані складський працівник — усі стають рівними. А тому, залишаючись невпевненими в майбутньому компанії і власному статусі, вони можуть наробити чимало помилок», — вважає Кміть.

Серйозна проблема для власників — різниця в корпоративній культурі злитих компаній. Олександр Микулич розповідає, що в його випадку до звільнень після злиття вдаватися не довелося. Менеджмент середньої і нижчої ланок залишився на своїх місцях, тоді як топ-менеджерам вдалося ще під час переговорів розподілити посади між собою.

Однак робота за правилами єдиної корпоративної культури компанії дається дуже нелегко. Микулич взагалі вважає, що різниця в бізнес-менталітеті — це та проблема, з якої випливають усі інші проблеми бізнесу після M&A. «Зараз — через півтора року після оборудки — топ-менеджери працюють як єдина команда. Але тепер розуміння єдності ми повинні донести до інших працівників. А це не так легко з огляду на те, що бізнес знаходиться у двох країнах. Процес може затягнутися на рік-півтора», — вважає він. Справді, українцям часом непросто опанувати навіть російську корпоративну культуру, багато в чому наближену до західних стандартів. Не кажучи вже про стандарти, запроваджені в компаніях з розвинених країн.

Корисні поради

Експерти M&A пропонують ще в процесі переговорів ретельно структурувати умови угоди, щоб договір купівлі-продажу містив у собі всі форс-мажорні обставини на кшталт несплати податків колишнім власником, неповернення дебіторських боргів або поломки обладнання.

У процесі укладання угоди чи не обов’язковим вважається залучення консалтерів. А ось реструктуризацію бізнесу після оборудки аналітики радять здійснювати самостійно. Це дозволить власнику постійно тримати руку на пульсі підприємства і не дасть новій компанії розвалитися під тиском безлічі змін та стандартів. Не обійтися і без внутрішнього та зовнішнього PR: ринок, як і працівників «злитих» компаній, слід постійно інформувати про те, що відбувається в компанії. Адже недобра слава переслідує компанії, що пройшли M&A, частіше, ніж стабільний бізнес.

Експерти радять, компанії не виконують

У теорії	Проблема після M&A			На практиці
Ретельний відбір об’єкта для угоди		Переоцінка синергетичних ефектів		Перепродаж активу, який насправді виявився непотрібним
Передбачені в договорі купівлі- продажу пункти відповідальності продавця за своїми податковими, кредитними та іншими зобов’язаннями		Юридичні, податкові, технічні труднощі		Спроби домовитися з колишнім власником постфактум, вирішення проблем у міру їх виникнення після M&A
Узгодження кожного кроку компанії з консалтерами		Реструктуризація адміністративних, фінансових, бухгалтерських, збутових та інших процесів		Рішення приймаються самостійно, консалтерів залучають лише під певні заходи
Заздалегідь продуманий механізм розподілу посад		Масові звільнення		Список майбутніх управлінців складається після M&A, з персоналом ведуться тривалі переговори про нові призначення, конкуренція між працівниками, боротьба за кращі посади, звільнення не згодних працювати на нових умовах (зазвичай кращих працівників)
Докладний звід правил поведінки, санкції за невиконання правил, внутрішній PR (випуск корпоративного видання, клуби за інтересами та ін.)		Різниця в корпоративній культурі		Працівники звикають до нових правил у процесі роботи
Зовнішній PR: прес-конференції за підсумками діяльності новоствореної компанії (місяця, кварталу, півріччя), заходи для ЗМІ, партнерів і клієнтів		Погіршення сприйняття бренда компанії		Зміни в компанії стають надбанням громадськості лише після того, як всі проблеми вирішено — зазвичай через 1-1,5 року

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар