Гроші

Як поглинає СКМ

Поради покупця

Андрій БОЛЬШАКОВ, менеджер групи СКМ у сфері M&A

— Вибираючи активи для купівлі, звертаємо увагу на кілька критеріїв.

Перший — продукт. Тобто нам цікаве виробництво певного продукту, і ми шукаємо актив, де цей продукт можна виробляти.

Другий критерій — ринок збуту продукції: нам потрібен об’єкт, що працює на цікавому для компанії ринку.

Третій критерій — можливість інтеграції активу в уже існуючий бізнес. Простіше кажучи, є обладнання, котре може або доповнювати наше, або бути таким самим, як наше, але меншим за розмірами. Купивши такий актив, ми можемо оптимізувати виробництво, наприклад, виробляти на купленому підприємстві дрібні партії або розподілити сортимент так, щоб кожен завод спеціалізувався на своїй продукції.

Четвертий — потреба активу в продукції компанії. Якщо завод переробляє наші напівфабрикати або працює на нашій сировині, він може нас зацікавити. Ще один критерій — можливість отримання синергії. Фактично якщо є можливість об’єднання активів, але синергії від придбання немає, то купувати актив немає сенсу.

Останній важливий критерій — власність. Об’єкт може бути у власника, який з якихось причин ніколи не продасть нам актив. Наприклад, транснаціональні корпорації, котрі створюють власні імперії й готові платити великі суми за нові активи, навряд чи поступляться своїми заводами. Значно цікавіше, якщо в об’єкта власник непрофільний, який має багато інших напрямів бізнесу. Або є фінансовим інвестором, який свого часу дешево купив завод з метою перепродажу. Ще ми обов’язково дивимося на державні підприємства. Зазвичай держава — не дуже ефективний власник, а держпідприємства, як правило, недооцінені порівняно з приватними.

Відповідно до названих критеріїв складаємо короткий список цікавих активів. За активами, що потрапили до цього списку, робимо експрес-аналіз — відсіваємо нецікаві. Це або переоцінені активи, або ті, купівля яких суперечить нашій стратегії, або активи з високими ризиками. Щодо активів, котрі залишилися в списку після «відсіву», починаємо збирати детальну інформацію. Наприклад, працюємо з платними джерелами (загальносвітовими базами даних), знаходимо внутрішніх і зовнішніх експертів. Зазвичай це люди, які раніше працювали на заводі, що цікавить нас. Потім налагоджуємо зв’язки, дізнаємося, чи готові власники продати актив у принципі.

Якщо готовність до продажу є, підписуємо попередню домовленість про плановану угоду й отримуємо доступ до внутрішньої інформації. Як правило, у таких випадках підписуємо угоду про конфіденційність, про нерозголошення інформації тощо. Просимо дані, які обіцяємо використати тільки у разі оборудки: не передаємо третім особам, не використовуємо в конкурентній боротьбі. На цьому етапі має сенс укласти угоду про ексклюзивність — щоб власники вели переговори тільки з нами.

Підписавши такі документи, переходимо до due diligence. Проводимо технічну перевірку відповідності потужностей і стану обладнання заявленим. У процесі юридичної перевірки з’ясовуємо, чи існують корпоративні ризики: сумнівна заборгованість, кредитори, про яких ми не знаємо, чи можна отримати гроші з дебіторів тощо.

У результаті фінансово-економічного аналізу, до якого входять елементарний аудит, оцінка адекватності та повноти інформації, з’ясовуємо, наскільки фінансова звітність відображає стан справ у компанії. Due diligence робимо частково своїми силами, але паралельно обов’язково залучаємо експертів. Технічний аудит здійснюємо самі, для юридичної перевірки запрошуємо фахівців ззовні. Аудит і більшу частину фінансової перевірки, як правило, здійснюємо самостійно, для перевірки бухгалтерії наймаємо спеціалізовані компанії.

Отримавши від експертів звіт-висновок, даємо свою оцінку вартості компанії, готуємо фінальний звіт для ради директорів, вирішуємо, скільки готові заплатити. Якщо об’єкт привабливий, тобто наша оцінка вища за ту суму, яку хоче отримати власник підприємства, починаємо складати план інтеграції. Він може містити і юридичні питання, і виробничі — кожному виду синергії ми маємо прописати план заходів. До плану включаються й корпоративні питання.

Приміром, як переоформлятимуться права власності, хто буде формальним покупцем — консорціум чи одна юрособа, чи залучатимемо партнерів. А також організаційні: хто з нашої сторони буде в менеджменті, спостережній раді, раді директорів. Після підготовки плану з інтеграції проводимо остаточні переговори з продавцем або беремо участь у конкурсі з продажу. Останній етап — закриття угоди й переоформлення прав власності.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар