Кадри позбавляють усього

Вадим КУЛЬПІНОВ

Як нейтралізувати штатних шкідників

Кадрове питання не даремно вважається ключовою позицією в системі безпеки підприємства: власний персонал, часто сам того не бажаючи, здатний поховати будь-яку компанію. Пригадаємо, наприклад, великі радянські підприємства, начисто розорені не ворогами соціалізму, а своїми ж працівниками, які в поняття «світле майбутнє» вкладали свій сенс та інтерес. Відтоді багато що змінилося, але люди залишилися колишніми — у восьми випадках з десяти причиною комерційних невдач стають дії аж ніяк не конкурентів і недоброзичливців, а своїх же працівників.

Експерти в галузі безпеки приписують персоналу 70-80% потенційних загроз мирному процвітанню середньої фірми, залишаючи на частку зовнішніх чинників лише 20-30%. На думку директора агенції «Кондор А» Юрія Єлісєєва, на перших порах розвитку бізнесу зовнішні загрози мінімальні, оскільки молоде підприємство не представляє великого інтересу для зовнішніх недоброзичливців. «Якщо бізнес лише розвивається, всю увагу треба приділити кадровій безпеці, з іншими загрозами цілком впорається звичайний вахтер на вході до приміщення», — запевняє експерт. Зазначимо, однак, що це твердження справедливе лише в тому випадку, якщо компанія має намір вести мирну конкурентну політику, не вторгаючись у дуже вузькі й криміналізовані ринки.

Хто на світі найстрашніший

Можливості шкодити своїй фірмі є на всіх рівнях службової ієрархії, причому незалежно від професії і кваліфікації зловмисників. Що вища посада працівника і ширша зона його відповідальності, то відчутніших збитків він може завдати компанії. Про те, що може накоїти несумлінний системний адміністратор чи фінансовий директор, багатьом підприємцям навіть подумати страшно.

Шкоду, завдану працівниками, можна умовно поділити на умисну й ненавмисну, причому кожен підвид може бути прихованим або явним. Прихований умисний збиток наносять несумлінні працівники, які використовують ресурси рідного підприємства у своїх інтересах або на благо сторонніх організацій. Така можливість є в представників багатьох професій, які працюють на різних посадах. Це може бути водій, який підзаробляє на автомобілі підприємства, або менеджер з продажу меблів, що направляє готових клієнтів за купками на склад конкурента.

Некомпетентність працівників — невичерпне джерело ненавмисного збитку, яке рано чи пізно з прихованого стає явним. Найвідчутніший удар молоде підприємство може отримати від некомпетентного бухгалтера, помилки якого призведуть до серйозних санкцій з боку фіскальних органів.

Найнебезпечніший різновид умисної шкоди — підготовка і здійснення захоплення підприємства (детальніше див. Контракти, № 38). Працівник у міру своїх можливостей намагається довести підприємство до краху або змінити профіль його роботи в інтересах третіх осіб.

Ознаки нездоров’я

Зазвичай кадрові проблеми починаються на тих підприємствах, де кількість працівників нижчої ланки різко зросла, а наявний менеджмент зберіг колишню чисельність і конфігурацію. Щойно загальна кількість найманого персоналу наближається до критичного значення, колектив перероджується, в буквальному сенсі стаючи самостійним організмом з усіма ознаками колективного розуму. На цій стадії мікросоціум стає самодостатнім і починає жити за своїми законами. Найчастіше інтереси самоутвореного колективу в колективі йдуть урозріз з генеральною стратегією і тактикою підприємства. Керувати такими кадрами стає практично неможливо.

У корпоративному співтоваристві неминуче виділяються кілька неформальних лідерів, які об’єднують навколо себе невеликі згуртовані спільними інтересами мікрогрупи, які негайно вступають в міжусобну боротьбу за реалізацію своїх (а не корпоративних) інтересів. Це призводить до внутрішніх конфліктів, унаслідок яких працівники працюють не на благо підприємства, а заради виживання в умовах внутрішніх джунглів і активно протидіють керівництву. Всередині кожної з таких груп встановлюються міцні горизонтальні зв’язки, які помітно ослаблюють керівну вертикаль і знижують ефективність управління та роботи підприємства загалом. Працівники настільки захоплюються підкилимною метушнею і пов’язаними з цим плітками, що часом забувають про свої прямі обов’язки.

Найгірше те, що в «забродившому колективі» виникає кругова порука, яка заважає відстежувати і класти край небажаним діям працівників. Якщо персонал, що відбився від рук, вступає в перманентне протистояння з керівництвом, завдання шкоди фірмі стає чимось на зразок спорту і набуває масштабу воєнних дій: безкарно шкодити підприємству стає почесним і вельми шановним заняттям.

За таких обставин рішучі дії керівництва можуть дати зворотний ефект — напруженість у колективі зростає, розростається конфлікт, подальшу життєдіяльність фірми паралізовано.

Як із цим боротися

Досвід працівників спецслужб підказує причину «нездужання»: мікрогрупа, в якій більш як п’ять осіб, неминуче прагне до розпаду. Пригадайте, навіть у художніх фільмах про розвідників на виконання завдання направляється команда, в якій разом з керівником не більше ніж п’ять героїв. Колишні працівники особливих відділів запевняють, що і в реальному житті група, де в начальника не більш як чотири підлеглих, практично не схильна до створення шкідливих для справи горизонтальних зв’язків — домінуючим напрямом взаємодії стають керівні вертикальні зв’язки.

На практиці структуру підкорення, яка розпадається, потрібно відкоригувати таким чином, щоб у директора фірми було не більше ніж чотири заступники, кожному з яких було б підпорядковано щонайбільше чотири начальники департаментів. Кожен департамент, своєю чергою, складався б з трьох-чотирьох відділів, у кожному з яких п’ять осіб, включаючи начальників.

Великий відділ, наприклад, кур’єрську службу, де працюють 20 осіб, потрібно розділити на чотири групи по п’ять працівників. Кожного п’ятого доцільно зробити бригадиром або ланковим.

Колектив, де одній людині підкоряється понад п’ять-шість осіб, може залишатися цілком керованим, однак його ефективність помітно нижча, ніж за використання описаної схеми. Що більша кількість підлеглих, то швидше маса починає «бродити».

Добір портретів

Окрім зміни структури управління підвищенню безпеки сприяє правильний добір персоналу до формованої ієрархії. У цьому непростому питанні фахівці радять скористатися методиками секретчиків, які дають можливість отримати точний психологічний портрет працівника і визначити коло осіб, з якими він зможе добре спрацюватися. Суть використовуваних методик зводиться до того, щоб за допомогою спеціальних тестів дослідити професійні і психологічні властивості особистостей працівників й визначити їхню оптимальну сумісність один з одним.

Наприклад, якщо у піддослідного над усе розвинена здібність до логічного мислення, а на другому місці — інтуїція, отже, йому буде легко працювати в логічному полі, використовуючи інтуїцію для виконання творчих завдань. Щоб підібрати йому напарника, важливо виявити його найслабкіший бік, щоб розуміти, в якій сфері працівник може відчути себе неповноцінним або захоче, щоб його підстрахував інший працівник. Отримавши повну картину, залишається підібрати людей таким чином, щоб їхні індивідуальні набори слабких і сильних рис поєднувалися, компенсуючи вади колег. Грубо кажучи, відділи комплектуються за принципом пазлів — виступ одного елемента має відповідати западині іншого.

Компонуючи, приміром, творчу групу, слід ураховувати і професійні ролі майбутніх працівників, наприклад, зібравши разом генератора ідей і людей, яким властиві ролі критиків і експертів.

Крім того, існують ще десятки характеристик і властивостей особистості, розібратися в яких до снаги лише досвідченому практику, який має уявлення про систему безпеки і глибокі пізнання в галузі психології.

Кому доручити

Незважаючи на те що більшість людей у глибині душі вважають себе тонкими психологами (і глибокими філософами), гарантувати кадрову безпеку в повному обсязі навряд чи під силу середньому менеджеру з персоналу, робота якого традиційно сконцентрована на перевірці професійних навичок претендентів і визначенні їхньої мотивації до самовідданої праці.

Носіями необхідних знань можуть бути лише професійні психологи, які володіють методиками тестування і добору персоналу, і працівники спецслужб, які спеціалізуються на кадровій роботі. На думку служивих, не всі «особісти» володіють технологіями гарантування кадрової безпеки. 99% працівників спецслужб непридатні до цієї роботи. Повним обсягом спеціальних знань і навичок можуть володіти лише вихідці з антитерористичних підрозділів ГРУ та СБУ, а також 9-го управління СБУ, які займалися безпекою вищих посадових осіб країни.

Дістати такого фахівця як штатного працівника непросто: їх одиниці, і всі вони напевно зайняті. Тому практикуючому підприємцю, який відчув необхідність навести порядок на підприємстві, доведеться самому вирішувати, як убезпечити бізнес від зазіхань працівників: зайнятися стратегічною реструктуризацією самостійно або скористатися послугами залучених структур. Однак самостійні досліди можуть забрати дуже багато часу і не принести бажаного ефекту, а в другому випадку з’являється необхідність страхуватися від потенційної загрози, яка виходить від самих підрядчиків (див. Контракти, № 38, с. 48-51).

---

Поради фахівців

Юрій ЄЛІСЄЄВ, директор ПП «Кондор А»

Шукайте лІдера

— Керівникові слід звернути особливу увагу на діяльність неформальних лідерів. Зберіть про них максимум інформації. Якщо він (або вони, якщо лідерів кілька) лояльний до керівництва, його варто заохотити, щоб він затвердився у своїх переконаннях і піднімав авторитет начальства в очах інших працівників. Якщо ж лідер чимось незадоволений, цей настрій неодмінно передається й іншим товаришам по службі. Слід обдумати, що могло б примусити його змінити свою думку, проникнутися корпоративним духом компанії і почати заражати оточуючих здоровим оптимізмом. Цілком можливо, що схилити його на свій бік можна, злегка підвищивши йому зарплату або доручивши особливе завдання, яке потребує творчого підходу. Якщо він марнославний, що нерідко зустрічається у людей цієї породи, але не дотягує до великого управлінця, можна спеціально для нього вигадати номінальну посаду з якоюсь помпезною назвою. Обійнявши її, лідер відчує, що його тут цінять, і охоче ретранслюватиме керівну лінію всередині колективу. Якщо ж спроби схилити його на свій бік не увінчалися успіхом і він залишився бунтарем, цього працівника треба позбутися, причому швидко і за можливості без скандалу.

Олег БАХТІЯРОВ, психолог, генеральний директор Університету ефективного розвитку

Формуйте команду

— Особистісна сумісність — одна з проблем, яку поки що не дуже досліджено. Існують, звісно, схеми й методики, які дають змогу компонувати персонал, але, на жаль, гарантувати стійкий результат можна лише в лабораторних умовах. У реальному житті на будь-яку людину впливає безліч непередбачених чинників, які помітно знижують ефективність застосування лабораторних методик.

На практиці це означає, що навіть підібравши персонал за всіма правилами, ніхто не зможе добитися абсолютного усунення конфліктів. Якщо в результаті добору персоналу з урахуванням особистісних характеристик конфліктність у відповідних ситуаціях знизилася на 20-30% порівняно з випадково підібраним колективом, я вважаю це дуже хорошим результатом.

В умовах реальних підприємств рідко вдається підібрати прийнятне поєднання працівників шляхом урахування лише особистісних характеристик, не приділяючи уваги професійним навичкам працівників. Якщо обирати ні з кого, ми рекомендуємо спробувати сформувати злагоджену команду, не переміщуючи персонал, а шляхом проведення тренінгів, спрямованих на розвиток необхідних якостей для безконфліктної роботи.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар