Дармова рушійна сила

Олексій РОСОВЕЦЬКИЙ, В’ячеслав ДАРПІНЯНЦ

Як мотивувати працівників без зайвих витрат

Серго Орджонікідзе умів мотивувати, і його любили. Він сідав за стіл, діставав з кобури маузер і статечно запитував підлеглого, який стояв перед ним: «Все зрозумів? А тепер давай обговорювати, як справу робитимеш?». З глузду їхав заводський директорат від наркому важкої промисловості, їхав і... працював по шістнадцять годин на добу без преміальних.

У сучасній управлінській практиці таке стимулювання може призвести до карної відповідальності. Вважається, що дієвіше спонукати працівників до праці можна за допомогою конверта — що він товстіший, то переконливішою є мотивація. Тим часом, інструментарій спонукання до роботи, який використовував Орджонікідзе, методологічно правильний. Є безліч способів, не маючи прямих матеріальних витрат, пробудити ентузіазм і завзятість підлеглих.

Гроші потрібні не всім

Найманих робітників залежно від їхнього ставлення до роботи можна поділити на дві категорії. Для першої основним мотиваційним стимулом є своєчасна оплата праці. Представники другої категорії свідоміші й орієнтовані на результат, для них важливе задоволення, що отримується від робочого процесу як такого. Це в теорії. Насправді в кожній людині вживаються ледар і працелюб. Першочергове завдання вмілого менеджера — розпізнати, хто з них і з яких причин бере гору над свідомістю підлеглого, знищити ледаря і зростити працелюба.

Зрозуміло, що персоніфікований підхід до нематеріальної мотивації персоналу потребує багато часу (його в управлінця зазвичай немає) і психологічних зусиль (вони, як відомо, не безмежні). Логічне рішення — зосередитися на мотивації операційних керівників і ключових працівників. Вельми корисною у зв’язку з цим видається циклічна закономірність, якій підпорядковано внутрішню мотивацію (початкова орієнтація на особисте, професійне і кар’єрне зростання) більшості працівників, що дає можливість запобігти зниженню їхнього інтересу до праці.

Допит без пристрасті. Оригінально коригується рівень внутрішньої мотивації працівників центрального офісу Basler Zeitung. Журналіст газети, яку найбільше купують у Швейцарії, розповів Контрактам, що один із власників видання щодня (!) здійснює обхід підлеглих, цікавлячись настроєм і найближчими планами кожного (аж до прибиральниці). Працівники, своєю чергою, діляться з роботодавцем своїми проблемами.

Емпіричним шляхом встановлено, що внутрішня мотивація найманих працівників віком 20-24 років (початок кар’єри) фрустрована. Водночас молодим людям властива гіпертрофована потреба в соціальній реалізації — задоволення цієї потреби мотивує автоматично. У віці 30-35 років спостерігається зниження внутрішньої мотивації. Боротися з «кризою середини кар’єри», коли людина сумнівається в правильності обраного поприща, за допомогою методів нематеріального стимулювання складно, але можна. Психологи радять зосередитися на кар’єрному просуванні, професійній і творчій свободі фахівців. Сорокап’ятирічного найманого працівника можна вивести з мотиваційної кризи, зігравши на потребі причетності, — достатньо прикомандирувати до досвідченого фахівця молодого спеціаліста, і перший охоче і з користю для справи поділиться секретами свого ремесла. Надір внутрішньої мотивації — вікова позначка у 50 років.

Загалом стимулювати працівників слід відповідно до їхніх потреб, пам’ятаючи про те, що будь-яку потребу можна поставити на службу власним цілям.

Взяти і наділити

Природною потребою кожного працівника є кар’єрне зростання, а за великим рахунком — отримання владних повноважень. Можливості використання просування по службі як інструмента нематеріальної мотивації обмежені.

Примітивний, але вельми ефективний прийом — розширення повноважень, відповідальності та обов’язків працівника неадекватно зростанню його зарплати. Застосовувати цей спосіб слід обережно, враховуючи кон’юнктуру ринку зайнятості та рівень зарплат за виконання аналогічних функцій на підприємствах-конкурентах. Головне — заздалегідь обговорити умови просування і додаткове навантаження, щоб запобігти в перспективі саботажу, ймовірність якого збільшуватиметься зі звиканням працівника до нової посади.

Витонченіший метод стимулювання владою — делегування повноважень. Люди люблять ухвалювати самостійні рішення, це підвищує їхню самооцінку і соціальну вагу в очах інших homo sapiens.

Нарікай і володарюй. Передача підлеглим чотирьох атрибутів свободи (інформація, знання, влада і винагорода) широко практикується в американських компаніях. Наприклад, торгові представники Compaq наділені правом роботи вдома і самостійного планування робочого графіка. А працівники Chrysler у межах багатофункціональних груп несуть повну відповідальність за розробку нових моделей авто й убезпечені від втручання топ-менеджерів. Зазвичай делегування передбачає жорстке санкціонування повноважних працівників. Так, одного з вантажників вугілля енергетичної компанії AES було оштрафовано на $125 тис. за... неправильно оформлені накладні на відвантажену сировину.

Системно-мотиваційний підхід до надання владних повноважень — «висунення зсередини» — грунтується на припущенні, що перспективи кар’єрного зростання стимулюють працівників до самоосвіти й поліпшують якість їхньої праці. Суть підходу проста: з легкої руки роботодавця вакантні посади компанії заміщаються без залучення фахівців ззовні. Гнучкішою, такою, що не замикає підприємство на самому собі, є модифікація цього методу, яка передбачає збір заявок найманих працівників на посади, які вони хотіли б обійняти у перспективі. З подальшою атестацією висуванців і формуванням за її результатами переліку потенційних кандидатів на призначення. Принципова вада підходу — публічність, зворотним боком якої є заздрість і упередженість керівників середньої ланки у ставленні до підлеглих.

Редизайн робсили

Якщо підлеглі сплять на робочих місцях, отже, роботодавець байдуже ставиться до редизайну праці. Психологи переконані, що навіть внутрішньо мотивований працівник, який тривалий час виконує ті самі функціональні обов’язки, втрачає інтерес до роботи. А тому доцільно перманентно «струшувати» підлеглих не криками, а збагаченням їхніх виробничих завдань. Відомі дослідники Хекмен і Олдхем вважають, що після «струсу» (поєднання робіт, формування робочих груп, гласності й посилення вертикального навантаження) досягається «дивний психологічний стан», перебуваючи в якому працівник здатен на багато що. Безпосередні цілі «струсу» — підвищення поінформованості підлеглих про фактичні результати їхньої діяльності, збудження у них відчуття значущості, відповідальності за результати роботи.

Нематеріальне збагачення. Американський дослідник Річард Дафт в академічному підручнику «Менеджмент» пише, що метод збагачення робочих завдань (працівники самі контролюють потрібні їм ресурси, визначають інтенсивність роботи) успішно впроваджують компанії IBM і General Foods. А на нових заводах General Motors замість конвеєрів на озброєння поставлено транспортери. Транспортер об’їжджає складальні пункти, де групи робітників збирають певні вузли. Вузлове збирання дає можливість запобігти рутинності, яка є неминучою за конвеєрного збирання авто.

В Україні швидше типовими є ситуації, коли, наприклад, заступник гендиректора з фінансових питань — «і швець, і жнець, і на дуді гравець» (у тому сенсі, що — збагачення його робочих завдань передбачене штатним розписом). Тоді як огульне збагачення робочих завдань рядових працівників може зашкодити роботі підприємства: немає гарантії, що інтенсивність групових зусиль не буде спрямовано на розкрадання ресурсів. Відповідального потім не знайдеш.

Ефективнішим, у випадку з рядовими працівниками, видається їх горизонтальне переміщення в межах компанії. Сенс горизонтального переміщення в тому, щоб наймані працівники не нудьгували і мали уявлення про виробничий процес загалом. Навряд чи кореспондент газети, який попрацював перекладачем текстів або верстальником хоча б місяць, здаватиме статті пізніше, ніж це встановлено графіком. Горизонтальне переміщення операційних керівників, зі зрозумілих причин, небажане.

Гра в людяність

Цілий арсенал безплатних мотиваційних інструментів криється в нюансах людського спілкування. Вважається, що індивідуум, який одного разу пережив радість (гіркоту) від похвали (покарання), прагне пережити (уникнути) це почуття знову. Причому на підсвідомому рівні він відтворюватиме відповідну послідовність дій. Очевидно, що похвала і покарання більше ніж дієві в тому випадку, якщо вони виголошуються у присутності інших працівників. Однак тут важливо не перестаратися (не загнати людину в депресію або, навпаки, не піднести до небес).

Цікаво, що хвалити чоловіків і жінок треба по-різному. Відома психолог Джілліган з’ясувала, що відмінності у сприйнятті похвали закладаються ще в дитячому віці. При цьому для сильної статі важливо вміти думати, легко вчитися, мати хорошу уяву і почуття гумору, бути ініціативним, вірним другом, справжньою особистістю і хорошим працівником. Тоді як слабка стать віддає перевагу похвалам епітетами (мила, приваблива, чарівна, співчутлива, культурна, творча), а також компліментами на зразок «маєш чудовий вигляд».

...І до вас потягнуться. Дафт розповідає, що власник кондитерських фабрик пан Марс, якось відвідавши в середині літа одне зі своїх підприємств, виявив, що у виробничому цеху стоїть пекельна жара і відсутні кондиціонери. Пан Марс переніс свій офіс у виробниче приміщення підприємства. Продуктивність праці найманих працівників зросла удвічі, а питання з кондиціонерами було вирішено в дуже стислі терміни.

Стимул визнання, який значно підвищує рівень внутрішньої мотивації персоналу, можна також формувати за рахунок таких елементів корпоративної естетики, як, приміром, значки з логотипами організації, заохочуючи найпрацелюбніших працівників. При цьому важливо не порушити закони діалектики виробничого процесу (кількість без якості) і не перетворити власника значка на посміховисько. Словом, управлінець з почуттям гумору, міри і смаку не повинен приховувати свої найкращі якості від підлеглих. Наслідувати Серго Орджонікідзе варто не в усьому.

---

Потреби за...*

Абрахамом Маслоу

• фізіологічні (в їжі, воді, сексі, чистому повітрі, опалюванні, оплаті праці);
• у безпеці (умови праці, впевненість у завтрашньому робочому дні, відсутність насильства і погроз);
• у причетності (колективізм, спілкування на рівних, можливість впливати на процес);
• у самоповазі (соціальне визнання, статус, додаткові обов’язки і повноваження);
• у самоактуалізації (можливості для навчання і просування, зростання, творчої реалізації).

Клейтоном Алдерфером

• в існуванні (фізичне здоров’я, благополуччя);
• у взаємозв’язках (стосунки з людьми);
• у зростанні (внутрішній розвиток, особисте зростання, розширення компетенції).

Девідом Макклеландом

• досягнення (вирішення складних завдань, перевага над людьми);
• приєднання (особисті стосунки, недопущення конфліктів);
• влади (бажання впливати, контролювати і нести відповідальність).

* Об’єкти докладання мотиваційних зусиль.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар