Секрет фірми

Колектив своїми руками

Іван ЗАЙЦЕВ

Чотири варіанти вирішення проблеми психологічної несумісності в колективі

У статті «Колектив швидкого приготування» (Контракти, № 45, 2007, стор. 62-64) бізнес-тренери та інші теоретики бізнесу пояснили принципи побудови колективу в умовах кадрового голоду. У цій публікації ми попросили практиків — керівників середньої та вищої ланок розповісти, як їм вдавалося побудувати ефективну команду й уникнути проблем, пов’язаних з психологічною несумісністю підлеглих.

Сила доброго слова

Олексій БАЗИЛЕВИЧ, директор з логістики та закупівель компанії «Невада Україна»

— Один із відділів нашої компанії працював жахливо. Надходили регулярні скарги від співробітників суміжних підрозділів та клієнтів на поганий сервіс, а іноді й на відверте хамство працівників відділу. На регулярні зауваження начальства вони ніяк не реагували. Керівник підрозділу завжди знаходив виправдання і для себе, і для своїх підлеглих.

Зрештою, коли стало зрозуміло, що ситуація на краще не змінюється, недбайливому начальникові запропонували піти, а мені — посісти місце, що звільнилося. Я відразу ж погодився, навіть не обговорюючи умов. Це було неабияке підвищення, попри те що нова робота була мені практично незнайома.

Колеги з цікавістю обговорювали, як складуться мої стосунки з новим колективом. Очікували саботажу, нових звільнень «із солідарності» й загального паралічу роботи відділу. Колектив там був досить згуртованим, дружили «проти всіх».

У підсумку все було значно простіше. Мені довелося лише кілька разів поговорити з новими колегами і пояснити їм, що так працювати не можна. У буквальному розумінні слова. А також попросити у старих, досвідчених працівників допомоги в налагодженні роботи відділу. При цьому особливу увагу звертав на те, що я наймолодший і найменш досвідчений. Ситуація практично миттєво кардинально змінилася. Від клієнтів стали надходити подяки. Зокрема, що здивувало багатьох, і за роботу моїх підлеглих, на яких раніше тільки скаржилися.

Після цієї історії зробив кілька висновків. Перший — не треба довго терпіти недбайливих працівників. Як кажуть, «горбатого могила виправить». Другий — у компанії завжди знайдеться людина, яка з успіхом обійме вищу посаду, причому на зручніших для працедавця умовах. Третій — іноді краще лояльний дилетант, ніж нелояльний профі. І четвертий — переконання є найкращим способом змусити щось зробити. Погрози також дієві, але вдаватися до них можна тільки один раз.

Кожному своє

Наталія ЙОНИК, начальник відділу організаційної роботи та внутрішніх комунікацій СП «Модерн-Експо»

— Тільки-но мова заходить про управління колективом та людськими ресурсами, я відразу ж згадую кілька висновків, які свого часу зробила. По-перше, людину не переробиш. Кожна особистість має певні нахили, задатки, і вони можуть тільки розвиватися та поглиблюватися. По-друге, різні види робіт потребують різних типів людей. По-третє, ефективність роботи усієї команди залежить від комфортності співпраці в колективі. По-четверте, навіть найкращий професіонал, який скептично ставиться до компанії, її цілей і планів, не принесе користі для спільної справи. Відповідно, добираючи у свій підрозділ працівників, орієнтуюся передусім на два показники: нахили людини (наскільки вони співзвучні з видом роботи, який їй треба буде виконувати) і бажання працювати.

На одному з попередніх місць роботи мені запропонували очолити нещодавно створений відділ support-y — щось середнє між канцелярією і call-центром. Слід зазначити, що відділ було організовано спонтанно, працівників набрали надзвичайно швидко і за рік у цьому підрозділі склалася така ситуація, за якої вирішили змінити керівника. Вибір зупинили на мені.

У процесі комунікації з новим колективом підтвердилися мої припущення щодо причин неефективності роботи відділу. Не знаю, чому так сталося, але на посади, які передбачають постійне спілкування з людьми, призначили класичних інтровертів. Крім того, вони не були орієнтовані на стосунки з людьми, погано відчували настрої, хоча помічали слабкості людей і відкрито про це говорили. Їм складно було налаштуватися на одноманітну роботу, яка потребувала певної дипломатичності та швидкості виконання.

Проаналізувавши ситуацію, я зрозуміла, що створити ефективний колектив з теперішніх працівників буде надзвичайно складно, а то й взагалі неможливо. Утім, вони могли приносити користь компанії, якщо їх перевести до інших відділів. У цьому напрямі й вирішила працювати. Слід зауважити, що мені допомогли зовнішні обставини: практично відразу ж одного співробітника я «засватала» у бухгалтерію. Інша колега теж доволі швидко пішла з відділу. Щоправда, не в інший підрозділ, а в декретну відпустку.

Їхні місця посіли двоє екстравертних дівчат, яких абсолютно не засмучувала позиція обслуговуючого персоналу (саме так називали свої посади попередні працівниці) і які не мріяли про кращі часи, як попередниці, а активно працювали.

Боротьба за владу

Руслан НІКІТЮК, керівник Центру персонального обслуговування індивідуальних клієнтів ПриватБанку

— Найяскравіший випадок несумісності працівників у межах одного підрозділу, з яким я стикався на практиці, пов’язаний з моїми заступниками. Коли я був на роботі, працювали вони відмінно і конфліктів між ними не виникало. Проблеми з’являлися, коли я перебував у відрядженні або відпустці. Один із заступників (назвемо його Андрієм) — дуже амбітний молодий чоловік, природжений лідер — під час моєї відсутності постійно намагався реалізувати себе у ролі керівника підрозділу. Але проблема полягала не так у його прагненні відчути себе начальником, як у тому, що під час моєї відсутності він намагався керувати й іншим моїм заступником (скажімо, Інною). Вона була не такою амбітною, як Андрій, але свої права та повноваження знала і не бажала підкорятися людині, з якою перебувала на одному управлінському рівні.

Проаналізувавши й чітко сформулювавши проблему, я став шукати шляхи її вирішення. Поговорив з обома заступниками і дійшов висновку, що вони зосереджені на вузьких, особистих цілях і не бачать цілей компанії. Зрозуміло, що завдання керівника у такому випадку — переорієнтувати підлеглих, спрямувати їх на активу роботу в команді. І пояснити, що досягнення особистих цілей, таких як кар’єрне зростання, збільшення прибутків, здобуття поваги керівництва та підлеглих, можливе тільки через досягнення певних цілей компанією.

Оскільки Андрій був людиною цілеспрямованою і більш-менш чітко уявляв, чого хоче досягти у житті, переорієнтувати його на цілі компанії було неважко. Зокрема, налаштувати на плідну співпрацю вдалося, застосувавши на практиці мотиваційну теорію очікування (на мотивацію впливають три чинники — очікування того, що зусилля приведуть до результату, очікування того, що результати приведуть до винагороди, очікувана цінність винагороди).

З Інною довелося попрацювати... Складність полягала в тому, що це людина, яка мала мізерні цілі у житті, низьку самооцінку, була «сірою мишкою». Застосовувати до неї директивні методи управління я не хотів, оскільки моєю метою було сформувати синер-гетичну команду. Тому довелося йти іншим шляхом. Перший крок — реалізація для Інни персональної лідерської програми. Ми сформували її особисті цілі й співвіднесли їх із цілями компанії. Остаточно пояснити цілі та цінності компанії загалом і нашого підрозділу зокрема, намалювати Інні її роль у їх реалізації вдалося на третій коуч-сесії.

Однак цілеутворення було тільки половиною роботи. Довелося змінити систему делегування повноважень і спостерігати за їх застосуванням. Утім, своєї мети я досягнув — на сьогодні робота добре налагоджена, конфлікти не виникають, позаяк в Андрія та Інни одна мета, але різні повноваження. Якщо досі між ними існував «озброєний до зубів нейтралітет», то тепер вони непогано співпрацюють. Один із чинників, який допоміг мені залагодити конфлікт, — упровадження нової мотиваційної системи, яка передбачає більшу винагороду кожному, якщо виграє команда.

Лідер лідера бачить здалеку

Євген БОГОДІСТОВ, керівник відділу з роботи з персоналом компанії «БрокБізнесЦентр»

— Свого часу я працював у компанії, яка займалася туризмом. Туристам пропонували поїхати до Швеції і там провести активний відпочинок на озерах та в лісах.

Мене призначили скаутом у найважчу групу людей. Це була група туристів, яким треба було виконати певне завдання. Тоді я зіткнувся із складною для вирішення ситуацією: 25 осіб віком від 14 до 65 років, усі з різних міст і з різними інтересами. Перше, що зробив, — придивився до колективу і виявив лідерів. Я поділяю лідерів на чотири типи:

1) офіційні — призначені керівники;

2) вікові — старші за віком, досвідчені, до їхньої думки часто прислухаються;

3) приховані — які відкрито не беруть на себе управління, але мають свою думку, до якої прислухається частина колективу;

4) неприховані й неофіційні — просто лідери, які цього не приховують, люди з природженим даром лідерства.

Лідерів можна виявити, поставивши собі запитання: «А що станеться, якщо я ображу цю людину?». Якщо відповідь буде: «Нічого страшного», тоді це не лідер, а якщо: «Будуть проблеми ще з тим, тим і тим» — перед вами лідер. «Вікових» лідерів, як і звичайних, відкритих, можна побачити неозброєним оком.

Офіційним лідером був я сам. Проаналізувавши ситуацію, я вчинив так: зі старшими за віком радився щодо деяких важливих моментів, ураховував їхній досвід, але не допускав участі у прийнятті рішень, які виходили за межі компетенції. Прихованих лідерів призначав відповідальними за щось, неважливо, за що саме. На початку подорожі виявилися всі сильні сторони людей. Хтось краще готував, хтось добре рубав дрова. Тоді я призначав прихованого лідера відповідальним за встановлення наметового містечка, приготування їжі тощо. З останньою групою — неприхованими лідерами — можна просто товаришувати, довіряючи частину справ щодо управління. Якщо налагодити нормальні стосунки, такі люди будуть надійною опорою і завжди підтримають керівника у складній ситуації.

Система має приховану перевагу і прихований недолік. До переваги я відношу те, що після визначення ієрархії лідерства і налагодження відносин з усіма групами лідерів, колектив дивним чином формується сам. Якщо між лідерами немає суперечностей, їх не виникає і між членами команди.

Недолік — граючись із лідерством, можна створити стабільний колектив тільки на певний час. Стосунки між лідерами потребують постійної уваги і втручання, інакше вони можуть перетворитися на боротьбу за владу, визнання тощо.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар