Секрет фірми

Малий транснаціональний

Вадим КУЛЬПІНОВ

Президент компанії Luxtone Майкл Кричевський уникнув конкуренції, уклавши ексклюзивні договори на поставку ексклюзивних товарів

Майкл організував поїздку до Великої Британії і провів дилерів цехами компанії B&W, виробника знаменитих колонок Nautilus

10 секунд на читання

В інтерв’ю Контрактам Майкл Кричевський розповів, що

1) в Америці не вміють продавати електроніку

2) на ринку Hi-Fi якість товару важливіша за ціну

3) щоб продати пару колонок за $12 тис., їх треба полюбити

Одного разу радянський інженер-електронщик, знавець напівпровідників і фізики твердого тіла став американцем. За 4 роки він зробив класичну американську кар’єру: пройшов шлях від вантажника до керівника невеликого магазину. Побудувавши власний бізнес, зайнявся улюбленою справою: став часто бувати на батьківщині і подорожувати Європою.

Роздріб в Америці

Отже, в 90-му році ви приїхали до США...

— В Америці у мене не було ні родичів, ні спеціальності. Спочатку працював за їжу в знайомого, який у своєму сараї організував виробництво гітар. Потім знайшов роботу в магазині. Я виконував обов’язки продавця і вантажника водночас. За збігом це був магазин електроніки, що спеціалізувався на мультисистемних телевізорах, відеомагнітофонах і подібній техніці. Там я пропрацював 6 років, став за цей час старшим менеджером, а потім і співвласником магазину.

Як вантажнику-емігранту вдалося одержати частку в бізнесі?

— Виявилося, продавці електроніки не надто добре розбираються в техніці, якою торгують. Мене здивував їхній підхід до роботи, склалося враження, що вони не техніку продають, а коробки невідомого для них призначення. Більшість запитань покупців про функціональні можливості того чи іншого пристрою заганяли продавців у глухий кут.

Доходило до смішного: покупець запитує, чи є у продажу, наприклад, підсилювач з такими-то характеристиками, а продавці знизують плечима — гадки не мають. Показують, де лежать підсилювачі, іди і вибирай, який подобається. Це хвороба більшої частини американського роздрібного ринку електроніки. Продавець зазвичай не може відповістити на запитання покупця. Але й зарплата в них невелика. До речі, в Україні зараз відбувається те саме, особливо в мережевих магазинах електроніки. Персонал змінюється швидко, консультанти не встигають освоїти товар, тому й не можуть дати елементарну консультацію.

Щоб затвердитися в новому середовищі, вирішив діяти інакше: у перший же день роботи зібрав інструкції від усієї техніки, що продавалася в магазині, і почав методично вивчати їх. Я вважаю, що продавець повинен досконало вивчити свій товар. Знаючи матчастину, я міг консультувати покупців і впевнено почувався серед американських колег.

Невже американські продавці не читали паспортів?

— Украй рідко. В Америці мені мимоволі довелося виконувати функції менеджера, тому що працюючі поруч не справлялися. Десь щось забули, щось не там поклали, не виконали заявку чи відправили не ту техніку. Дуже багато проблем виникало через неохайність і безладдя. Для нас це було шоком. Ми вважали, що американці тримають свій бізнес в ідеальному порядку.

І керівництво таке саме було?

— У принципі, так.

Хіба директор не вимагав від підлеглих дисципліни?

— Йому важливо, щоб гроші регулярно падали в кухоль, інше нікого не цікавить. Він говорив: «Якщо каса порожня, яка користь з неї пил витирати». Усе гранично просто.

Тобто через погану організацію бізнесу ви змогли спробувати себе в ролі справжнього американського менеджера?

— Так, я багато чому навчився. Насамперед зрозумів, що менеджерські здібності у мене є. Крім того, я навчився працювати з людьми в умовах роздрібної торгівлі. Це безцінний досвід, який я набув протягом 6 років.

Транснаціональний бізнес

Що таке здібності менеджера у вашому розумінні?

— Основне — це передбачення проблем і вміння запобігти їх виникненню. Це лише визначення з мого досвіду.

Коли ви відчули, що цей період підходить до кінця?

— Робота в торгівлі — щоденна, вимотуюча праця. В Америці дуже жорсткий графік роботи: не менш ніж 10 годин щодня на ногах. Спочатку я працював 7 днів на тиждень без вихідних. Потім з одним вихідним. Двох вихідних у мене не було ніколи. Тому, коли з’явилася можливість зайнятися оптовою торгівлею, я змінив сферу діяльності.

Звідки з’явилася ця можливість?

— Коли працюєш у магазині, поступово з’являються нові знайомства. Якось мої знайомі вирішили розпочати бізнес у Росії, продавати там Hi-Fi-апаратуру.

А чим займалася оптова компанія, до якої ви потрапили?

— Оптової компанії не було. Ми її створювали. Вона народилася на рівному місці.

Працюючи в магазині, ви вибрали компаньйонів для власного бізнесу?

— Ні, швидше компаньйон мене вибрав. Він знайшов таку нішу, котру вважав незайнятою і досить перспективною, — дистрибуція Hi-Fi-техніки в країнах СНД.

У 1994-му ми з компаньйоном поїхали на виставку, перше для нас Hi-Fi-шоу в Америці. Насправді це була виставка найдорожчої, ексклюзивної техніки, швидше Hi-End, ніж Hi-Fi. Жодного покупця з Росії. Учасники ринку такої апаратури трохи боялися пострадянських громадян. Багато західних підприємців уже були навчені гірким досвідом торгівлі в СНД. Бувало, партнери ховалися зі зразками техніки, іноді траплялося, що рекет забирав у торгівців цілі партії товару. Тому, коли йшлося про продаж в колишньому СРСР, західні бізнесмени дуже цікавилися, чи є надійний «дах».

Утім, нам вдалося налагодити контакти з виробниками цієї техніки. Взагалі люди на таких виставках збираються незвичайні, трохи схиблені на техніці, музиці та чомусь ще. Дуже емоційні. Я не був для них загадковою і небезпечною людиною із СРСР, а був свій, місцевий відвідувач, міг поговорити про придбання товару, а потім обговорити бейсбол.

Головне — знайти першого постачальника. Ми домовилися про поставки підсилювачів, касетних магнітофонів і CD-плеєрів високого класу з представниками компанії ТЕАС. Вони спеціалізувалися на виробництві вінчестерів і займали певну частку на світовому ринку. Коли домовився з першим постачальником, іншим можна було говорити, що ти дистриб’ютор ТЕАС, і це дуже допомагало на переговорах.

Основна вимога до дистриб’ютора в СНД — зв’язки з органами і бандитами... Що ви відповідали на це запитання?

— Звісно, говорили, що все є. Перевірити вони не можуть.

А не страшно було везти техніку, адже всі ці небезпеки існували насправді?

— Не треба думати, що двоє емігрантів приїхали з величезною кількістю дорогого товару на порожнє місце. Попередньо ми знайшли правильних людей на місці, у яких уже були певні структури і напрацьовані зв’язки в усіх сферах.

Тобто ви не стали шукати дах, а шукали людей, у яких уже був дах у Києві та Москві?

— Так, це дуже витратно, але цілком безпечно. Самому шукати дах було нереально.

А чому не привезти техніку середнього класу, чим не бізнес?

— Суть була в тому, що ми отримували ексклюзивну дистрибуцію. Не тільки товар, а й право ексклюзивного продажу. Так ми позбулися цінової війни й дістали можливість спокійно будувати свій бізнес, поставивши на перше місце не знижки, а якість товару і сервісу.

Чому ви вирішили, що все це купуватимуть в СНД? Адже 1994 рік — це практично розруха.

— Наші російські партнери були спекулянтами ще за Союзу, вони знали, який товар затребуваний, і запевнили нас, що в СНД є потрібна клієнтура. В усі часи були люди, які знали ринок Hi-Fi.

Мені здається, в ті часи будь-яка фірмова лейба значила дуже багато.

— Так, але я вже тоді розумів, що в нас немає перспектив у середньому ціновому сегменті. Підприємці кораблями возили звичайну техніку, вкладаючи дуже великі гроші в товар. У нас не було таких капіталів. Утім, навіть якби була можливість працювати з масовим товаром, я б не квапився. У цій ніші низька рентабельність і високі ризики.

Я часто згадую історію про двох сажотрусів, які працювали в Лондоні. Один з них працював у бідному районі — Істсайді, а другий — у Вестсайді, де живуть багатії. Робота однакова, але один отримував у 5 разів більше за іншого лише тому, що чистив дорожчі каміни. Майже в кожному бізнесі є вибір між Істсайдом і Вестсайдом.

Отже, ви привезли першу партію техніки...

— ...І почали її продавати.

Так просто «почали її продавати»?

— Зараз я вже не пригадаю в деталях, як це було. У будь-якому разі, я не забирав на вокзалі контейнер. На продажу працювала людина, у якої вже була своя клієнтура, він знав магазини, куди можна завезти товар. Так воно й пішло. Спочатку не поспішаючи, оскільки техніка дорога, не особливо затребувана. Не було тоді ні домашнього кінотеатру, ні Surround Sound (система навколишнього звуку). Торгували тільки музичною технікою — CD-плеєрами, підсилювачами, колонками та проводами.

До Білорусі ви не поїхали?

— Ні. Це закрита, не прихильна до бізнесу держава.

Коли ви розпочинали, Україна мало чим відрізнялася від неї.

— Різниця, я думаю, була. У будь-якому разі, ми не були знайомі з людьми, які могли б представляти нас на білоруському ринку. В Україні вони теж з’явилися далеко не відразу, але я був схильний працювати саме тут, де все для мене рідне.

Вибираючи країну, треба бути готовим до будь-яких несподіванок. Свого часу, вирішивши працювати у всіх країнах Східної Європи, ми відкрили офіс у Празі. Але бізнес у Чехії не пішов, хоч і правильно все робили. Тому що кожен народ має свій менталітет, і підхід потрібен різний.

У чому ж причина?

— Специфічна країна. Покупці вважали, що самі можуть зробити такі колонки, а отже, їх не потрібно купувати.

Кожен другий українець може склепати ящик з динаміками, проте колонки тут продаються.

— Мені здається, справа у ставленні. Це не об’єктивні дані, тільки мої враження. Чехи — народ технарів, у них побутує думка, що вони можуть усе самі зробити. Інженер у Чехії — це не тільки професія, це як звання. Навіть на візитках у них замість «пан» пишуть «інженер».

Зовсім нічого в Чехії не продали?

— Дуже мало товару продалося. Хоча я знаю людей, які успішно роблять там цей бізнес. Але нам не вдалося знайти правильного партнера.

Вододіл

Я так розумію, згодом ви з компаньйоном поділили ринки. Чому це сталося?

— До 1999 року ми торгували в чотирьох країнах, компанія виросла до таких розмірів, що охопити всі напрями стало дуже складно. Якщо ми займаємося продажем у Росії, то український офіс загинається або навпаки. Тому вирішили розділитися: російські партнери зайнялися Росією, а я — всім іншим. До того як я почав керувати українським підрозділом, ми зазнавали збитків — бізнес втрачав близько $60 тис. на рік.

Чому?

— Ми неправильно вибрали гендиректора. Взяли випадкову людину.

З чого почали роботу на новій посаді?

— Поміняли директора. Після чого я сам зайнявся добором кадрів у відділ продажу. Дав оголошення в газеті і проводив інтерв’ю. Із загального потоку я вибрав трьох осіб.

А ви не хотіли керувати компанією самостійно?

— Це було б неправильно. Треба створити чітку організаційну структуру. Компанія має працювати, коли я їду до Лос-Анджелеса.

А ви не боялися довіряти гендиректору, багато власників побоюються, що керуючий може забрати бізнес.

— Без довіри працювати не можна. Приміром, забере він компанію, якось переоформить на себе, але наш бізнес — не верстати, а мізки.

На першому етапі нам був потрібен навіть не гендиректор, а генеральний менеджер, який їздив би країною в пошуках потенційних дилерів. Він мав знаходити відповідні магазини, орієнтовані не на ширвжиток, а на висококласну техніку.

Люди погоджувалися йти на збиткове підприємство?

— Я гарантував їм зарплату, крім того, не вимагав від них одразу вивести компанію з кризи. Це була моя турбота. Якщо підібрано правильних людей, у яких є стимул працювати, створена інфраструктура, що їх підтримує, то вони даватимуть відмінний результат.

І як пішла справа?

— Добре. Я поміняв весь колектив. З колишніх людей залишився працювати один водій. Деякі колишні наші працівники продовжують працювати в цій галузі. Вони стали дилерами, ми підтримуємо контакти.

Як швидко відчули ефект?

— Менше року пішло на реформу компанії. До 1999 року ми вже працювали на нулі, пізніше бізнес пішов угору. У великій кількості почали закуповувати товар, привозити нові для України бренди.

Коли з’явилися домашні кінотеатри, у нас відкрилося друге дихання. Тепер клієнт не обходиться двома колонками, як раніше, потрібно п’ять, плюс сабвуфер, процесор, сотні метрів дроту, проектор або плазмова панель і спеціальна стійка, куди все це можна поставити. Кінотеатри увійшли в моду, що підвищило вартість середньої покупки.

Техніка

Тобто Hi-Fi завжди пов’язаний з модою?

— Так. Дуже важливо за нею стежити. Зараз мода на вініл — потрібні гарні вертушки. Цей напрям стрімко зростає, і ми представляємо два бренди таких вертушок. Від деяких товарів і брендів ми відмовилися.

Чому?

— Різні причини. Іноді неправильно складаються стосунки постачальника з дистриб’ютором. Буває, компанія-виробник розвивається не в той бік, у який нам хотілося б. Приміром, довгий час ми прекрасно продавали канадські поліполярні колонки «Міраж». Вони були хороші за звучанням, ціною та дизайном. Контейнерами продавалися. Як тільки перенесли виробництво до Китаю, ціна начебто знизилася, але й купувати їх перестали. Таких прикладів безліч. На ринку Hi-Fi працюють свої закони. Тут якість товару важливіша за ціну.

Невже так відчутно змінилося звучання, що довелося відмовитися від бренда?

— Якщо дилери помітили погіршення, пиши пропало. Якщо дилер не любить марку, вона не продаватиметься. У будь-якому магазині електроніки з 20 аналогічних магнітофонів продається той, який любить продавець, тому що йому подобається продавати саме цю модель. Решта стоять для асортименту і для тих небагатьох покупців, які спочатку роблять вибір, а потім ідуть до магазину.

Цікаво, ви поділяєте покупців на категорії, види та підвиди?

— Так, вони дуже різні. Є, наприклад, «учені кролики». Начитавшись літератури, не слухаючи консультантів, вони купують провід, підсилювачі та колонки. На жаль, статті, з яких вони отримують інформацію, іноді не зовсім об’єктивні і рекомендують складові домашнього кінотеатру, які не надто добре поєднуються.

Є покупці, в яких «хвороба вух». Такі приходять і починають слухати. Просять поставити композицію на такому-то диску, на такій-то секунді, послухавши, виявилося, не те. Просить поміняти провід. Теж не годиться. Увімкніть те саме, але з іншим підсилювачем... І так нескінченно. Копаються в якихось цифрах, частотних характеристиках, половину напам’ять вивчають. Продавці у невеликих містах поіменно знають усіх таких клієнтів. Тим часом якість далеко не завжди описується цифрами.

А чим описується?

— Відчуттями. Наприклад, англійські колонки B&W чудово звучать у складі домашніх кінотеатрів. Звуки музичних інструментів інші, ніж природні звуки в кіно. Тому стереосистеми для відтворення музики ми рекомендуємо комплектувати данськими Dali або Wilson audio. Останні — культова річ, коштують від $12 тис. за пару. Головне, щоб покупець був упевнений, що колонки звучать на ці гроші. Найчастіше клієнт вірить авторитетному, грамотному і захопленому дилерові.

Я так розумію, у вашому бізнесі важливо стежити за модою і підтримувати стосунки з дилерами, які люблять Hi-Fi?

— Крім моди важливо не прогавити появу нових товарів, як, наприклад, домашніх кінотеатрів. Це дуже допомагає розвивати бізнес.

Що стосується дилерів, важливо не тільки підтримувати стосунки, а й розвивати їх, возити на підприємства, де виробляють аудіосистеми, щоб інженери самі розповіли про нюанси технологій, новації, нові розробки. Коли дилер проймається корпоративним духом компанії, знає нюанси і подробиці, все це допомагає йому любити продукт, а отже, успішно продавати.

Конкуренція

Чи є в Україні компанії, яких ви вважаєте своїми конкурентами?

— Три великі і ще 7-8, які інколи заявляють про себе.

Це багато для України?

— Нормально.

Очікуєте появи нових конкурентів?

— Ні. Увійти в цей бізнес уже практично неможливо. Річ ось у чому. Щоб зайти на ринок, потрібні договори дистрибуції. Ми працюємо майже з усіма виробниками за договорами ексклюзивної дистрибуції, тому нових покупців з України постачальники направлятимуть до нас. Зважаючи на те що гідних виробників Hi-Fi у світі не так багато, купувати цей товар у виробника уже не вийде. Тому я вважаю, що зараз неможливо вийти на ринок із серйозним товаром. Звісно, є дрібні гравці, яких ми не вважаємо конкурентами. Не тому, що ми такі розумні, а тому що їм ніде взяти товар, рівний тим же B&W, DALI, ONKYO. Бренди, що стоять за нами, дозволяють нам вважати себе першими на ринку. З цим відчуттям легше працюється.

Це небезпечна думка, розслабляє. Щоб ви зробили б, якби вам з чистого аркуша потрібно було вийти на ринок?

— Я відкрив би роздрібний магазин Hi-Fi у Києві. У людному місці, з гарною вітриною. Вважаю, що в Києві немає правильного роздрібного магазину Hi-Fi. Саме роздрібного магазину, а не точки дистриб’ютора. Роздріб — це асортимент. Якщо ж роздрібний магазин належить дистриб’ютору, він продає тільки ті бренди, з якими працює сам, таким чином обмежуючи себе та обділяючи клієнта.

Відкривши магазин, можна посунути пару-трійку дилерів?

— Не те щоб посунути. Зараз у Києві таких магазинів щонайбільше п’ять. Причому тільки два з них незалежні, які не належать дистриб’юторам. Вважаю, ця ніша поки що залишається незайнятою.

---

Персона

Майкл Кричевський (за радянським паспортом Михайло Кричевський) народився у 1960 році в Запоріжжі

Освіта: 1982 року закінчив Запорізький машинобудівний інститут

Кар’єра: У СРСР працював з 1982 року, зокрема на ризькому заводі «Радіотехнікa», з 1990-го — у Лос-Анджелесі (США) в роздрібній торгівлі електронною технікою, з 1994 року став співзасновником компанії з оптової торгівлі Hi-Fi аудіотехнікою на території колишнього Радянського Союзу. В 1999 році створив компанію Luxtone, що займається дистрибуцією Hi-Fi аудіо-, відеотехніки в Україні, Румунії, Мoлдові та країнах Балтії

Родина: одружений, двоє дітей

Улюблені заняття: автомобільні поїздки Європою, більярд (американський), готування суші та відвідування винокурень

Остання прочитана книга: Nelson DeMille — Lion’s Game

Компанія: ТОВ «Luxtone, Inc» заснована у 1999 році, напрям діяльності — дистрибуція Hi-Fi аудіо-, відеотехніки

Кількість працівників: 40 у 4 офісах (Київ, Рига, Бухарест, Кишинів)

Річний оборот: дані не надано

Середня зарплата працівників: дані не надано

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар