Секрет фірми

Справа тютюн

Віра ТКАЧЕНКО, Фото Світлани СКРЯБІНОЇ

Південноафриканець Маршант Кейс, гендиректор тютюнової компанії «Джей Ті Інтернешнл Україна», так захопився вирішенням бізнес-завдань у нашій країні, що захотів залишитися тут назавжди

В інтерв’ю Контрактам Маршант Кейс, генеральний директор компанії «Джей Ті Інтернешнл Україна», розповів про те, що:
1) роботодавців варто шукати серед вдячних клієнтів
2) став генеральним директором, навчившись перетворювати цифри на бізнес-рішення
3) робота у транснаціональній компанії дає змогу побачити світ
4) хотів би переселитися до України з сім’єю на постійне проживання

Де ви починали свою кар’єру?

— Я закінчив університет міста Порт-Елізабет (ПАР) і отримав кваліфікацію Chartered Accountant (привілейований бухгалтер-аудитор, найвищий бухгалтерський титул, що надає право на проведення аудиту, опікування судовими справами, ведення приватної публічної практики. — Прим. ред.). Освіта була комплексною: крім фінансових дисциплін, я вивчав менеджмент, юридичні науки.

Чому ви вирішили стати фінансистом?

— Я завжди хотів бути бізнесменом, створити власну компанію. А щоб стати добрим підприємцем, потрібно отримати цілий комплекс знань з управління людьми, податкових і фінансових питань, і навчання на програмі Chartered Accountant саме давало такі знання.

Чому бізнесменом?

— Нахили підприємця почали проявлятися в мене ще у дитинстві. Я жив на фермі і, щоб заробити на кишенькові витрати, торгував овочами, курячим і кролячим м’ясом. Але ця справа виявилася настільки неприбутковою, що я назавжди вирішив — аграрним бізнесом ніколи не займатимусь.

Велика різниця — управляти бізнесом з оборотом $10 млн і півмільярда

Крім того, мій батько також Chartered Accountant. У нього власний бізнес — компанія з надання фінансово-аудиторських послуг, середня за мірками ПАР. І за досвідом батька я знаю, що навчання по програмі Chartered Accountant дає дуже гарне розуміння бізнесу.

Чому ви не поїхали здобувати освіту закордоном або не вибрали престижніший ВНЗ у ПАР?

— Університет міста Порт-Елізабет справді не з провідних навчальних закладів ПАР, але кваліфікація Chartered Accountant визнається у всьому світі, й не важливо, у якому ВНЗ навчатися. Я обрав цей ВНЗ, бо саме у той час мешкав в місті Порт-Елізабет, там у мене були сім’я, дівчина, друзі — я не хотів їхати далеко від них.

Ви почали працювати вже під час навчання?

— Навчатися й одночасно отримувати практичний досвід — обов’язкова вимога для здобувача кваліфікації Chartered Accountant. Тому під час навчання я працював в аудиторській компанії Coopers & Lybrand. З 8-ї години до 17-ї був там, а з 18-ї по 22-гу — слухав лекції в університеті.

Працюючи в Coopers & Lybrand, пропонував клієнтам цікаві рішення з оптимізації їхнього бізнесу. Вони залишалися задоволеними, а я щопівроку отримував підвищення: почав у компанії з позиції молодшого клерка і залишив її у статусі менеджера, пройшовши за 5 років 8 кар’єрних щаблів.

Але дуже скоро зрозумів, що не хочу бути, як батько, аудитором: мене гнітила робота з минулим, я не бачив цінності у пошуку старих помилок і хотів жити лише майбутнім, новими ідеями. І за першої ж нагоди змінив рід діяльності.

Коли така можливість виникла?

— Один із вдячних клієнтів Coopers & Lybrand — компанія Cadbury Schweppes, якій я рекомендував способи підвищення ефективності бізнесу, — запропонував мені перейти до нього на роботу. Вивчивши мої пропозиції, представники компанії сказали: «Раз ти їх придумав, отже, зможеш і реалізувати — йди до нас».

Чим ви займалися у цій компанії?

— Cadbury Schweppes купила три заводи з виробництва цукерок у Кейптауні, Йоганнесбурзі та Свазиленді. Мене призначили фінансовим менеджером цих підприємств, а через два з половиною роки — менеджером проекту, а потім фінансовим менеджером усієї групи Cadbury Schweppes.

Завдяки чому вам вдалося стати фінансовим менеджером усієї групи?

— За час моєї роботи фінменеджером цукеркового підприємства його прибуток збільшився втричі.

За рахунок чого?

— Ми скоротили портфель брендів, залишивши лише найперспективніші, вклали гроші у їхній розвиток, встановили на них привабливі ціни і продаж почав зростати. Також запровадили нові механизми контролю над процесами й організували тренінги й коучинг для персоналу. Найскладніше далося рішення про закриття однієї з фабрик, бо десятки людей залишилися без роботи.

Коли я прийшов у Cadbury Schweppes, мені було лише 24 роки. Порівняно з іншими менеджерами я був молодший щонайменше на 10-15 років, тож мені було складно доводити колегам правильність своїх рішень.

Як же ви їх переконували?

— Ніколи не йшов на конфлікт, а намагався більше слухати, переймати досвід. Адже в дорослих завжди більше мудрості, і я намагався стримати свій юнацький запал і збагачуватися цією мудрістю. Таким чином виховувався і розумнішав. Водночас у мене завжди були власна точка зору та ідеї, які я вважав правильними. Щоб доносити їх до досвідченіших колег, мав робити детальний аналіз проекту і демонстрував його вигоди і негативні сторони. А потім пропонував шляхи мінімізації останніх і збільшення перших. Логіка цифр і фактів була найдієвішим аргументом.

Які рішення ви приймали, коли були фінансовим менеджером усієї групи Cadbury Schweppes?

— Я курирував усі фінансові та податкові питання, роботу казначейства, питання злиття і поглинання компаній. Використовував нові фінансові інструменти у роботі казначейства і переконав вище керівництво Cadbury Schweppes побудувати фабрику з виробництва харчових концентратів у Намібії. Рішення створити цю фабрику згодом привело до значного зростання прибутку Cadbury Schweppes: на 5-10% у межах усієї групи.

Крім того, основним завданням фінансового менеджера групи була оцінка нових та діючих проектів щодо їх доцільності, а для цього треба було подивитися на них по-новому. У компанії я мав репутацію людини з нестандартним поглядом на проблеми, оскільки знаходив нетривіальні шляхи їхнього розв’язання. Керівництво цінувало цю здатність і доручало приймати рішення щодо проектів групи. Зокрема, чи варто запускати якийсь із них і скільки коштів на це виділити. Не завжди я скорочував розмір інвестицій, іноді, навпаки, збільшував. І зазвичай головні труднощі полягали у боротьбі між персональними амбіціями того, хто хотів собі заробити ім’я або зробити кар’єру на якомусь проекті, і доцільністю з погляду бізнесу.

Вас, 24-річного юнака, намагалися підсидіти або вижити з компанії досвідченіші колеги?

— Заздрісники є завжди. Особливо важко мені було тому, що я відкрита людина і завжди всім довіряв. Але ніколи не наживав собі ворогів, оскільки розумів, що це на шкоду і бізнесу, й мені. Якщо є проблема, можна поговорити з людиною у неформальній обстановці. Але переводити ділові стосунки в особисту площину у жодному разі не можна.

Через майже 4 роки роботи фінансовим менеджером групи Cadbury Schweppes я вже не бачив перспектив свого подальшого розвитку. Наді мною стояли менеджери, які розраховували досидіти на своїх посадах аж до пенсії. Щоб отримати чергове підвищення, я мав би чекати кілька років, а я не був до цього готовий. У принципі, підвищення в рамках групи було можливе, але в іншому регіоні, а я не хотів їхати з країни: моя дружина, також Chartered Accountant, успішно працювала в ПАР, і я не хотів завадити її кар’єрі. І мені саме зробила пропозицію компанія National Brands — найбільший у ПАР виробник печива і закусок, яка на той момент володіла чотирма фабриками, на яких працювали 3 тис. осіб. Я став фінансовим директором напряму «печиво і закуски».

Пропрацював у цій компанії два роки. Це був найжахливіший час у моєму житті. Робочі дні були важкими і довгими. Річ у тім, що компанії потрібні були системні зміни, вона переживала не найкращі часи, і я готовий був виводити її з кризи. Коли зрозумів, чим є компанія на той момент, і якою її хочуть бачити власники, мене це дещо злякало, бо обіцяло кардинальні зміни.

Перший рік я упорядковував фінанси компанії і навчав фінансистів бути охайними й точними. Але коли бізнес почав працювати більш-менш налагоджено, з’ясувалося, що власник не згоден з моїм баченням стратегії розвитку, хоча воно було економічно грамотним і правильним. Я не хотів провокувати конфлікт, тому пішов з компанії. І вже за кілька тижнів працював у фірмі з прокату й лізингу автомобілів Avis.

Чому пішли саме туди?

— Набрид ринок товарів повсякденного попиту. Крім того, я ніколи не працював у сфері послуг, і було просто цікаво спробувати себе у новому виді діяльності. Загалом, шукав нових викликів.

Не розчарувала сфера послуг?

— Проблема прокатних компаній — величезний парк автомобілів, з якими треба дати собі раду. Крім того, цей бізнес приносить дуже невеликий прибуток, і в ПАР діє дуже жорстке законодавче обмеження щодо розширення прокатного бізнесу. Я управляв фінансами підрозділів Avis по всьому регіону Південної Африки — крім ПАР, у Намібії, Ботсвані, Мозамбіку — і багато їздив. Так, цікаво подорожувати, щомісяця бачити нові місця, але цей передбачуваний бізнес не надихав мене. Через три роки роботи в Avis прийшла втома і я дійшов висновку, що хочу повернутися у колишнє оточення, працювати у великій компанії, де почувався б затишніше. І в цей момент мені зателефонував менеджер рекрутингової компанії і запропонував роботу в Джей Ті Інтернешнл. Спершу хотів відмовитися, бо вирішив, що не хочу працювати в тютюновій компанії.

Ви були противником куріння?

— Та ні, я сам курю, коли вип’ю. Тютюновий бізнес здавався мені неважливим. У той час Джей Ті Інтернешнл займала на ринку ПАР невисокі позиції, і її бізнес був невеликим. До того ж ринок тютюну у ПАР законодавчо дуже жорстко обмежений і на ньому працюють лише дві компанії — British American Tobacco та Джей Ті Інтернешнл. Та почавши проводити співбесіди, дізнавався від менеджерів компанії, яким чином цей бізнес влаштований і які завдання чекають на мене в ролі фінансового директора, змінив свою думку. Перспектива роботи з акцизами, податками та вирішення інших фінансових питань здалася мені цікавою.

А іще у той період, а мені було 32 чи 33 роки, я почав замислюватися про якість свого життя. Раніше мені подобалися ризик і виклики, я кидався із крайності у крайність, а тепер захотілося гранично обмежити стреси. Робота в Джей Ті Інтернешнл саме й мала бути спокійнішою, до того ж я й у доході вигравав.

Керівництво Джей Ті Інтернешнл поставило переді мною ще одне завдання — навчати фінансистів компанії, готувати їх до роботи як фінансових директорів. Це корпоративна культура Джей Ті Інтернешнл, оскільки персонал компанії дуже мобільний. Таким чином моя кар’єра розділилася на дві складові: з одного боку, я вирішував фінансові питання, а з іншого — займався вихованням талантів. Друге знайшов для себе дуже цікавим і поринув у новий вид діяльності з головою. Мені приємно усвідомлювати, що я досяг успіху в цьому, оскільки один із моїх учнів став фінансовим директором Джей Ті Інтернешнл ПАР після мого відходу, а нещодавно — і генеральним директором цієї компанії. А ще одна співробітниця стала фінансовим директором Джей Ті Інтернешнл Танзанія.

Здатність до навчання персоналу, зрештою, і змінила моє життя, оскільки завдяки цьому я став керівником Джей Ті Інтернешнл ПАР. Вибір зупинився на мені тому, що коли мій начальник, генеральний директор Джей Ті Інтернешнл ПАР, пішов на підвищення, у компанії подумали: Маршант не лише ініціативний, креативний, бачить і розуміє бізнес, але ще й уміє працювати з людьми, виховувати таланти. Так через два з половиною роки після приходу в компанію я став її генеральним директором.

Це логічно, коли фінансовий директор стає генеральним?

— Капелюх мені пасує, та від кар’єри фермера відмовився ще в дитинстві

— Як колишній фінансовий директор вважаю, що це дуже логічно. Адже фінансові директори мають доступ до найважливішого — цифр та інформації, і тому можуть бачити цілісну картину бізнесу. Коли я був фінансовим директором, вважав за своє завдання не просто зводити дебет із кредитом, а допомагати генеральному директорові за рахунок володіння фінансовою інформацією приймати важливі для бізнесу рішення. У цьому, як на мене, і полягає основна роль фінансового директора, і саме це мене завжди приваблювало у фінансовій діяльності. Я доріс до посади генерального директора, коли навчився перетворювати інформацію у цифрах на бізнес-рішення.

Але все залежить від людини і від особливостей бізнесу. Наприклад, у Німеччині чи Японії на посади гендиректорів призначають переважно технічних фахівців. Першими особами компаній FMCG традиційно стають фахівці із продажу та маркетингу. Та головне — знайти людину, яка зможе управляти бізнесом, і байдуже, з якої вона сфери. Також необхідно, коли піднімаєшся кар’єрними сходами, виховати наступника, щоб бізнес не постраждав після твого звільнення. У команді завжди мають бути гідні люди, бо саме вони, зрештою, втілюватимуть знайдені тобою ідеї. І я вдячний за всі свої кар’єрні просування людям, які працювали зі мною.

Чого досягла компанія після того, як нею почали управляти ви?

— Збільшила прибуток. Я показав співробітникам шляхи розвитку за умов, коли можливості маркетингу обмежено безліччю законодавчих заборон. Суттєво зріс рівень кваліфікації працівників завдяки тренінгам та іншим інструментам їхнього розвитку. Мені навіть вдалося вплинути на найвище керівництво компанії. Наприклад, я став ініціатором судового позову Джей Ті Інтернешнл до компанії ВАТ. У своїй діяльності вона, контролюючи близько 93% тютюнового ринку ПАР, вдавалася, на мою думку, до методів несумлінної конкуренції, блокуючи роботу Джей Ті Інтернешнл. Зокрема, виштовхуючи Джей Ті Інтернешнл із ключових каналів роздробу, входячи у змову із працівниками супермаркетів, щоб ховати нашу продукцію від покупців. Ми звернулися із заявою розібратися у цьому питанні до Антимонопольного комітету ПАР. Судові розгляди тривають дотепер, і я щодня стежу за їхнім ходом. Буду дуже гордий, якщо ми виграємо цей позов.

З боку вищого менеджменту рішення почати ці розгляди було мужністю, бо ми йшли на ризик.

У чому він полягав?

— Початок судового позову — завжди ризик заплямувати репутацію через ймовірність програти суд.

Але невдовзі після початку судового розгляду хтось із вищого керівництва Джей Ті Інтернешнл прийняв рішення направити мене на роботу до України.

Чому вас не залишили управляти Джей Ті Інтернешнл у ПАР як ініціатора цього важливого позову?

— Я свою функцію виконав — запустив процес, але коли всі документи передано до суду, основна робота — за юристами, а мені залишається тільки спостерігати.

А чому вас відправили саме в Україну?

— Побачили у мені людину, здатну працювати за українських умов. Керувати бізнесом, що у 15 разів більший, ніж у ПАР, було для мене великим просуванням, серйозним кар’єрним зростанням, і я погодився на цю пропозицію.

Але ще кілька років тому ви не хотіли їхати з ПАР...

— До того моменту моя дружина вже не працювала, а виховувала дитину, тобто її кар’єра не постраждала б. Крім того, криміногенна обстановка у ПАР загострилася, жити там ставало дедалі небезпечніше. Я дійшов висновку: варто спробувати попрацювати в іншій країні. Крім того, коли у кар’єрі досягнуто певного рівня, треба рухатися далі. Генеральним директором Джей Ті Інтернешнл ПАР я пропрацював трохи менше трьох років. Взагалі, 2-3 роки — це найтриваліший термін, протягом якого я затримувався на одній позиції. Якщо за такий час на посаді чогось не зробив або не зрозумів, то ніколи цього не зробиш і не зрозумієш. Тому менеджери Джей Ті Інтернешнл перебувають у постійному русі, часто змінюють посади.

Що ще ви знали про Україну раніше?

— Україна була частиною регіону, яким управляв мій бос, тому я знав про її існування, але ніколи тут не бував. Зізнаюся, побоювався хоча б тому, що ніколи не жив у холодному кліматі, не бачив зими. Спочатку ми приїхали із дружиною просто подивитися на країну. Це був лютий 2006 року, був неймовірний холод: -25 градусів. Але нам сподобалося, і ми погодилися на переїзд.

Попервах я керував регіоном «Україна, Білорусь, Молдова, Кавказ, Казахстан, Узбекистан». Та після того, як Джей Ті Інтернешнл за $15 млрд купила компанію Gallaher, її бізнес в Україні в один день подвоївся. Регіон став завеликим, і було ухвалено рішення роздрібнити його. Український ринок виділили в окремий напрям, а управляти ринками інших країн призначили інших керуючих.

Як змінився бізнес Джей Ті Інтернешнл Україна після вашого приходу?

— Стала ефективнішою дистрибуція, збільшився прибуток компанії, політика розвитку персоналу перейшла на новий якісний рівень. Півроку тому ТМ Winston, за даними компанії AC Nielsen, стала тютюновим брендом № 1 в Україні. Заслуга нашої компанії і в тому, що за два роки значно скоротився рівень контрабанди цигарок з країни.

Джей Ті Інтернешнл провела найшвидшу в історії FMCG інтеграцію: Gallaher улилася до компанії лише за 8 місяців. Ми інтегрували системи продажу двох компаній в одну, дуже швидко вирішили долю працівників Gallaher. Близько 30% колишнього персоналу цієї компанії в Україні зараз працює в Джей Ті Інтернешнл. Деякі менеджери Gallaher перейшли до підрозділів нашої компанії в інших країнах. Наприклад, один із менеджерів зараз працює в Джей Ті Інтернешнл Росія. Керівники двох наших тютюнових фабрик у Кременчуці та Черкасах — колишні директори Gallaher. Тим, хто змушений був залишити компанію, ми виплатили дуже щедру компенсацію.

Для Саймона Джекмана, колишнього гендиректора Gallaher Україна, і Джонатана Вейла, колишнього віце-президента Gallaher Group по країнах СНД і Північної Європи, які після злиття пішли до компанії «Союз-Віктан», місця у вас не знайшлося?

— Рішення щодо них приймав не я, а більш високе керівництво. Я сам за три дні до офіційного об’єднання Gallaher і Джей Ті Інтернешнл дізнався, що мене призначили генеральним директором. Але про кожну людину ми думали, і дуже шкодуємо, що для деяких хороших менеджерів не змогли знайти місця у компанії.

Замолоду ви хотіли стати бізнесменом. На якому етапі своєї кар’єри відмовилися від цього бажання?

— Хто сказав, що я не відкрию власної справи? Чесно кажучи, двічі був готовий купити бізнес і вести далі як свою справу, але щоразу виникали фінансові труднощі.

Попрацювавши в міжнародних компаніях, я оцінив переваги цієї роботи. Наприклад, вона урізноманітнює життя, оскільки бізнес Джей Ті Інтернешнл у кожній із країн відрізняється. За останні 8 років роботи в цій компанії я відвідав близько 70 країн. Такі поїздки дають змогу пізнавати нові культури, знайомитися з особливостями бізнесу в різних країнах, а це сповнює роботу драйвом. Крім того, я почуваюся комфортно у великому колективі. Та й одна річ управляти бізнесом з оборотом $10 млн, інша — $500 млн.

Ви казали, що 2-3 роки — найдовший строк вашого перебування на тій чи іншій позиції. Через три місяці настає знакова для вас дата — 2,5 роки на одній посаді. Чим плануєте займатися далі?

— Мені подобається в Україні. Її клімат виявився не таким уже й суворим. Я реалізував багато цікавих проектів і був би готовий зробити ще більше, особливо враховуючи, що український ринок дуже динамічно розвивається. Я почав подумувати про те, щоб осісти в Україні, виростити тут двох своїх дітей. Але протягом найближчих двох років мені, швидше за все, запропонують посаду в іншій країні, адже в Джей Ті Інтернешнл менеджери не затримуються довго на одному місці. Звісно, у мене є уподобання щодо країн, у яких хотів би жити, але не факт, що поїду саме туди, бо в компанії орієнтуватимуться на те, під які бізнес-завдання я зі своїм досвідом підійду, а не де мені цікаво.

А в якій країні ви хотіли б жити?

— Де життя буде дешевше, ніж в Україні, і де будуть гольф-клуби. У Східній Європі усе змінюється, тому тут цікаво, хоча й у Західній можна спробувати розхитати стабільний тютюновий ринок. Але не знаю, чи здобуду настільки ж цінний досвід, як здобув тут: небагато з країн, у яких працює Джей Ті Інтернешнл, можна порівняти з Україною за складністю викликів і завдань. Тому обмірковую, чи не залишити родину жити в Україні.

Персона

Маршант Кейс народився 2 травня 1965 року в ПАР

Освіта: 1984-1989 р. університет міста Порт-Елізабет, Південна Африка, диплом фінансиста і кваліфікація Chartered Accountant

Чим пишається: викликами, які прийняв і подолав, тим, що одружений 17 років з однією жінкою, донькою

За що соромно: немає такого

Життєве кредо: залишатися молодим

Хобі: гольф і подорожі

Остання прочитана книга: Ken Follett «Pillars of the Earth»

Компанія

Джей Ті Ай працює в Україні з 1993 року. Є третім у світі виробником сигарет зі штаб-квартирою у Швейцарії. Компанія випускає близько 90 ТМ сигарет, найпопулярніші з яких — Winston, Camel, Silk Cut, LD, Sobranie, Glamour. В Україні володіє двома тютюновими фабриками у Кременчуці та Черкасах.

Кількість працівників: 584

Зростання заробітної плати за останній рік: 22% у менеджерів і 15% у фахівців

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар