Секрет фірми

Зроблено в Одесі

Костянтин СМИРНОВ, фото Світлани СКРЯБІНОЇ

Ресторатор Юрій Колесник відкрив заклад у Празі, щоб зрозуміти, як годувати клієнтів у Києві та Одесі

10 секунд на Читання:

В інтерв’ю Контрактам Юрій Колесник, співзасновник ресторанної компанії «Реста», розповів про те, що

1) бізнес — це передусім інтуїція, а не розрахунки, графіки і схеми

2) ідеальне партнерство —це шлюб з розрахунку

3) ресторан з гарним краєвидом у туристичному центрі Європи буде успішним незалежно від якості їжі

Машина часу

Ви не боялися російської мафії, відкриваючи ресторан у Чехії?

— Ні, бо від самого початку подбав, щоб мене не турбували. За рекомендацією українських служб зустрівся з місцевими оперативними працівниками — борцями з організованою злочинністю. За келихом пива пояснив, чим збираюся займатися у Празі. Більше нічого робити не довелося. Інформацію передали кому потрібно, давши зрозуміти, що наш заклад чіпати не слід. Це по-перше. По-друге, у 95% випадків чутки про бандитів — перебільшення. Проживши кілька років у Празі, можу говорити про це з упевненістю. Шахраї, різні «бандитики» 8 років тому підходили й пропонували підприємцям заплатити якісь гроші. Але їм достатньо було зрозуміло пояснити, що ніхто нічого не платитиме, і вони, набундючившись для годиться, йшли. Серйозної організованої злочинності тут немає, тому що не існує великого тіньового бізнесу.

Зате є, мабуть, конкуренція?

— Абсолютно правильно — тим цікавіше працювати. Якщо в Україні головне — зробити так, щоб зароблене не відібрали, то в Чехії основне завдання — зуміти заробити. У Празі на 1,2 млн мешканців припадає близько 2,8 тис. ресторанів і кафе без урахування фаст-фудів. Потрібні оригінальна ідея, відмінна реалізація і розуміння місцевого ринку. До речі, нам не раз говорили, що відкривати заклад з рентабельністю на 10% нижчою, ніж в Україні, — звичайнісінька авантюра. Якщо в Україні, наприклад, зарплата адміністратора може становити $500, то тут витрати на утримання такого працівника становлять $1200 плюс 55% — податки на фонд оплати праці (це ще $660).

Причому тут не можна, як удома, зберігати рентабельність постійною, коригуючи вартість страв, приміром, на індекс інфляції. Наприклад, три роки тому на виконання вимог Євросоюзу пільгову ставку ПДВ у розмірі 5% для низки галузей, зокрема й для рестораторів, було збільшено до базових 19%. Здавалося б, ціни на їжу теж мали зрости на стільки само, але страви подорожчали лише на 5-7%. Конкуренція була такою високою, що іншого виходу, як «з’їдати» свою маржу, в рестораторів не було. Вони, звісно, помітингували на Карловому мосту, але потім заспокоїлися.

З часом в Україні буде те саме. Але спочатку має з’явитися необхідна кількість закладів, щоб вони почали боротися за якість їжі та обслуговування клієнтів. Зрештою років через п’ять-десять ми прийдемо до того, що зараз спостерігаємо в Чехії. Тільки наша компанія вже буде до цього готова.

Хочете випередити події?

— Можна і так сказати. Мабуть, ми прагнули це робити від самого початку, тільки-но зародився наш бізнес. Я за освітою механік холодильного господарства. Тому до 25 років слабо собі уявляв, де ще зможу реалізуватися. Але, як зараз розумію, я був потенційно підприємливим.

У чому це виражалося?

— Якось, здається, 1990 року мені до рук потрапила московська газета «Коммерсантъ», у якій розповідалося про компанію, що організувала цілодобову торгівлю їжею і напоями з доставкою додому. Мені захотілося створити щось подібне в Одесі. Натхненний ідеєю, поділився своїми планами з дружиною, яка мене цілковито підтримала і забезпечила стартовим капіталом.

Вона працювала в банку?

— Ні, інженером-електриком. У неї була колекція монет, яку вона продала, щоб ми могли найняти диспетчера, водіїв, купити продукти й дати рекламу в двох місцевих газетах. Так почався наш сімейний бізнес.

Ви зареєстрували підприємство?

— У цьому не було потреби. Мій друг працював в організації воїнів-афганців, яка мала право вести господарську діяльність. Він відкрив ще один напрям — доставка продуктів додому та в офіс. Понад те, безплатно надав нам приміщення і телефон.

Мабуть, хотів увійти в частку...

— Це друг. Він хотів, щоб у мене все вийшло. Звісно, фактично підприємство належало йому, але він не втручався в нашу діяльність. Йому вистачало своїх заробітків. До речі, клієнти нам теж не досаждали. Телефон мовчав, а найняті водії через три дні перестали виходити на роботу, уже не сподіваючись, що хтось зробить замовлення. На цьому мій досвід хазяїна закінчився. Через тиждень усі мої підлеглі зникли, не бажаючи мати справу з неперспективним бізнесом. Чесно кажучи, для мене це було потрясінням. Пригадую, ми з дружиною сиділи за столом, і я сказав, що, мабуть, помилився, затіявши цей бізнес. І тут дружина надала мені неоціненну послугу.

Вона знову щось продала?

— Ні, Світлана виявила себе як справжній друг, готовий виручити в скрутну хвилину. Це набагато краще за гроші. Для чоловіка це дуже важливо. Моя дружина, моя подруга вірила в мене й вирішила залишити роботу, щоб допомогти розкрутитися. Вона запропонувала стати диспетчером, а мені відводилася роль водія. «Ти готовий до цього?» — прямо запитала Світлана. Звісно, я був готовий. Три роки ми розвивали наш бізнес: дружина сиділа на телефоні, а я на власній машині розвозив замовлення. Поступово бізнес набирав обертів. Реклама все ж таки спрацювала, хтось порадив скористатися нашими послугами своїм знайомим, ті рекомендували нас іншим клієнтам, і пішло-поїхало... Зазвичай ми приїжджали на роботу о 6-й вечора, а поверталися додому о 4-й ранку.

Де ви брали товар, коли полиці магазинів спорожніли?

— Багато що доводилося діставати по знайомству, через працівників гастрономів і продуктових баз. Утім, весь український бізнес починався приблизно однаково. Уже на другий рік нашої спільної діяльності ми зрозуміли, що крім напоїв і фабрично упакованих продуктів потрібно пропонувати приготовану їжу, а для цього потрібні відповідні виробничі потужності та персонал. У цих пошуках вийшли на нинішнього мого партнера по бізнесу Савелія Лібкіна, який на початку 90-х працював завідувачем виробництва у шкільній їдальні. Завдяки його столовій ми почали готувати п’ять-шість страв, які могли запропонувати клієнтам. Періодично вони змінювалися, але загалом, звісно, вибір був обмежений: курча табака, печеня в горщиках, свинячі відбивні з картоплею.

Ви самі їли те, що готували?

— Звісно, адже ми фактично жили на роботі. Але відтоді я дивитися не можу на свинячі відбивні — набили оскомину.

Школа їдальні

Як ви знайшли свого партнера?

— Прочитав у газеті оголошення: «Шкільна їдальня продасть напівфабрикати піци». Я прийшов, ми познайомилися і стали працювати. Він готував, а я купував страви. Приблизно півроку придивлялися один до одного, спілкувалися. У цих розмовах з’ясувалося, що Сава багато читає й активно цікавиться закладами громадського харчування за кордоном. В одній із публікацій журналу «Торгівля за кордоном» він вичитав про продаж їжі водіям та їхнім попутникам (тоді про МакДоналдс ще навіть не йшлося). Школа розташовувалася біля дороги, тому вирішили спробувати продавати так свою їжу.

Отже, діти залишилися без обідів?

— Як можна? Ми готували вечорами з продуктів, придбаних окремо, і торгували переважно вночі, коли купити їжу більше було ніде. Клієнт під’їжджав на машині, робив замовлення, а через деякий час отримував приготовану страву. Так званий принцип drive-in (drive-through), що дав назву нашій спільній компанії ТОВ «Драйв-Ін».

Як ви рекламували нову послугу?

— Пам’ятаю, 19 листопада 1993 року відправили кур’єра на дорогу. Уявіть: ніч, дванадцять градусів морозу. На узбіччі стоїть хлопець з плакатом «Їжа в машину». Більшість водіїв, не розуміючи, що це означає, проїжджали мимо. Зацікавлені зупинялися й розпитували про послугу, але купувати не квапилися.

Здається, ситуація повторювалася?

— Абсолютно правильно, у мене також було відчуття дежавю. Але тут втрутилося провидіння. Тоді на одеському телебаченні існувала новинна передача, в якій показували все, що зараз (або кілька годин тому) відбувається в місті. І ось біля нашого плаката висаджується відомий тележурналіст з оператором, щоб зробити сюжет про незрозумілу вивіску. Щоправда, кур’єр як слід не міг говорити...

Чому?

— Ми вибирали лояльних працівників, а не тих, хто вміє спілкуватися. На щастя, ми із Савою побачили, що відбувається, і вийшли до телевізійників. Після дев’ятигодинного випуску новин почався справжній бізнес. Попит зріс на порядок. Часом мені й Савелію доводилося перевдягатися і разом із дружинами готувати піцу, щоб компенсувати брак робочих рук. Адже головна перевага такої послуги — швидкість, тому ходити в піджаку, по-хазяйськи наглядаючи за працівниками, не виходило.

У вас не виникало розбіжностей щодо того, як поділити й витратити зароблене?

— Хороше запитання. Я над цим ніколи не замислювався і тільки зараз зрозумів, що не виникало ніколи. Можливо, це пов’язано з тим, що ми перебували у стані підприємницької ейфорії, коли чітко простежувалася залежність загального результату від зусиль кожного конкретного працівника. Ми легко домовлялися.

Я знаю кілька прикладів, коли перші доходи робили друзів непримиренними ворогами...

— Справді, так буває. Це як у шлюбі. Партнери повинні підходити один одному. Зовсім не обов’язково мати спільні цінності, переконання або смаки, але важливо поважати думку іншого. Ідеальна сім’я — це шлюб з кохання, а ідеальне партнерство — це шлюб з розрахунку. Мені вигідно, що Сава креативний, а йому — що я можу придумати, як краще реалізувати цю ідею. Така взаємна вигода дорожча за будь-які гроші.

Хто у вас головний?

— Сава. Він придумує ідеї, а я здебільшого займаюся адмініструванням і логістикою. Ми можемо сперечатися, але завжди намагаємося знайти компроміс. Щоправда, як засвідчила практика, дуже успішними виявлялися саме ті проекти, де ми обоє відчували, що це правильний проект і нікому не треба було йти на поступки. Долати себе, поступаючись авторитету колеги, безглуздо. Наприклад, нам довелося закрити ресторан «Італійський двір» (моя ідея), а також проект «Пан Піца — експрес» у супермаркетах (ідея Сави), бо другий партнер не вірив у нього. Через це кілька років тому ми домовилися, що не реалізовуватимемо проекти, які хтось із нас не відчуває.

Що це означає?

— У мене в голові неначе вмикається система-навігатор, яка показує шлях реалізації ідеї, запропонованої Савою. Нехай це звучить непереконливо, але, запевняю вас, інтуїція відіграє дуже важливу роль у нашій справі. Маркетингові дослідження, бізнес-плани, прогнози аналітиків — це все повидло. Тільки там, де інтуїція партнерів говорить їм одне й те саме, на них чекає успіх.

Запах піци

І що вам підказувала інтуїція у середині 90-х?

— Що потрібно відкривати піцерію і міняти технологію. У ті часи було круто їсти піцу в кафе. Це був дуже модний продукт, який їли забезпечені верстви населення. Тому 1995 року ми відкрили два перші заклади. Назва ТМ «Пан-Піца» народилася пізніше (від англійського pan, що в перекладі означає «пишна»). По суті, це були навіть не кафе, а невеликі відділи розміром з буфет у глибині магазину. Але ми намагалися дотримуватися одного з головних правил успішної торгівлі — відрізнятися. Головна відмінність нашої піци від продукції конкурентів полягала у формі. В усіх вона була круглою, а в нас овальною. Кругла піца ріжеться на сектороподібні шматки, виходить багато жорсткої кірки. А наша піца різалася на майже прямокутні порції, тож кірки було мало. Гості відразу оцінили цю перевагу, і продаж значно зріс.

Крім того, ми змінили технологію виготовлення піци, відпрацювавши її до дрібниць. Раніше випікалися коржі, заповнювалися топінгами, посипалися сиром і запікалися. Це було дуже технологічно і в умовах низької вимогливості споживачів мало успіх. Тепер ми випікаємо піцу на місці, виготовляючи її відразу цілком. По суті, «Пан-Піца» — це формат міського кафе (quick&casual), який Сава піддивився у Лондоні. Такий собі перехідний етап між фаст-фудом і класичним рестораном. Тому, коли в Україну прийшов МакДоналдс, ми вже зайняли свою нішу, безпосередньо не конкуруючи з цим гігантом швидкого харчування.

Де ви брали кошти на відкриття нових закладів?

— Розвивалися в міру відкриття кафе. Щойно новий заклад ставав на ноги й починав приносити прибуток, бралися за черговий. Щоб розвиватися швидше, стали продавати франшизу.

У кафе своя специфіка, як ви освоювали цей вид бізнесу?

— Як ви розумієте, ні в Одесі, ні в Києві здобути необхідний досвід було неможливо. Тому ми часто їздили до Москви, тісно співпрацювали з компанією «Перфі», що займається поставками професійного обладнання для закладів громадського харчування, зокрема американського для піцерій. Спілкуючись, дізнавалися, де таке обладнання вже працює, і їхали туди, дивилися, прагнучи перейняти технологію приготування їжі та обслуговування клієнтів.

Як ви знайшли цю московську компанію?

— Усе дуже просто. Потрібно цікавитися не лише своїм прибутком, а й тим, що нового є в бізнесі, яким займаєшся.

Вас прибуток не цікавить?

— Зізнаюся чесно, спочатку ми теж хотіли заробляти якнайбільше. Однак з часом на перше місце вийшла не мета, а спосіб. Якщо мета ресторатора — заробити гроші за будь-яку ціну, тоді не потрібно займатися цим бізнесом взагалі.

Хороший ресторан може вийти в того, хто відчуває внутрішню потребу в тому, щоб це було красиво, цікаво, смачно. Технології, які ми шукали, допомагали реалізувати наше прагнення. Хоча конкуренція в ресторанному бізнесі й сьогодні така, що можна легко заробляти гроші, не надто переймаючись якістю їжі та обслуговування.

Творчий потяг

Ви вирішили відкрити ресторан, тому що в піцерії не можна «зробити красиво»?

— Можна, але це стандартний мережевий проект. Після відкриття п’яти закладів до нас прийшло розуміння ресторанного бізнесу в наших реаліях. Через два роки ми налагодили технології управління виробництвом і персоналом, після чого відкриття нових кафе увійшло в систему.

З погляду бізнесу тиражувати успішний проект вигідніше. Але ж ще хочеться реалізувати нові ідеї, які повсякчас з’являються. Життя коротке. Тому наші ресторани — це концептуально різні заклади, розраховані на різні типи відвідувачів. Ми їздили світом, цікавилися, як організований закордонний ресторанний бізнес. Так з’явилася ідея створення нашого першого ресторану «Стейкхаус». Він був розрахований на тонкий прошарок, що складається з 10 тис. мешканців Одеси і гостей міста, які готові відвідувати такі заклади.

Наступний проект «Гринвіч» — тільки на 1 тис. осіб. Причому раз на кілька років доводиться коригувати концепцію, тому що аудиторія, її смаки змінюються. Наприклад, у ресторані «Гринвіч» ми брали аудиторію статусом і якісними продуктами. Є таке поняття, як visual invitation, тобто візуальне запрошення. Проїжджаючи повз ресторан, клієнт розуміє, для кого цей заклад. Навіть заможним людям важливо знати, що це їхнє місце, їхня їдальня. Ми добре розуміли, що їм потрібно, й поцілили в яблучко.

Для кожного ресторану створювався окремий проект зі своїм менеджментом.

З чого починається створення ресторану?

— З підхожого приміщення у підхожому місці. Для ресторану це найважливіше. Потім починаємо придумувати його концепцію, ідею, якщо хочете, визначаємо, навіщо і кому він потрібен. Тут знову дуже багато залежить від інтуїції. Ось, приміром, ресторан «Дача» в Одесі. Причина його успіху в тому, що було використано потужний бренд, що сидить у кожного в голові. Запитайте в будь-кого, що таке дача, і, запевняю вас, на 70% його розповідь збіжиться з тим, що ми створили. Уявіть собі, як має виглядати ресторан «Причал», і в голові відразу виникає картинка. Тому модні нині заклади з малозрозумілими іноземними назвами лякають своєю невизначеністю й не потрапляють у цільову аудиторію.

А як же Cafе La Veranda, чеський ресторан?

— Це моя ідея, тому вона така складна. Сава в цьому сенсі значно талановитіший. Спочатку Cafе La Veranda позиціювався як модний лондонський ресторанчик у Празі (бо Лондон, а не Париж, як багато хто вважає, є законодавцем гастрономічної моди). Модна, стильно оформлена, гарна їжа.

Однак у вересні 2007 року концепція змінилася. Тепер це аналог затишного гостинного дому. На стінах ми розвісили дитячі фотографії працівників ресторану, щоб, як у справжньому домі, були присутні портрети його мешканців. Луція, або, як ми ласкаво її кличемо, Луцка, — не керуюча, а господарка, разом з офіціантами зустрічає й обслуговує гостей. Їжа теж готується переважно з місцевих продуктів.

Наскільки проект виявився успішним?

— Достатньо сказати, що ресторан Cafе La Veranda входить до рейтингів Mishelline і Top International як заклад, рекомендований для відвідування. Але що ексклюзивніший проект, то менша аудиторія потенційних клієнтів. Всупереч поширеній думці, фінансові можливості в демократичних закладів вищі, ніж в ексклюзивних. Щоправда, аби демократичний заклад себе виправдав, необхідне хороше місце з краєвидом на річку або пам’ятку архітектури. Ресторанний бізнес, орієнтований на гарний краєвид, у туристичному місті буде успішним. Можна взагалі не піклуватися про якість їжі, яку пережовуватимуть, приміром, американці, дивлячись на Карловий міст. Тут їх називають «фабриками грошей». Це інший бізнес, він не має стосунку до ресторанної справи.

У чому головна відмінність іноземного ресторану від українського?

— У культурі приготування, подачі та споживання страв. У Києві безліч ресторанів роблять ставку виключно на інтер’єри. Куди ходить основна тусовка, туди тягнеться решта публіки. Їжа для них вторинна, гроші платять за місце. Гастрономічних ресторанів — закладів для любителів поїсти — в Києві практично немає.

А щоб зробити, наприклад, справжній італійський ресторан, потрібні не так рецепти, як культура. Уявіть собі, що в найпростішому ресторанчику італійський кухар для різних страв нарізає один і той самий вид продукту шістьма різними способами. Тому, щоб знову не вийшло українське еспресо, навіть офіціанти мають бути італійськими.

Пригадую, як французький шеф-кухар ресторану «Бульвар» Томас Кіареллі показував свої прийоми приготування страв нашим кухарям. Продукти для цього заходу бралися, як ви самі розумієте, найкращі. Француз на наших очах став сортувати підготовлені продукти, примовляючи: «Це відразу викинути, це може згодитися на щось, а ось із цього спробуємо приготувати страву». Він забракував 60% принесених продуктів. Яйця викидав, якщо вони були хоч трохи брудні. Це культура. Звісно, яйце має бути натуральним, але воно не повинно бути брудним. У своїх поїздках по світу ми намагалися перейняти саме культуру вибору і приготування продуктів.

Невже власники ресторанів охоче пускали вас на кухню?

— Скрізь, окрім України.

---

Персона

Народився: 15 липня 1964 р. в Одесі

Освіта: 1984 р. закінчив Одеський залізничний технікум за спеціальністю «електромеханік холодильного господарства»

Сім’я: одружений, троє дітей

Чим пишається: Прагою — місцем, де живе постійно

За що соромно: за те, що не приділяв достатньо часу дітям у перші 5 років заняття бізнесом

Життєве кредо: слухати, щоб почути

Хобі: смачно поїсти в хороших ресторанах

Остання прочитана книжка: Хуан Бас «Таверна трьох мавп»

Компанія

Компанія ТОВ «Драйв-Ін» (Одеса) заснована у 1993 р., з 2005 р. перейменована у ТОВ «Реста» Ресторани «Стейкхаус. М’ясо і вино», «Дача», «Гринвіч», «Компот» (усі — Одеса), ресторан Cafе La Veranda (Прага), мережа з 18 кафе «Пан-Піца»

Кількість працівників: 600

Обороти за останні три роки: за 2005-2007 рр. зросли на 56%

Зростання заробітної плати за останні три роки: в 2,5-3 рази

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар