Мартiн ГРУНЕРТ: «Ми хочемо, щоб Siemens став частиною української економіки»

Розмовляв Дмитро КРАПИВЕНКО

Ідея взяти інтерв’ю у генерального директора «Siemens Україна» Мартіна Грунерта виникла не тільки з огляду на 150-річний ювілей присутності концерну в Україні (див. № 28 «Контрактів»). З паном Грунертом цікаво поговорити і без офіційного приводу. Він чудово знає українську економіку: працює тут з 1990 р. Пам’ятає і соціалізм: наприкінці 1970-х вчився в КПІ. Його кар’єра не подібна до кар’єр інших західних топ-менеджерів, які очолюють дочірні підприємства транснаціональних корпорацій в Україні. Грунерт пройшов шлях від «ендеерівського» інженера до гендиректора «Siemens Україна». Він досвідчений фахівець і практик. Йому не чужі роздуми про майбутнє світової економіки та науково-технічний прогрес.

Мартiн ГРУНЕРТ фото Світлани та Віктора СКРЯБІНИХ

— Коли ви прийшли в Siemens? Чи важко було ввійти до корпоративної «сім’ї»?

— На початку дев’яностих у мене в Україні була невелика фірма «Телехаус Київ», яка працювала в галузі телекомунікацій. Ми співпрацювали з багатьма німецькими компаніями, зокрема і з Siemens. 1997 р. Siemens вирішила створити в Україні свою дочірню компанію. Мені як людині, яка добре знає український ринок телекомунікацій, запропонували очолити цю компанію. Кістяк «Siemens Україна» був сформований на базі моєї фірми. Мені було неважко ввійти в концерн з півторастолітньою історією. Наприкінці дев’яностих Siemens вже не був консервативним німецьким концерном. Це мультинаціональна компанія, що об’єднує численні дочірні структури в різних країнах на різних континентах. Молоді менеджери, які переступають поріг Siemens, досить швидко пристосовуються до умов роботи в нашому концерні.

— Ви працюєте в Україні з 1990 р., отже, добре знайомі з українським інвестиційним кліматом. Чому західні компанії, як і раніше, не поспішають вкладати великі кошти в українську економіку?

— Що до Siemens, то 1992 р. наш концерн був однією з перших іноземних компаній, яка відкрила представництво в Україні. Наші менеджери ніколи не боялися працювати на українському ринку. Навпаки, завжди вважали його перспективним і містким. Відкриття 1997 р. нашого регіонального представництва в Україні свідчить про серйозність намірів концерну на українському ринку. Невисока активність інших іноземних, зокрема європейських, інвесторів зумовлена великою мірою географічними чинниками. Наприкінці вісімдесятих перед західноєвропейськими компаніями відкрилося нове поле діяльності — Східна Європа. Вкладати кошти в Польщу, Угорщину та інші постсоціалістичні країни було зручніше, ніж в Україну, навіть з географічного погляду, не кажучи вже про темп економічних реформ у цих країнах. Тепер, коли ці країни ввійдуть до ЄС, Україна стане сусідом, і ваша країна матиме всі шанси значно збільшити обсяги інвестицій. Але Україна, на жаль, досі не має на Заході репутації стабільної країни. Тут за одинадцять років змінилося десять урядів, постійно змінюються правила гри для іноземних інвесторів. Ці процеси зрозумілі: Україна — молода держава, тут законодавча база створювалася з нуля, але далеко не кожний інвестор це розуміє.

— Чи планує Siemens узяти участь в українській приватизації? Ви, пригадую, певний час співпрацювали з Київським заводом реле та автоматики. Немає бажання придбати це підприємство?

— Наше основне завдання — реалізувати в Україні весь спектр продукції Siemens. Якщо для розвитку проекту потрібна корпоратизація, ми йдемо на це. Відповідне рішення повинні ухвалити в Мюнхені, у штаб-квартирі компанії. З Київським заводом реле та автоматики ми справді раніше співпрацювали в галузі медичного електронного обладнання: виробляли рентгенівські апарати та комп’ютерні томографи. Тепер у нас немає спільних проектів. Наразі в наші плани не входить придбання українських підприємств, але ми тісно співпрацюємо з багатьма з них у різних галузях. В Україні нині в різних пропорціях розвиваються всі напрями бізнесу Siemens: телекомунікації, автоматизація виробничих процесів, медична техніка, транспортні системи й енергетика. Найдинамічніше розвиваються телекомунікації та автоматизація.

— Чи є межа диверсифікації бізнесу Siemens?

— Siemens був і залишається електротехнічним концерном. У нас і так дуже широкий сегмент діяльності. Деякі аналітики кажуть, що ми вже нині охоплюємо забагато напрямів. Siemens керується принципом, що в кожній галузі, де працює концерн, ми повинні входити до трійки лідерів. Якщо цього не вдається, керівництво ухвалює стратегічне рішення, наприклад, про створення СП з компанією-лідером у цій галузі. Так сталося, зокрема, у сфері виробництва комп’ютерів, коли було створено компанію Fijitsu-Siemens. Я вважаю, бізнес Siemens навряд чи вийде за рамки електротехніки. Хоч я сьогодні не стверджував би, що надалі наш концерн не диверсифікуватиме свій бізнес. Адже потребу диверсифікації диктує ринок, його кон’юнктура, а не бажання топ-менеджерів компанії.

— Ринок мобільного зв’язку в компанії, як і раніше, вважають перспективним?

— Мобільний зв’язок розвивається дуже динамічно, але зараз ситуація неоднозначна. Європа, наприклад, вже наситилася таким стандартом, як GSM. Зараз на Заході точиться дискусія про те, наскільки активно варто розвивати стандарт для передачі графічних файлів. Чи буде на нього такий же попит, як на GSM? Інша ситуація в країнах СНД, Китаї, Індії — тут ще дуже популярний GSM-стандарт. Не менш простий і ринок мобільних телефонів. Тут дедалі більше диктує свої умови мода: за рік модель застаріває і втрачає в ціні. Пропозиція телефонів велика, але виробників небагато. Я не думаю, що в найближчому майбутньому серед виробників мобільних телефонів з’являться абсолютно нові гравці. Навряд чи комусь вдасться потіснити лідерів ринку — Nokia, Samsung, Ericsson і Siеmens. Утім, недавно з’явилася інформація про те, що Microsoft має намір прийти в цей сегмент. А Microsoft — це дуже серйозний конкурент у будь-якій галузі.

— Наскільки незалежне ДП «Siemens Україна» від штаб-квартири концерну?

— Siemens працює як матрична структура. Головний офіс — у Мюнхені. Кожний департамент відповідає за свій напрям у глобальному масштабі. Локальні підрозділи вирішують місцеві проблеми і відповідають за просування нашої продукції в тій чи іншій країні. Siemens — це всесвітня мережа інновацій, що їх просувають регіональні підрозділи концерну. У нас існує ціла система, що оберігає керівництво регіональних підрозділів від неправильних рішень. З цією метою в Siemens створено спеціальний орган — координаційну раду. До неї входять представники різних департаментів з Мюнхена. Ми серйозно координуємо свої дії з Мюнхеном. І так не тільки в Україні, в усіх країнах відбуваються такі консультації. Завдання локального офісу — стати частиною національної економіки. Як, наприклад, австрійський офіс, який об’єднує десятки австрійських фірм. І ми прагнемо цього.

— Siemens на ринку вже півтора століття. У чому секрет довголіття?

— Формулу успіху нашого концерну вивів фундатор компанії Вернер фон Сіменс: інновації плюс поширення їх у всьому світу. І трохи німецького консерватизму. Це й дало нам змогу пережити дві світові війни, збільшити кількість працівників до 400 тисяч, кількість акціонерів — до мільйона.

— Співпраця з нацистським режимом — помітна пляма в репутації концерну. Іноді Siemens звинувачують у тому, що його нинішня промислова потужність створювалася руками остарбайтерів і військовополонених. Це правда?

— Керівництво концерну усвідомлює свою історичну відповідальність за події 1933—1945 рр. Наша компанія однією з перших у Німеччині ініціювала створення фонду німецької промисловості «Пам’ять. Відповідальність. Майбутнє», основна мета якого — виплата компенсацій колишнім остарбайтерам у країнах Східної Європи. Загалом за період з 1998 до 2000 року Siemens виплатив близько 300 млн марок, тобто по 5 тис. марок кожному остарбайтеру. Несправедливо казати, що успіх Siemens закладено в роки правління Гітлера. І після Першої, і після Другої світової воєн майно Siemens націоналізовувалося, а інновації діставалися країнам-переможницям. Тож наприкінці сорокових концерн вимушений був починати з нуля, і всі наші нинішні досягнення ніяк не пов’язані з періодом правління нацистів у Німеччині.

— Існує думка, що транснаціональні корпорації «затискають» малий і середній бізнес і навіть перешкоджають технічному прогресу: нафтові компанії, мовляв, не зацікавлені у масовому виробництві електромобілів... Як ви ставитеся до цієї думки?

— Глобалізація — процес об’єктивний, з нею треба не боротися, а думати про те, як жити в нових умовах. Уряди різних країн, зокрема й український, може впливати на транснаціональні корпорації через антимонопольні органи і таким чином захищати національних виробників. Siemens щороку вкладає $5 млрд у наукові розробки — ми постійно потребуємо «інженерних рук» і висококваліфікованих клієнтів. У нас тисячі контрактів з різними університетами, з молодими вченими і підприємцями. Я думаю, ми не заважаємо, а навпаки — сприяємо розвитку малого і середнього бізнесу скрізь, зокрема й в Україні. Що ж до науково-технічного прогресу, то він надто динамічний, і транснаціональні корпорації не спроможні його гальмувати. Приклад з електромобілем доволі показовий. Тут проблема не в нафтових компаніях, а в тому, що досьогодні не винайдено ефективного акумулятора. Siemens також намагався винайти електромобіль, але ця спроба була невдалою.

— Коли є вільна хвилина, ви...

— Слухаю музику. Дуже люблю німецьких, як у вас кажуть, бардів 1960—1970-х років. На межі 1960—1970-х у європейській культурі відбувалися дуже цікаві процеси: рух хіпі, молодіжні протести 1968 р. У пісні для мене цінний передусім текст. Тому я слухаю тільки німецьких виконавців. Англомовних співаків не сприймаю. Сьогодні в Німеччині мало груп, які співають німецькою мовою. Глобалізація: групам невигідно випускати альбоми, які поширювалися б тільки на німецькому ринку, коли є спокуса захопити більшу аудиторію. Абсолютно не вистачає часу на читання серйозної літератури, тому, щоб відпочити, читаю детективи та інші «легкі» книжки. Але не втрачаю надію, що колись у мене таки знайдеться час перечитати класиків. Почну, мабуть, з Гейне.

— Чи вистачає часу на заняття спортом?

— Займаюся, коли є можливість. Дуже люблю футбол, граю час від часу. У молодості я чимало часу віддав цьому виду спорту. Грав за спортивний клуб армії, СКА з Берліна. Тепер намагаюся не пропустити жодного матчу улюбленої команди — мюнхенської «Баварії».

— Ваші діти готові піти батьківськими шляхами?

— Двоє старших — син і донька — поки що зробили свій вибір не на користь телекомунікацій. Син займається готельним бізнесом, донька вчиться на візажиста. Двоє молодших синів ще в школі. З навчанням у них нині не дуже — перша любов, юнацький максималізм. Яку професію вони собі виберуть, говорити передчасно.

---

Досьє

Мартін Грунерт, генеральний директор «Siemens Україна».

Народився 1957 р. у Німеччині (тій частині, що належала до НДР). Після закінчення гімназії 1976 р. за програмою міжнародного обміну студентами поїхав учитися до Києва.

1981 — закінчив Київський політехнічний інститут, факультет хімічних технологій.

1982 — повертається до НДР, де працює в Міністерстві науки і техніки НДР за програмами РЕВ.

1990 — починає встановлювати економічні зв’язки з українськими підприємствами.

1992 — створює німецько-українське СП «Телехаус Київ. Міжнародні комунікації». Основний профіль діяльності підприємства — відомчі комунікації.

1997—2000 — директор напряму «Інформатика і телекомунікації» дочірнього підприємства зі 100-процентними іноземними інвестиціями «Siemens Україна».

2000—2002 — керував збутом телекомунікаційного обладнання в країнах Східної Європи в штаб-квартирі концерну Siemens у Мюнхені.

З жовтня 2002 р. — генеральний представник Siemens AG в Україні, генеральний директор ДП «Siemens Україна».

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар