|
| |
|
|||||
| 23 Листопад 2008, Неділя |
|
Українською На русском | ||||
 |
Ділові новини | Прес релізи | Бізнес-події | Форум | Власний рахунок | Авто | Нерухомість | Робота |
| Український дiловий тижневик "Контракти" / № 04 вiд 28-01-2008 | РЕКЛАМА | ПЕРЕДПЛАТА 2009 | ||
|
Ринки та Компанії Заморожений активВисоке ввізне мито і нове обладнання дозволили Житомирському маслозаводу завалити Україну морозивом
Вміння зосереджуватися на реальних цілях не залишилося поза увагою власників Житомирського маслозаводу, і в 2007-му вони зробили ставку на амбітного 30-річного працівника, призначивши його генеральним директором. Наскільки правильним є їхній вибір, покажуть найближчі кілька років. Саме зараз підприємство має зробити ривок і довести право на життя на ринку. Спочатку було м’ясо До кінця 70-х на території нинішнього Житомирського маслозаводу був м’ясокомбінат. Однак у регіоні відчувався дефіцит продуктів переробки молока за надлишку сировини. Тому було прийнято рішення перепрофілювати підприємство. Після реконструкції в цехах м’ясокомбінату почав працювати маслозавод, що виробляв блокове масло, сухе знежирене молоко і морозиво. Згодом цей продукт став для підприємства основним, принісши йому популярність за межами області. Більшість виробників морозива у 90-х зазнавали неабияких труднощів, програючи хвилі імпорту. Багато в чому проблеми були спричинені поганою якістю та неестетичністю упаковки. Аж до середини 90-х вітчизняне морозиво продавали у вафельних або картонних стаканчиках, накритих папірцем. Індивідуальна ж упаковка для окремої порції вважалася надмірністю. Розмаїтість смаків і якісна упаковка польських конкурентів залишала дедалі менше місця вітчизняним виробникам. Гравців з досвідом і грішми вже вистачало — на їхньому тлі шансів у житомирських морозивників практично не було. У цих умовах, щоб «підняти» підприємство, його генеральний директор Петро Рудь зважився на кілька сміливих і нестандартних на той час кроків. На зборах колективу заводу він запропонував стратегію розвитку, що передбачала серйозні капіталовкладення. Скупивши в трудового колективу за символічною ціною майнові сертифікати, Петро Рудь став основним власником підприємства і взявся за справу. «Підприємства харчової галузі тоді перебували в жалюгідному становищі, а гарантій отримання якихось прибутків від володіння майновими сертифікатами (акціями) не було. Тож коли за них пропонували бодай якісь гроші, працівники зазвичай охоче продавали папірці, які тоді нічого не значили», — згадує земляк Петра Рудя Віталій Куденко, президент ЗАТ «Житомирські ласощі». У боротьбі з вафельними стаканчиками Перший крок у визначенні стратегії підприємства підказали представники іноземної компанії-дистриб’ютора, яка постачала продукцію в супермаркети тодішньої Чехословаччини. Іноземців цілковито влаштовували якість і смакові характеристики продукції, але «совкова» упаковка не радувала. Іноземна компанія запропонувала Житомирському маслозаводу пакувати морозиво у вакуумну упаковку, щоб продукцію можна було продавати як у Чехословаччині, так і в Україні. Керівництво українського заводу сприйняло інновацію, і незабаром компанії стали партнерами. «Чехам було вигідно працювати з Житомирським маслозаводом — навіть після проходження всіх митних процедур продукція коштувала на чверть дешевше від центральноєвропейських аналогів», — коментує Сергій Вівсик. Завдяки виробникам устаткування, що запропонували нове обладнання для тих видів морозива, про які в Україні на той час ще не знали, вдосконалили технічну базу підприємства. Нові машини для переробки молока вважалися передовими навіть для Європи. Капіталовкладення себе виправдало: у країні ще відчувався дефіцит морозива в окремій вакуумній упаковці, й продукт швидко здобув популярність, а виробничі потужності отримали стабільне завантаження. Асортимент був невеликий: до 12 товарних позицій, а річні обсяги експорту не перевищували 400 т. Зараз це обсяг триденного виробництва, але на той час цифра була просто фантастичною. Понад те, ніхто навіть уявити собі не міг, що в період засилля імпортного морозива на внутрішньому ринку хтось із виробників зможе експортувати продукцію. Підприємство й зараз зберегло експортний напрям, але він має швидше іміджевий характер (обсяги не перевищують 3%). Поки житомиряни завойовували Європу, інші підприємства Центральної та Західної України ледве зводили кінці з кінцями. Потужності більшості компаній не дозволяли їм розраховувати на статус загальнонаціональних виробників. Єдиним конкурентом було польське морозиво. У цій ситуації, як часто буває, втрутився випадок. Несподівано Верховна Рада запровадила ввізні мита, практично в один момент вивівши польських конкурентів з гри. Поставки імпортного морозива вмить зменшилися в кілька разів, а перед Житомирським маслозаводом, якому вже стало тісно у своєму регіоні, відкрився величезний ринок. Вихід на закордонний ринок вимагав вельми нестандартного на той час ходу, а саме розробки власного бренда. Аналізуючи минуле, топ-менеджери підприємства усвідомили, що завдяки знайомству з чеськими та словацькими дистриб’юторами були змушені протягом кількох років іти на кілька кроків попереду своїх конкурентів. Навіть дніпропетровська Ласунка — основний конкурент — вивела свій бренд тільки на початку 2000-х. У Житомирського маслозаводу торгова марка з’явилася за кілька років до цього — далекого 1998-го. Пропозиція назвати бренд іменем основного власника виникла спонтанно на зборах трудового колективу. Хтось згадав, що в Японії існує традиція, відповідно до якої засновник фірми дає їй своє ім’я. Цим він ніби каже: «За якість відповідаю». Для українського ринку це було досить сміливим рішенням — у 90-х такий індивідуалізм у нашій країні ще не прижився. Тож спочатку власники не поставилися до нього серйозно. Але потім, проаналізувавши більш ніж 60 варіантів, не знайшли нічого кращого, ніж наслідувати японську традицію. Секретна логістика Морозиво ТМ «Рудь» зараз ділить перше місце з дніпропетровською ТМ «Ласунка», однак на початку 2000-х першість належала дніпропетровцям. Але торік житомирська компанія нарешті змогла взяти реванш і збільшити ринкову частку з 13 до 17%. Чи не найвагомішим досягненням стало підвищення продажу на дуже конкурентному ринку Східної України, де сконцентрована більшість виробників морозива. У кожній з областей цього регіону працює по кілька сильних підприємств, таких як ВАТ «Луганськхолод» або донецьке ЗАТ «Геркулес», у той час як центр і захід обділені увагою загальнонаціональних виробників.
Утім, про те, за рахунок чого житомирській компанії вдалося досягти таких результатів, її топ-менеджери говорять не надто охоче, часто обмежуючись загальними фразами про правильну маркетингову політику. Однак не слід забувати, що наріжним каменем FMCG-компаній завжди були питання логістики та дистрибуції. Для України з її споконвічним дефіцитом складських площ і недотриманням термінів поставок це особливо актуально. Не раз перевірено на практиці: якщо є хороша дистрибуція і логістика, продаж моментально зростає і навпаки. Про наявність у Житомирського маслозаводу хороших партнерів у дистрибуції сяку-таку інформацію зібрати вдалося. Сергій Вівсик каже, що компанія давно працює з одними й тими самими партнерами, які починали з імпорту польського морозива на початку 90-х. Пропрацювавши не один рік, вони зараз мають у своєму розпорядженні непогану клієнтську базу і відточену стратегію, які дозволяють спільними зусиллями зміцнювати свої ринкові позиції. Виконавчий директор ВАТ «Луганськхолод» Павло Звєрев підтверджує цю тезу, звертаючи увагу на тенденцію ринку, за якої дистриб’ютори відмовляються від дрібних торгових марок на користь брендів, що мають перспективу розвитку і можуть забезпечити умови для вдосконалення та зростання самого дистриб’ютора. Така заява в контексті недавніх досягнень продукції ТМ «Рудь» на ринку Східної України може свідчити про те, що Житомирський маслозавод у минулі роки домігся прихильності сильних дистриб’юторських мереж у цьому регіоні. Втім, конкуренція у Східній Україні обіцяє бути жорсткою. «Перетинаючись в асортиментних портфелях дистриб’юторів, ми усвідомлюємо сильні сторони цієї марки. Але конкуренція спонукає до вияву своїх достоїнств і переваг, яких немає у ТМ «Рудь», — парирує Павло Звєрев. Крім хороших партнерських відносин з дистриб’юторами в компанії Петра Рудя, схоже, є ще один козир. Сергій Вівсик говорить про бажання працювати на ринку складської логістики. А Марат Дарман, заступник голови правління ВАТ «Житомирський маслозавод», раніше заявляв про недостатню увагу, яку приділяють вітчизняні виробники морозива ринку складської логістики, а тому настав час нею зайнятися. За словами пана Дармана, кінцева мета полягає в тому, щоб у скрині, де знаходиться морозиво, був повний асортимент продукції і не було вільних місць. Останню заяву можна трактувати як готовність у майбутньому обслуговувати товарні групи дистриб’юторів-партнерів на своїх логістичних потужностях. Це припущення непрямо підтверджує і Сергій Вівсик, говорячи, що дистриб’ютори тісно пов’язані з Житомирським маслозаводом на всіх етапах виробництва продукції та її доставки кінцевому споживачеві. За непідтвердженою інформацією, акціонери Житомирського маслозаводу також розглядають варіант будівництва складського комплексу на території промзони в мікрорайоні Смелянка міста Житомира. Оксана Ревенко, начальник управління регулювання земельних відносин Житомирської міськради, раніше підтверджувала, що до мерії не раз зверталися представники місцевих бізнес-структур (хоча й не уточнює яких) з проханням відвести землю для розміщення складу. Одна з переваг Смелянки — розташована поруч залізнична гілка, що тимчасово не використовується. Утім, навряд чи Житомирський маслозавод, що є компанією національного масштабу, обмежиться створенням логістичної мережі лише всередині області. Невдалі експерименти Безумовно, жодна компанія не може розвиватися, не допустивши великих або маленьких помилок. Сергій Вівсик вважає, що серйозних промахів Житомирському маслозаводу уникнути все ж таки вдалося. Проте в маркетинговій політиці прорахунки траплялися. Наприклад, у 1998-1999 роках підприємство вирішило вийти на ринок з вершковим морозивом зі смаком меду. Це був унікальний продукт, аналогів у світі не існувало. За даними попереднього дослідження, смак морозива не сподобався лише 3-4 їдцям із сотні. Однак продавався новий продукт дуже погано, і невдовзі виробництво довелося згорнути. Також був невдалий досвід співпраці з однією мережевою рекламною агенцією. Підрядчик розробив продукт, до споживання якого ринок виявився неготовим. У результаті підприємство лише марно витратило непристойно велику суму, але так і не отримало відповідь, навіщо були потрібні ці витрати. Тож, експериментуючи зі смаками, Житомирський маслозавод все ж таки обережний. З 50 видів продукту з різними смаками та в різній упаковці, що нині випускаються, найбільшим попитом користуються традиційні види морозива: вершкове, пломбір, плодово-ягідне. Причому найсмачнішими українці вважають звичні фрукти: полуницю, абрикос, вишню. Екзотичні смаки значно менш популярні. Стратегічні ігри За даними Держкомстату, три чверті ринку морозива зараз контролюють сім компаній, серед яких найбільші частки у ТМ «Рудь» і «Ласунка» — по 16-17%, у другої пари — ТМ «Королівське» і «Геркулес» — приблизно по 9%. Найімовірніше, ці гравці й визначатимуть подальше майбутнє солодко-холодного ринку, розорюючи дрібних конкурентів і нарощуючи виробничі м’язи. Момент істини — прихід великого іноземного капіталу — настане після завершення етапу злиттів і поглинань, а також зі збільшенням споживання морозива (зараз середньостатистичний українець з’їдає 2,5 кг цього продукту на рік, що вдесятеро менше, ніж, наприклад, у США). Але це буде потім. Зараз же ринок більше нагадує рулетку. А поки що морозиво залишається товаром імпульсної покупки, і будувати якісь прогнози — справа невдячна. Ніхто з аналітиків так і не зможе пояснити, чому не справдилися прогнози про стагнацію ринку в 2007-му. Любов Гаврисенко, фінансовий директор Фірми «Ласка» (м. Кіровоград), одночасно і нарікає, і радіє торішньому теплому літу й масовому попиту, через який виробники не встигали випускати навіть стандартні асортиментні позиції. А будувати якісь гіпотези на рік нинішній — ще менш вдячне заняття. Тому керівництво Житомирського маслозаводу донині воліло не робити різких рухів щодо завоювання чиїхось часток. Обсяги продажу морозива ТМ «Рудь» зростали разом з ринком — це 15-25% на рік. Паралельно підприємство диверсифіковано підходить до розвитку виробничого портфеля. Якщо половина потужностей орієнтована на виробництво морозива, то інша половина — на масло, кисломолочні продукти і сухе молоко. Утім, незважаючи на заяви про те, що Житомирський маслозавод обрав вичікувальну стратегію, сума інвестицій за останні 5 років перевищила 100 млн грн. Підприємство також розпочало реконструкцію кількох цехів, що свідчить про наміри нарощувати обсяги виробництва. Зроблено це вельми вчасно. За словами Ганни Дудченко, аналітика ІК «Конкорд Капітал», молочна галузь загалом за три квартали 2007-го збільшила продаж на 31-77%, а протягом найближчих п’яти років зростання ринку становитиме не менш ніж 10% щороку. Нещодавно компанія також почала фасування свіжозаморожених овочів на виробничих потужностях польських партнерів. Поки що обсяги невеликі — до 2% загального обсягу виробництва, але керівництво компанії вірить у перспективність цього ринку. Зараз великі вітчизняні виробники свіжозаморожених овочів методично інвестують у розвиток сировинної бази. Чи піде керівництво Житомирського маслозаводу таким самим шляхом, наразі незрозуміло. Поряд з виробництвом морозива і розвитком логістичного напряму шокове заморожування може стати новим стратегічним орієнтиром компанії.
|
В рубрицi ...
|
|
|
©Контракти, 2008. Копіювання та розміщення матеріалів на інших сайтах дозволяється тільки з гіперпосиланням: http://kontrakty.com.ua - КОНТРАКТИ. Посилання має бути: прямим, активним, нескриптовим, не закритим від індексації, не забороненим для пошукових роботів.Редакцiя: т/ф:(044) 391-51-75. Iнтернет-проект: |
|
Генеральний директор ВАТ «Житомирський маслозавод» Сергій Вівсик розібрався у своєму характері в 14 років. Тоді, будучи звичайним сільським хлопчиком з учительської родини, він раптом загорівся ідеєю купити власний мотоцикл. Усе літо з ранку до ночі працював на збиранні врожаю і накопичив необхідну суму для покупки своєї мрії. Тоді він усвідомив, що нерозв’язних завдань не існує. 
Молочна кухня 
