Маркетинг

Поштовий рейс

Олексій ГОШ, директор з комунікацій Reputation Capital

FedEx не раз вдавалося уникнути репутаційної кризи завдяки особистій участі топ-менеджменту у вирішенні конфліктних ситуацій

Однією з найсуттєвіших конкурентних переваг американського поштового перевізника FedEx тривалий час вважали вміння правильно розпізнавати потреби ринку і пропонувати адекватні розв’язання проблем, які ще ледь назрівають.

Так, відзначивши зростання попиту на швидке і надійне транспортування документації та бандеролей, засновник компанії молодий Фредерік Воллес Сміт застосував новаторську для початку 70-х схему, за якої об’єднані у єдину систему літаки і вантажівки керувалися з одного пункту. Ним став аеропорт Мемфіса. Ця схема доставки не тільки довела свою придатність, а й змусила багатьох конкурентів перейти на аналогічний метод роботи.

Сьогодні транснаціональна корпорація FedEx охоплює своєю діяльністю 212 країн, а в її штаті працюють 143 тис. осіб. Важливою частиною комунікаційної стратегії є робота так званої «кризової групи», члени якої зайняті визначенням найбільш «тонких» ділянок діяльності та розробкою заходів з подолання їх. Докладні антикризові плани із щохвилинним розкладом діяльності кожного підрозділу передбачають протистояння різноманітним «лихам», серед яких терористичні акції, аварії літаків, відключення електроенергії, комп’ютерних мереж тощо.

На два фронти

Утім, навіть ретельне антикризове прогнозування не вберегло компанію від загального страйку пілотів у 1998 році. Вперше 3,3 тис. працівників об’єдналися проти свого керівництва. Під удар було поставлено своєчасну доставку вантажів, лояльність клієнтів і впевненість співробітників компанії у їхньому майбутньому. І, нарешті, найважливіше досягнення за двадцятип’ятирічну історію компанії — репутацію надійного перевізника. Топ-менеджмент FedEx розумів, що навіть загроза початку страйку в передріздвяний сезон несла великі ризики для інвесторів, клієнтів і працівників. А пілоти раділи із правильності обраного моменту.

Щоб уникнути серйозних наслідків, було спеціально розроблено дворівневу комунікаційну стратегію. У національних масштабах FedEx максимально зменшив кількість згадок про виникнення ускладнень, зосередивши увагу ЗМІ на тому, що переговори проходять у сприятливій обстановці і компанія має альтернативні способи виконання забаганок споживачів. Також було донесено думку про те, що FedEx має повну підтримку з боку інвесторів і партнерів. До їх числа належала компанія Williams-Sonoma, яка є великим продавцем товарів за каталогами. 90% перевезень товарів компанії здійснював FedEx, і загроза страйку могла назавжди поховати весь її бізнес. Проте топ-менеджер Williams-Sonoma висловив в ефірі національного телебачення впевненість, що FedEx безболісно подолає несподівані труднощі.

На локальному рівні перевізник, навпаки, обрав агресивну комунікаційну стратегію. В окремих регіонах, особливо у тих, де мешкали пілоти, компанія проводила масовану інформаційну кампанію. Її головним посланням було твердження, що страйк не є кращим виходом із ситуації і може негативно позначитися на інших працівниках компанії та місцевих громадах.

Така позиція FedEx сприяла формуванню позитивної громадської думки. У цей момент компанія підключила до переговорного процесу «важку артилерію» в особі свого засновника і керівного директора Фредеріка Сміта, що надзвичайно посилило позиції керівництва FedEx.

У листі, адресованому пілотам, Фредерік Сміт висловив жаль з приводу ситуації, а також того, що профспілка двічі змінювала висунуті вимоги, внаслідок чого зривалися результати раніше досягнутих домовленостей. Звинувативши профспілку у непрофесіоналізмі та відсутності бізнес-досвіду, президент корпорації наполегливо рекомендував пілотам продовжити роботу, запевняючи, що ніякі штрафні санкції до них не будуть застосовані.

Внаслідок цього великі мас-медіа досить швидко втратили інтерес до кризової ситуації, з більшим бажанням відбиваючи у своїх публікаціях прагнення перевізника збільшити частку в електронній торгівлі, ніж дії керівництва в умовах можливого страйку.

Подібним чином відреагував на кризову ситуацію і фондовий ринок. Якщо під час найбільшого загострення відносин між керівництвом і пілотами ціна акції впала з $60 до $43, то невдовзі вона піднялася до рекордної позначки в $90.

Причини таких незначних втрат — висока репутація компанії і правильно обрана комунікаційна стратегія. Тоді як інші за таких обставин вдавалися до широкої інформаційної кампанії, намагаючись переконати працівників повертатися на робочі місця. FedEx наполягав, що зможе надавати клієнтам якісний сервіс за будь-яких обставин. Традиційний у таких випадках підхід було замінено на чітко продумані послання жителям окремих регіонів.

Безіменна вантажівка

FedEx не раз вдавалося безболісно виходити із кризових ситуацій, залучаючи топ-менеджерів для вирішення найнезначніших з першого погляду проблем. Наприклад, восени 2002 року до компанії надійшло повідомлення про те, що на одній із пожвавлених автомагістралей горить вантажівка, що належить компанії. На чолі групи менеджерів, що вирушили на місце події, особисто виїхав віце-президент Білл Маргарітіс. Прибувши на місце події, він наказав зафарбувати логотип FedEx на машині, щоб уникнути його появи в теленовинах. Якби він не опинився на місці, рядові працівники компанії навряд чи здогадалися б таке вчинити.

Переконавшись, що не йдеться про теракт, PR-служба зв’язалася з провідними інформаційними агенціями, донісши їм інформацію про інцидент як про пересічну дорожньо-транспортну пригоду. Завдяки цьому лише деякі мас-медіа згадали про це у своїх повідомленнях, а компанії вдалося уникнути можливої репутаційної кризи.

Досягнення FedEx

• Зростання доходів — з $400 млн до $22 млрд на рік
• Розширення авіапарку — з 60 до 600 літаків
• Збільшення середнього обсягу транспортованих посилок — з 60 тис. до 3 млн на день
• Збільшення кількості працівників — з 7 тис. до 200 тис.
• Розширення ареалу обслуговування — з однієї до 215 країн
• У травні 1983 року FedEx стала першою компанією, що досягла прибутку в $1 млрд лише за десять років роботи, базуючись винятково на внутрішньому зростанні і не купуючи інші фірми
• Входження до першої десятки рейтингу Most Admired Company журналу Fortune (2008 рік).

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар