Я зверху бачу все

Едуард МАЛЬЦЕВ

Такий принцип ефективної передачі управління компанією від‑власника до найманого менеджера

Спираючись на власний досвід роботи керівником у двох міжнародних компаніях і досвід побудови відносин з власниками двох вітчизняних диверсифікованих компаній, вважаю, що технологія передачі управління в українських компаніях ще не відпрацьована і водночас надто актуальна.

У чому проблема?

Головна проблема — страх власника втратити гроші. І вона зрозуміла. До страху втратити гроші, як і до приватної власності взагалі, слід ставитися з повагою. Страх цей породжений браком упевненості в професіоналізмі та порядності найманого топа. Мінімізувати можливі ризики дає змогу делегування менеджерові достатньої відповідальності, щоб бізнес продовжував розвиватися, не потребуючи покрокового управління з боку його власника. Натомість повноваження мають дозволяти менеджеру реалізувати позитивні стратегії, але не «занапастити» справу. А власник зберігає за собою виключне право блокувати небезпечні дії.

Однак, як свідчить практика, найпоширеніші схеми передання влади малоефективні. Від початку провальний план — попередній докладний опис цілей, планів, посадових інструкцій для всієї структури з подальшим добором менеджера, «який усе це реалізовує». Адже підприємство не може розвиватися в конкурентному середовищі за жорстко заданою схемою, нехай навіть найпрогресивнішою на момент її створення. А можливості змінити її найманець не має.

Не годиться й інший варіант, коли управлінцеві, який уже працює на фірмі, даються загальні вказівки, як-от: «бізнес повинен розвиватися і даватити прибуток». Адже ці категорії власник і найманий менеджер можуть розуміти по-різному. У восьми з десяти випадків менеджер вважає достатнім на порядок менший прибуток, ніж має на увазі власник. Біда в тім, що власник не може передати управлінцеві свої інтуїтивні уявлення про власний бізнес. А отже, менеджер дістає карт-бланш на будь-які експерименти з колись успішним підприємством.

Оптимальний варіант — ще на стадії передання повноважень виробити спільну мову управління, разом формулювати цілі, стратегії їх досягнення, обумовити порядок контролю й оцінки результатів. Такі інструменти є і вже активно впроваджуються у практику управління. Мається на увазі збалансована система показників і бюджетування як її частина. Дослідження показали, що зміна першої особи коштує бізнесу суму, що дорівнює його річному окладу. Щоб мінімізувати ці втрати, можливо, варто замислитися про купівлю консалтинговых послуг.

На кого покластися

Якщо бізнес не будується на адміністративному ресурсі, власнику треба пошукати фахового управлінця. Готовність людей іти за топ-менеджером і системне управління — це те, за що потрібно платити гроші найманому керівнику.

Якщо ж компанії вдається просуватися за рахунок адмінресурсу, потрібний лобіст і переговорник. Розуміння найманим керівником того, як працює адмінресурс, є необхідним. Можлива також участь найманого керівника у використанні цього ресурсу. Проте для власника набагато важливіше використання найманого керівника як маркетингового генерала.

У будь-якому разі власнику потрібен менеджер, який хоче посісти цю посаду і який внутрішньо погоджується з цілями компанії, визнає правильним обраний компанією шлях досягнення мети. І тут власник бізнесу може зіткнутися з серйозною проблемою: той, кого хотілося б бачити директором, не прагне підвищення, добре розуміючи, з якою відповідальністю воно пов’язане. І навпаки, той, хто прагне до посади, не викликає особливої довіри. Щоб залучити потрібну людину, власнику бізнесу доведеться визначитися з гарантіями, які він може дати вибраному ним кандидатові. А найвагомішим аргументом для управлінця погодитися на зроблену йому пропозицію може стати збільшення в майбутньому його ринкової вартості як фахівця, що здобув досвід управління масштабним проектом.

Як передавати повноваження?

Добре, якщо наступник вирощений і перевірений в організації. Перевіркою можуть бути дії потенційного наступника за відсутності власника, в кризових ситуаціях і під час самостійного вирішення локальних завдань. Тоді правила гри зрозумілі і вже прийняті всіма, відносини вибудувані та стабільні, очікування не завищені й цілком конкретні. А передача управління може відбутися безболісно і плавно. Швидше за все, це буде консервація способу управління самого власника. Загалом у цьому немає нічого поганого, якщо спосіб управління відповідає ринковим реаліям.

Якщо ж підприємству потрібна зміна способу управління, краще знайти людину, яка професійно зростала як менеджер. Для того щоб відбулася передача управління сторонньому найманому менеджерові, радимо робити таке.

1. Підготовка організації до передачі управління

Йдеться про наведення порядку в системі управління. Ідеально, якщо існує стратегічний бізнес-план, що відображає стратегічні цілі у вигляді системи кількісних і якісних показників. Система управління (оргструктура, функції, бізнес-процеси) і модель бізнесу мають бути документовані, бюджети — сформовані.

У цьому випадку передається бізнес з налагодженою технологією управління. Це і є точка відліку роботи нового керівника: власник знає, що передає, а найманий керівник знає, що приймає, за потреби перебудовує. При цьому, якщо людину дібрано правильно, передача управління відбувається відносно безболісно.

Якщо всього цього немає хоча б у мінімальному варіанті, є два шляхи. Перший — зробити все це, наприклад, запросивши консультантів. Другий — очікувати, що про порядок подбає новий керівник. Однак тоді цей етап роботи слід розглядати й оцінювати окремо. А побудова відносин і ретельна робота над цілями стартового періоду стають ще важливішими.

2. Добір керівника

Чітко сформульовані вимоги до кандидатури допоможуть звузити коло претендентів. Кваліфіковані рекрутери допоможуть зорієнтуватися на ринку праці, а за допомогою стандартних тестів — оцінити здатність до роботи з інформацією і навички прийняття рішень кандидатом.

Утім часто, добираючи топ-менеджера, власник обмежується однією співбесідою. Однак перша співбесіда, навіть тривала, повинна стати тільки початком знайомства. У процесі співбесід необхідно оцінити як погляди кандидатів на управління організацією, так і стиль керівництва. Добре, якщо на час останньої співбесіди власник і потенційний керівник дійдуть єдиного бачення майбутнього бізнесу і розуміння основних завдань для досягнення.

Після узгодження стратегії можна говорити про систему оцінки результатів, систему винагороди і систему контролю.

3. Узгодження передачі управління

Це етап узгодження планів стартового періоду — адаптації. Взаємні гарантії розуміння власника і менеджера, а також достатній контроль за розвитком ситуації дає бізнес-план, що його регулярно надає управлінець власнику. Складання такого бізнес-плану — завдання менеджера. Бо, як свідчить практика, управлінець, неспроможний створити такий документ, не в змозі і передбачувано керувати. Абсолютно неприйнятно складати бізнес-план за топа: він може підписатися під ним, але не взяти на себе потрібної відповідальності. Питання, що потребують спільного обговорення, можуть бути приблизно такими:

• корпоративна культура та її елементи, обов’язкові для збереження;
• джерела фінансування проектів і бюджетного дефіциту;
• шляхи оптимізації оподаткування і механізми роботи з ризиками;
• межі фінансових повноважень.

За відсутності стратегії і системи управління бізнесом важливо погодити терміни й цілі побудови системи та розробки стратегії, а також домовитися про механізми контролю й оцінки результатів до моменту, коли технології управління буде розроблено й упроваджено.

Найманий керівник розуміє, що є підозрюваним, тому що керує чужими грішми. Тому має бути зацікавлений в узгодженні моделі утворення доходу, бюджетів і системи контролю. Для обох сторін надзвичайно важливо забезпечити прозорість управління бізнесом для власника.

4. Адаптація керівника

Робота за планом, розробленим та узгодженим на попередньому етапі. Крім того, ймовірно, потрібно буде вирішити деякі поточні питання, наприклад, про затвердження заступників і фінансових фахівців, порядок відволікання працівників власником (можливо, для організації нового бізнесу йому можуть знадобитися відповідні ресурси), порядок аудиту і управлінського контролю. Ці проблеми повинен розв’язувати власник. Адже саме він знає і розуміє, які бере на себе зобов’язання. І їх надалі має виконувати.

Важливим завданням є створення нової управлінської команди менеджера. Авторитарний керівник може влаштувати власника хіба що як «пожежний варіант». Адже власник бізнесу навряд чи погодиться з тим, щоб успіх усієї справи постійно залежав від однієї людини. Водночас «стара» команда може чинити опір приходу нового лідера. Тому у формуванні нової команди (тут не йдеться про те, що старожилів треба обов’язково звільнити. Мається на увазі необхідність створення кола однодумців) повинні брати участь і власник, і новий топ. На цьому етапі також можлива спільна робота з управління. Повноваження все одно треба віддати. Проте рішення і команди мають виходити тільки від найманого керівника. Підлеглі повинні заходити до одного кабінету. Хоча можливий тісний дорадчий режим і дублювання інформаційних потоків. Така поведінка потребуватиме самодисципліни власника. Персонал у жодному разі не повинен працювати в умовах двовладдя.

Проте найголовніше — очевидні результати. Нехай малі, але конкретні. Власнику і новому керівникові необхідно регулярно повертатися до початкового плану, переглядати пріоритети й обговорювати результати діяльності.

5. Початок реального управління

Після закінчення періоду адаптації повинні працювати тільки заздалегідь обумовлені механізми контролю, оцінки й винагород, а також прозорої системи стратегічного управління: від основних цілей до збалансованої системи показників і далі до операційних бюджетів.

Тоді стає можливою ефективна робота управлінської команди під керівництвом найманого топа та ефективне узгодження цілей власника з цілями і стратегією його бізнесу. Умови ефективного старту найманого топа — тема окремої розмови.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар