Менеджмент

Бюджетування: ефект чи ефективність. Усе залежить від нефінансових менеджерів

Едуард МАЛЬЦЕВ

Досвід реального управління свідчить: щоб слугувати ефективним інструментом управління, бюджетна процедура має бути гнучкою й ефективною, а бюджетна дисципліна — частиною корпоративної культури організації.

Збільшити (58 kB JPG)

Гнучкість

Головна причина скептичного ставлення нефінансових менеджерів до бюджетів криється в переконанні, що запланувати реальність неможливо. Крім того, управлінці середньої ланки побоюються, що бюджети, розроблені на початку року, сковуватимуть ініціативу й не дадуть змоги використати можливості, що з’являються.

Проте якщо підготовлений бюджет буде гнучким, усіх цих проблем можна уникнути. Гнучкість бюджету забезпечується завдяки регулярному аналізу й коригуванню в певних межах планів і бюджетних таблиць. При цьому регулярний аналіз та актуалізація бюджету дадуть змогу вирішити відразу кілька завдань. По-перше, зберегти реалістичність планів і, отже, орієнтацію управлінської команди на досягнення запланованих показників. По-друге, своєчасно виявити відхилення, зумовлені внутрішніми чи зовнішніми причинами, й зробити необхідні управлінські впливи або переглянути бюджет чи бюджетні передумови. По-третє, уникнути створення зайвих складських запасів і заморожування коштів.

Реалістичність поточних планів багато в чому визначається якістю початкового планування. Розподіляючи продаж за регіонами, зонами відповідальності менеджерів, основними клієнтами, менеджер з продажу планує, як і за рахунок чого виконуватимуться планові показники. А аналізуючи власний продаж у запланованих аспектах, він може визначити причини розбіжностей і скоригувати плани. Такий аналіз дає також змогу приймати оперативні й стратегічні рішення щодо структури портфеля товарів і послуг, географії продажу, привабливості клієнтів, ефективності роботи окремих менеджерів. Регулярна робота з плановим і фактичним бюджетом дає можливість нагромадити колективний досвід і знання про ринок, наприклад, розмежувати сезонні, географічні й кон’юнктурні чинники, короткострокові й довгострокові тенденції.

Як приклад наведемо яскраво виражену сезонність продажу на ринку пива, де літній сезон забезпечує близько 70% продажу. Побудова сезонної кривої й облік регіональних відмінностей упродовж кількох років з використанням планових і фактичних бюджетних даних дає службі продажу змогу точніше прогнозувати роботу й краще розуміти ринок.

Використання бюджетних цифр допомагає і менеджерам із закупівлі. Щотижневий аналіз основних статей бюджетів дає змогу контролювати динаміку виконання бюджету і стан складських залишків щодо планових. Щомісячний розгорнений план-факт-аналіз дає змогу приймати рішення про необхідність коригування бюджету, зокрема, з урахуванням сезонності закупівлі. Значна сезонність закупівлі існує, наприклад, на ринку рибоконсервної продукції, де в період путини заготовлюється значна частина сировини, яку переробляють заводи. На цьому ринку без якісного прогнозування потреб у сировині вельми складно не лише спланувати закупівлю, а й вибудувати відносини з постачальниками.

Ритмічна робота великого виробництва взагалі неможлива без плану. І лише якщо виробнича програма добре пов’язана з планами продажу й закупівлі, можна уникнути збоїв виробництва через брак сировини й затоварювання складів готової продукції. Філософія виробництва «саме-в-час» (just-in-time), або «худого» виробництва (lean production), саме і є логічним продовженням ефективного бюджетування, що дає змогу підтримувати мінімальний рівень залишків.

Гнучке бюджетування «від продажу» й залучення служб і менеджерів, причетних до виконання бюджету, до процесу його розроблення, дає змогу планувати не лише «що» робитимуть служби, а й «як» вони це робитимуть. Командна робота дає змогу також дисциплінувати менеджерів бюджетів, змушуючи їх мислити в термінах реальних фінансових обмежень і пріоритетності витрат в умовах таких обмежень. При цьому бюджет слугує якісним «фільтром» підприємницьких ініціатив, зводячи використання ринкових можливостей до реальних можливостей організації.

Ефективність

Дуже часто неприйняття бюджетної процедури менеджментом виникає внаслідок складності самої процедури і недостатньої координації роботи підрозділів у межах бюджетного процесу.

Основне завдання бізнес-процесу бюджетування — забезпечити координацію підрозділів, прозорість і зрозумілість усього бюджетного механізму, не допустити плутанини. Розроблені форми й інструменти планування, контролю та аналізу мають бути зрозумілі й зручні у використанні. Якісний інтерфейс, що задовольняє потреби різних груп користувачів, також дає змогу залучити менеджерів до використання цього інструмента. Автоматизація здатна забезпечити достовірність і своєчасність планів та результатів аналізу. За якісного впровадження автоматизація дає змогу поєднати швидкість і точність управлінської інформації, що підвищує зацікавленість менеджерів у використанні бюджетів. Природно, що забезпечення ефективності бюджетування як бізнес-процесу — завдання фінансового менеджера.

Завдання нефінансових менеджерів — навчитися самим і навчити свій персонал грамотного використання бюджетної процедури. Інформація про власний бізнес on-line дає змогу вивести управління на якісно новий рівень. Отримуючи регулярно інформацію про стан бюджетів своїх підрозділів, менеджери можуть ухвалювати управлінські рішення на підставі суворих кількісних критеріїв.

Налагоджена модель бюджету, навіть у вигляді електронних таблиць, дає менеджерам змогу отримати набір сценаріїв, прорахованих від передумов до результатів (аналіз чутливості). Аналіз таких сценаріїв дає змогу враховувати ризики відхилень від прогнозів і підготувати команду до дій у реальних ситуаціях. Так, несподівано високі темпи зростання можуть стати проблемою через дефіцит ресурсів, якщо до такого сценарію не підготуватися.

Бюджетна дисципліна як частина корпоративної культури

Ставлення до бюджетної процедури як до чогось необов’язкового доволі часто виникає, коли таке ставлення до неї демонструє перша особа. Тому увага керівника до організації роботи всіх підрозділів, спрямованої на фінансовий результат, критично важлива.

Основні ознаки фінансової орієнтації управління такі. Процес планування використовується для аналізу «вузьких місць», узгодження діяльності підрозділів і визначення того, за рахунок чого та яким чином виконуватимуться намічені планові завдання. Рішення, що мають суттєві фінансові наслідки, приймаються за підсумками обчислення фінансового результату й аналізу чутливості. Керівництво уважно пильнує й за прибутковою, й за витратною частиною бюджету, реагуючи на відхилення від плану. Використання топ-менеджментом механізмів регулярного план-факт-контролю дає змогу підтримувати орієнтацію всієї організації на виконання планових завдань. Порівняння планових і фактичних показників дає можливість відповісти не лише на запитання «хто винен?», а й «як можна поліпшити якість прогнозування?», «які причини відхилень?», «чи життєздатна модель бізнесу?». І, нарешті, на запитання «що робити?».

Основна загроза під час виконання бюджету — спроба будь-якою ціною робити вигляд, що план виконано. Тим паче, що за певних навичок можливе «ретушування» й прибутків, й витрат. Широко відомі приклади звітів про відвантаження на склад дистрибутора (з подальшим тривалим зберіганням чи навіть поверненням) як про реалізацію. Аби уникнути такого «ретушування», дуже важливо не шукати винних, а організувати командну роботу з аналізу та інтерпретації результатів і встановити чіткі правила гри. Накопичення знань про керований бізнес і досвід колективної роботи дає управлінській команді змогу з кожним разом точніше прогнозувати розвиток подій, якісніше й швидше готувати складні управлінські рішення.

Звісно, головна складова корпоративної культури будь-якої організації — це її маркетингова орієнтація. Водночас реалізація ринкових і творчих амбіцій персоналу має підкорятися жорсткій бюджетній дисципліні. Персоналу треба пояснювати причини такої жорсткості. І без наполегливості перших осіб тут не обійтися.

Як знизити ризики проекту

Часто програма бюджетування впроваджується формально, й нею фактично не користуються. Причини зазвичай ті ж самі. Тому насамкінець даємо кілька порад, які допоможуть уникнути найтиповіших помилок і знизити ризики проекту.

1. Визначити мету проекту

Відомо, що головною причиною невдач більшості проектів є невизначеність цілей. Якщо йдеться про впровадження системи бюджетування, цілі мають бути визначені гранично чітко. Це може бути: зростання оборотності капіталу, зниження витрат, досягнення певного рівня чистого прибутку, наприклад, за два роки, підвищення вартості компанії тощо. Якщо ви не знаєте, для чого вам потрібне бюджетування, отже, вам ще рано цим займатися.

2. Підтримка керівництва

Успіх можливий лише у разі рішучої підтримки проекту вищим керівництвом компанії. Якщо генеральний директор вважає, що бюджетування — це справа лише фінансової служби, то нічого хорошого з цього не вийде.

3. Відкрийте проект

Впровадження системи бюджетування — це стратегічний проект компанії. Він має бути відкритий наказом генерального директора. У наказі визначають цілі й терміни проекту, призначають керівника і команду проекту. Керівником проекту призначають особу, яка входить до складу вищого керівництва й наділена всіма необхідними повноваженнями. До команди проекту мають увійти керівники виробничих, комерційних, фінансових служб, а також ІТ-фахівці.

4. Забезпечте проект ресурсами

Основні ресурси — це гроші й люди. Тому необхідно затвердити бюджет проекту. Крім того, важливо виділити частину часу зайнятих в проекті працівників на виконання ними роботи, пов’язаної з упровадженням системи бюджетування. Інакше «рутина» стане на заваді справі.

5. Подбайте про мотивацію

Найчастіше впровадження системи бюджетування сприяє зростанню статусу учасників цієї роботи, підвищує їхній професійний рівень. Це дуже значущі стимули. Корисно підкріпити їх матеріальним заохоченням, передбачивши в бюджеті проекту премію за успішне впровадження системи.

6. Розбийте проект на етапи

Тривалий проект найкраще «розрізати на шматки» й не приступати до чергового етапу, не переконавшись, що завдання попереднього повністю виконано. Це дасть змогу контролювати ризики й уникнути непотрібних витрат. У найгіршому разі проект можна буде закрити на одному з проміжних етапів, пересвідчившись, що бажаного результату досягнути не вдасться, і найкраще — припинити марно витрачати кошти.

7. Управляйте цілями й очікуваннями

Цілі проекту можуть коригуватися чи навіть суттєво змінюватися в ході роботи. Це звичайна практика. Міняється обстановка, міняється наше розуміння ситуації, й ми приходимо до висновку, що колишні наші погляди застаріли чи були помилковими. Тому треба регулярно (на кожному етапі проекту) повертатися «до джерел» і критично розглядати всі початкові передумови. Важливо також, щоб очікування всіх зацікавлених у результатах проекту осіб були адекватні реальності. Для цього їх треба регулярно інформувати про хід роботи й обговорювати результати кожного етапу.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар