Гнучкість — обов’язкова риса менеджера,

Дмитро КРАПИВЕНКО

— вважає Тетяна Іванова, директор PR-агенції «Prофiль», — ця риса допомагає «топові» уникнути конфліктів всередині підприємства

Тетяна Іванова

— В чому, на вашу думку, головна причина внутрішніх корпоративних конфліктів на фірмі?

— В ігноруванні фундаментальної потреби людини — потреби у визнанні. Річ у тім, що багато сучасних керівників не володіє уповні культурою спілкування з підлеглими. Конфлікти на фірмі будуть менш гострими, якщо ми навчимося поважати один одного. Добре сказав про це О. Уайльд: «Поважайте найпотаємнішу потребу людини — потребу у визнанні, — й ви володітимете душами людей!»

— Які рецепти ви можете дати керівникам, щоб не допустити виникнення вибухонебезпечної конфліктної ситуації на фірмі?

— Я раджу менеджерам-керівникам гарненько простудіювати психологічні основи спілкування й набути навичок безконфліктної партнерської комунікації. Спробую поділитися деякими «секретами». Існує так званий феномен Кроулі, згідно з яким людині не притаманно визнавати свою неправоту. Навіть якщо в глибині душі вона визнає свою помилку, однак ніколи не скаже про це публічно. Начальник, який нещадно критикує своїх підлеглих і закликає їх визнати свою провину, чинить не мудро — «наривається» на конфлікт і нерозуміння з боку підлеглих. У кожної людини є своєрідна психологічна зона захисту — так звані соціальні аттитюди. Той, хто цю зону ігнорує, вдираючись до неї, нав’язуючи свої цінності, переконання, також провокує конфліктну ситуацію. Таким чином, якщо керівник не згодний з думкою і поведінкою працівника, він не повинен у брутальній формі розказувати йому «як слід жити».

До того ж дуже часто чимало топ-менеджерів заявляють мені таке: «Адже я маю рацію!» І я постійно підкреслюю, що, справді, керівники переважно мають рацію у своїх претензіях до підлеглих, але проблема в тому, що вони мають рацію тільки щодо змісту претензій, а треба ще мати рацію щодо форми їх вираження. Не треба забувати й про так званий ефект Пігмаліона, суть якого в авансуванні працівника великою довірою й завищенні планки його можливостей. Ми повинні навчитися програмувати наших підлеглих на позитив, наприклад: «я дуже вірю у ваші здібності»; «у вас це обов’язково вийде, бо маєте нестандартне мислення». Якось славетного бразильського футболіста Пеле було запрошено як консультанта на тренування московського «Динамо» — команда тоді переживала не найкращі часи: в кожному матчі гравці повторювали одні й ті самі помилки. Пеле хвилин п’ятнадцять спостерігав за тренуванням, а потім сказав: «Різниця в тому, що ми на тренуванні відпрацьовуємо свої переваги, а ви — свої вади».

Щоб запобігти конфліктам на фірмі, дуже важливо більше говорити про чесноти працівників, а не зациклюватися на вадах. Вельми актуальним в оптимізації стосунків є так званий принцип емпатії. Емпатія — це спосіб збагнути емоційний стан співрозмовника. Необхідно вміти «прочитувати» настрій людини, виявляти його справжні мотиви. Типовою помилкою у взаєминах є те, що ми реагуємо на конкретний вчинок людини, забуваючи про ефект айсберга, суть якого зводиться до того, що вчинки людини лише на 10% пояснюють її поведінку, а 90% — це виявлення мотивів, які примусили людину вчинити так чи інакше. І, звичайно, мій улюблений прийом у спілкуванні — прийом толерантності. Погодьтеся, саме толерантності нам бракує. Визнання права на існування будь-якого погляду співрозмовника — «лакмусовий папірець» культурності керівника. Дуже часто начальники, піднявши вказівний палець, вигукують: «Ти помиляєшся! Я тобі зараз доведу!». Але доводять, врешті, тільки самому собі.

Проте такі нетолерантні мовні звороти можна замінити на, приміром, такі: «ви зараз самі зможете в цьому пересвідчитися»; «я впевнений, що зваживши всі «за» і «проти», ви, як мудра людина, визнаєте це слушним». Безперечно, треба вдаватися й до превентивних заходів запобігання конфліктів; до них належать SWOT-аналіз управлінсько-комунікативної діяльності керівництва, докладний аналіз вразливих місць із залученням фахівця. Досить ефективний захід у формуванні корпоративної культури — створення корпоративного кодексу фірми.

— Корпоративний кодекс — явище поширене серед західних компаній. Серед українських — не вельми популярне. Чому?

— Поступово приживається воно і в українських компаніях. Я проводжу тренінги для Галнафтогазу, зокрема для мережі автозаправок ОККО. Працівників цієї компанії вже не треба вчити азів комунікативної культури — там це закладено на рівні корпоративної ідеології. На Заході корпоративна культура має багату історію, тому до кодексу там ставляться серйозніше. Традиція створення корпоративних кодексів узвичаїться і в нас: головне — не насаджувати її командно-адміністративними методами. Кодекс діє тільки тоді, коли він «вистражданий» у колективі, а не нав’язаний згори.

— Прийнято вважати, що добрий засіб профілактики — тренінги. Проте як уникнути того, щоб дух змагання, набутий під час тренінгу, не став причиною конфлікту?

— Змагання доречне, коли воно не перетворюється на конфронтацію, а створює ігрову модель. Сьогодні в Україні дуже популярні американські тренінги. Однак якщо ці тренінги не адаптовані до українських умов, то користі від них буде мало, а учасники в майбутньому радше конфліктуватимуть, ніж плідно співпрацюватимуть. Американський тренінг у чистому вигляді розрахований на американців — людей, вихованих на прислів’ях: бути невдахою — це спотворити призначення людини; якщо ти такий розумний, то чому ти бідний. Нас же вчили, що бідність — не сором, сам загинь, а товариша врятуй. Людині, вихованій на таких традиціях, дуже важко брати участь у неадаптованому американському тренінгу.

— У чому специфіка конфліктів у компаніях, колектив яких сформований за принципом «кумівства»?

— У здорових компаніях ділові відносини перетворюються на дружні. Тоді фірма готова до внутрішнього зростання, команда стає згуртованою. Зворотний ефект — коли власник набирає команду з друзів і родичів. Друзі-приятелі бачили шефа в зовсім іншій іпостасі — своїм хлопцем, приязним жартівником. Природно, що в робочій обстановці він виглядає інакше, а близькі не звикли бачити його суворим керівником. Директор стає заручником своєї кадрової політики. Друзі-підлеглі докоряють, мовляв, гроші і влада тебе зіпсували. Спалахують раз по раз конфлікти, розв’язати які інколи неможливо. Не варто будувати роботу своєї компанії за сценарієм серіалу «Санта-Барбара».

— Як боротися з «кланами» всередині трудового колективу?

— У будь-якому колективі утворюються мікрогрупи, в яких об’єднуються не обов’язково за фаховими ознаками. Це природний процес розвитку компанії. Інша справа — угруповання зі своїми інтересами, очолюване людиною, яка в опозиції до головного лідера колективу. Аби мікрогрупа не перетворилася на клан, треба, щоб її очолювала лояльна до офіційного лідера людина. Такому працівникові треба давати ті повноваження, які його влаштовують, але при цьому стежити за мотивацією. Керівнику потрібен і другий канал інформації — інформатори всередині мікрогрупи. Якщо ж клан уже сформувався, то найпростіший спосіб — розписати «плюси» й «мінуси» діяльності опозиційного лідера. Якщо «мінусів» більше, то такого лідера треба звільнити. Проте є й витонченіший метод: доручити мікролідеру-опозиціонеру дуже серйозний проект і дати відповідні повноваження. Часто лідери кланів — це балакуни, які не люблять працювати. Не впоравшись із серйозним завданням, він втратить авторитет серед свого клану. Можна зумисне демонструвати свою надзвичайну лояльність до опозиційного лідера, тимчасово наблизити його до себе і таким чином підірвати його авторитет, привернути колектив на свій бік. Підступність — обов’язковий атрибут грамотного менеджменту.

— Чи вважаєте ви, що засилля «кланів» усередині українських компаній — це результат браку в нашій країні розвиненого профспілкового руху? Адже на Заході «неформальних» лідерів частіше замінюють формальні профспілкові лідери.

— У сучасній українській компанії дуже важко знайти працівника, такого собі непідкупного Марата, який захищав би інтереси трудового колективу, а не вузького кола своїх колег. Хоч і така людина в компанії, безумовно, потрібна. Наведу такий приклад з життя японських профспілок. Один американський журналіст приїхав до Японії, щоб написати репортаж про страйк. Його здивувало, що робітники страйкуючого підприємства не покинули на знак протесту своїх цехів, а просто працювали з чорними пов’язками на рукаві. «Наші пов’язки — це нагадування керівництву про те, що на підприємстві треба поліпшити умови праці». Такому сценарію вирішення внутрішньокорпоративного конфлікту можна тільки позаздрити.

— Незрідка причиною внутрішніх корпоративних конфліктів бувають службові романи. Чи можна толерантно впливати на них?

— Кожний керівник діє в такій ситуації відповідно до свого виховання та освіти. Погано, що мало хто з українських менеджерів вивчає менеджмент-педагогіку. Знання цієї дисципліни допомогло б у такій ситуації. Тут важливу роль відіграє емпатія. Треба змусити працівника замислитися над доцільністю службового роману, адже дуже часто такий зв’язок закінчується нічим: люди повертаються до своїх сімей, але при цьому страждає кар’єра, загострюються стосунки з колегами. Мені випало працювати з фірмою, де одночасно працюють перша і друга дружини директора. Закономірно, що колектив розколовся: з одного боку — на прихильників першої дружини, з іншого — другої та директора. Нормалізувати стосунки в такому нездоровому колективі майже неможливо.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар