Розлучитися красиво

Галина ШАМРАЙ shumrye@gc.kiev.ua

Ретельно розраховане та «запрограмоване» звільнення працівника перестає бути неетичним вчинком, а виглядає цілком природним бізнес-заходом

Звільнити мало, треба викрити

Важко передбачити всі наслідки скандального звільнення працівника: нездорова атмосфера у трудовому колективі, негативний вплив на імідж компанії тощо. Розлучатися треба красиво — переконані HR-спеціалісти. «Мій досвід учить: навіть кандидат, який не пройшов через відбіркове сито, а тим більше колишній працівник компанії, — це наша референція і PR, — говорить Анжела Ястреб, HR-директор групи компаній «Київ-Донбас». — Ображений при звільненні працівник залишається міною уповільненої дії, й ніколи не знатимеш, як саме вона розірветься і скільки коштуватиме компанії той «недогляд». Досі найвпливовіша інформація передається й збирається за принципом «з вуст в уста», й репліка колишнього працівника завжди вважається слухачами ціннішою аніж прес-реліз». Відповідальні за найм персоналу незрідка стикаються зі зворотною дією непродуманих звільнень. А саме: вербуючи вельми бажаних фахівців, одразу натикалися на тверду відмову обговорювати будь-які пункти трудового контракту. Своє «ні» вони мотивували обізнаністю зі «стилем розлучення».

Аби звільнення працівника обійшлося «малою кров’ю» — так, щоб він не міг звинуватити у некоректному ставленні керівника, варто зробити кадрову чистку якомога мотивованішою. Можна провести або атестацію зі співбесідою (якщо без неї, то за підвищеними критеріями оцінювання), або підрахунок економічного ефекту діяльності фахівця й довести його «зайвість», якщо не «шкідливість». Щодо травмуючих ситуацій, які вимагають звільнення «близьких і коханих», варто запровадити незалежну від керівника систему обліку, що фіксує всі кількісні та якісні вади роботи працівника (за допомогою сучасного програмного забезпечення це зробити нескладно). Тоді висновки системи про невідповідність працівника своїм функціональним обов’язкам стають основою прийняття рішення про звільнення й трохи полегшують тягар залежного від підлеглих керівника. Як зазначає Діана Ахтирко, HR-менеджер Malteurop-Ukraine, єдиним способом звільнити відверто шкідливу або «наближену до верхів особу» є виклик у п’ятницю ввечері зі словами «вас звільнено з понеділка. У вас є дві години, аби передати справи».

За будь-якого іншого сценарію (наприклад, з попередженням про звільнення за два тижні) така особа діятиме агресивно й підступно й, отримуючи зарплатню, відверто шкодитиме фірмі. Утім, слід враховувати: що вищу посаду обіймає кандидат на звільнення, то важчим буде процес розлучення не тільки для нього, а й для самої компанії. Скажімо, звільнення бухгалтера коштувало одній з великих київських фірм затримки зарплатні усьому персоналу аж допоки екс-бухгалтер не пішов. Пояснення просте: під час нарахування зарплати бухгалтер зазвичай працював з документами, що становили комерційну таємницю. Отже, тільки відтермінувавши виплати, менеджмент зміг гарантувати інформаційну безпеку своєму підприємству.

Та іноді звільнення частини персоналу — вимушений крок топ-менеджера. Зокрема, це найпростіший із заходів, що дають змогу знизити витрати під час кризи: під скорочення не підпадуть тільки незамінні працівники, з якими фірма планує пережити важкий період і функціонувати далі. Також на скорочення персоналу спрямовано технологічні нововведення. Утім, навіть звільнення «зайвих» стає важкою емоційною препоною для керівників і часто вимагає від директорів з персоналу оригінальних методів впливу на рішення власників. «За моїми розрахунками, оптимізація виробництва і бізнес-процесів, які впроваджували на підприємстві, вимагали звільнення 2 тис. осіб персоналу. Однак запропонувати директорам у вигляді доповіді масове звільнення означає надовго відкласти реструктуризацію, — говорить Вікторія Алексеєва, керівник відділу управління персоналом корпорації «Інтерпайп». — Я запропонувала бізнес-тренінг, під час якого керівник кожного підрозділу самостійно шукав засоби оптимізації та фактично пройшов моїм шляхом розрахунків. Висновки виявилися такими самими, але сприйняті вони були спокійно й одразу взяті до виконання».

Діана Ахтирко: «Незабаром через введення нової лінії з виробництва солоду ми будемо змушені провести скорочення кадрів. Списки на звільнення формуватимуть безпосередньо керівники виробничих ділянок з обговоренням у мікроколективах. Таким чином, знімається суб’єктивність або поверховість рішення. Уже означено критерії відбору працівників на звільнення: це люди старої формації, які не здатні перевчатися».

Фільтри від невдах і потенційних шкідників

Враховуючи те, що звільнений фахівець часто змінює місце роботи на аналогічну посаду в конкурентній компанії, управлінці вважають роботу підлеглого тривалістю менше року тренінгом фахівця для «ринкового ворога». Також усвідомлюють: залишаючи компанію, фахівець забирає із собою інформацію. Навіть якщо не буде шкідливого «зливу» комерційних таємниць, «перебіжник» все одно використовуватиме наробки, отримані на попередньому місці роботи. Будь-яке додаткове навчання за рахунок фірми — також подаровані іншій фірмі гроші. Тому першим превентивним заходом щодо майбутніх звільнень стає система фільтрації претендентів.

Якщо претендент за більшістю критеріїв підходить, відділ HR спільно зі службою безпеки перевіряють частоту й причини попередніх звільнень. «Мене непокоїть зміна місць роботи з частотою 1-6 місяців, якщо вона не викликана фінансовою неспроможністю наймачів, — зазначає Діана Ахтирко, — також я здивуюся, якщо фахівець не змінював попереднє місце роботи понад п’ять років (за винятком співвласників-управлінців). У першому разі є небезпека взяти до своїх лав «козачка», скандаліста чи неефективного «стрибунця», в другому — неамбітного безініціативного виконавця. «Я використовую власну мережу інформації й ніколи не звертаюся безпосередньо до фірм, де працював потрібний нам претендент. Адже якщо він звільнявся через невиплату зароблених ним грошей або ще через якусь негарну дію керівників, фірма, зрозуміло, фальсифікує інформацію про нього й ніколи не дасть доброї характеристики», — ділиться професійними наробками Анжела Ястреб.

Наступний фільтр — випробувальний термін, упродовж якого працедавець відстежує результати роботи новачка, передусім відповідність його обумовленим вимогам і межам, спосіб мислення й компліментарність з колективом.

Утім, цей фільтр двосторонній: найманець вивчає компанію: чи справді вона дозволить і заробити, і реалізувати професійні потреби? Працівнику завжди легше, якщо він має інструкції та обізнаний з методами оцінки його роботи, а декларовані права залишаються предметом його компетенції. «Основним методом запобігання несподіваних звільнень має стати суворе дотримання наймачем своїх обіцянок. Якщо виникають ризики, що не дозволяють дотримати обіцянок, необхідно відразу відверто обговорити їх з працівником і скорегувати взаємодію. Такий спосіб дій єдино прийнятний, якщо ви хочете працювати з фахівцями, які справді принесуть «додаткову цінність» вашій компанії», — впевнена Маргарита Короткова, HR-директор корпорації «Квазар-Мікро». — У моїй практиці часто траплялися ситуації, коли працівник свідомо йшов на певні обмеження власних благ на користь компанії тільки тому, що керівник надавав йому об’єктивну інформацію про стан справ і персональні перспективи працівника».

Трудовий контракт як броня від майбутніх конфліктів

Щоб утримати потрібного працівника від звільнення за власним бажанням, іноді йому пропонують іншу посаду по горизонталі або, що краще, вертикалі. Як розповіла Анжела Ястреб, доволі частою причиною звільнень «незамінних» стає короткозорість топ-менеджерів щодо оптимального руху першими службовими сходинками. Нещодавно керівництво компанії пережило стрес: після семи років роботи заяву на звільнення подав головний бухгалтер — працівник, якого високо цінували в компанії. Виявилося, причиною такого рішення стала образа на керівництво, яке не запропонувало йому звільнену посаду фінансового директора, а розпочало пошук ззовні. Сьогодні цей фахівець блискуче працює на новій посаді й усі задоволені таким перебігом подій.

Один з найефективніших методів утримання спеціалістів стосується лише вищого керівництва компаній і застосовується в Україні поки що вкрай рідко. Єдиним «якорем» для висококласного фахівця, який «прив’яже» його до фірми щонайменше на три-п’ять років, стає введення його в коло співвласників компанії та надання можливості брати участь у розподілі прибутків. Ймовірно, тенденція запобігати звільненню через «укорінення» акціями фірми набере сили передусім у інтелектуальномісткому бізнесі. Маргарита Короткова зазначає: «Питання звільнення працівників для нашого бізнесу є надзвичайно гострим, адже значна частка капіталу «Квазар-Мікро» — в мізках її працівників. Тому ми націлені на створення оптимальних умов роботи й моніторинг мотивації та лояльності працівників, тому маємо непогані результати: при середньому віці 33 роки середній стаж роботи у нас 5-7 років, а середня плинність не перевищує природних 5%, що є рідкісними для України показниками». У деяких галузях довготривала «прив’язка» великої ролі не відіграє.

Ірина Маркіна, директор з персоналу McDonald’s-Ukraine: «Звільнення — це природна ситуація для нашої компанії, оскільки 70% персоналу — студенти й, отримуючи роботу за основним фахом, вони залишають нас. Однак ми ретельно вивчаємо причини звільнення — це один з методів виявлення нашої результативності в роботі з персоналом та ефективності роботи компанії загалом. Бланк співбесіди у разі звільнення передбачає блоки запитань, починаючи з питань адаптації в компанії, морального клімату в колективі, достатньої підготовки тощо. Співбесіду проводить керівник підрозділу й щомісяця звітує у відділі персоналу. Тут формується консолідований звіт по компанії. Звільнення з ініціативи керівництва — виняткове явище, оскільки ми використовуємо систему цільового відбору, що передбачає кілька етапів. Важить те, що ми не вимагаємо від кандидатів особливих професійних навичок, а навчаємо самі. При відборі ми керуємося персональними характеристиками особи й відбираємо тих, хто здатен працювати в команді й дотримуватися корпоративного духу».

Якщо довготривалий союз неможливий або не гарантований, власникам варто створити систему деперсоналізації інформації: отримати й накопичити знання та інформацію всередині компанії для досягнення певного ступеня незалежності від персоналій, які працюють з цією інформацією. Зазвичай такі електронні системи пов’язані із системами обліку та аналізу роботи персоналу, що, своєю чергою, досить важко впроваджуються на ринках через масовий супротив найманого персоналу різних рівнів ієрархії.

Далекоглядні наймачі та найманці «програмують» сценарій можливого звільнення на стадії укладання трудової угоди. У групі компаній «Київ—Донбас», наприклад, у разі скорочення штатних позицій кожному кандидату на скорочення пропонують альтернативні вакансії в компанії або надають додатково оплачуваний місячний термін на пошуки нового місця роботи зі збереженням стажу. У компаніях західного зразка умови звільнення обов’язково фіксують у трудовому контракті, положеннях Brand Book (внутрішньокорпоративні програми та стандарти дій) і службових інструкціях. У більшості українських фірм директори керуються настановою: «Контракти існують для тих, хто боїться жити й працювати на усних домовленостях», і здебільшого найм на роботу оформлюють наказом по фірмі. Службові інструкції почасти не передбачають усього кола можливих проблем.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар