Де живуть гроші підприємства?

Ольга ПЕСТРЕЦОВА, директор Центру бізнес-технологій ТОТ info@tot.com.ua

Кілька об’єктивних чинників стали причиною того, що в нашій країні системи контроллінгу (або управлінського обліку) всередині підприємства фактично нікому не відомі. В умовах планової економіки управлінський облік виявляв себе в дуже чіткій формі: формі контролю за виконанням плану. Умови змінилися, й механізм обліку або просто забутий, або відкинутий як пережиток минулих часів, а на нових підприємствах і поготів не сформований. Проте на Заході давно визнали, що кращої альтернативи системі контроллінгу як чіткого інструменту для обгрунтування управлінських рішень наразі не існує. То що ж таке контроллінг і як правильно його побудувати?

Передусім треба розібратися в термінології. По суті, контроллінг і управлінський облік — одне й те саме. Різниця лише в підходах. Терміном «контроллінг» користуються німці, вкладаючи в нього властиве їхньому менталітету значення — функцію тотального й чіткого контролю за робочим процесом на підприємстві. Термін «управлінський облік» ближчий американцям — вони розуміють його як інструмент для прийняття управлінських рішень. В Україні вживають обидва терміни, однак підхід поки що не визначено.

Правильніше трактувати контроллінг як продуману систему дій підприємства, навколо якої обертаються всі елементи організації робочого процесу. Така система, природно, наявна в кожному бізнесі сама по собі, проте, інтерес до управлінського обліку як до наукової дисципліни зростає. Актуальність питання навчання правильному механізму впровадження контроллінгу в Україні зумовлена низкою чинників. Перший — чимало проблем на підприємствах (особливо великих) виникає внаслідок неузгодженості між керівниками різних відділів, які відповідають безпосередньо за економічні результати: виробничниками, фінансистами, маркетологами. Другий — неадекватність стандартного бухгалтерського обліку потребам сучасного бізнесу. Іншими словами, він не дає змоги отримати коректні дані для прийняття бізнес-рішень. Третій чинник — зацікавленість інвесторів у довготерміновій та оптимальній віддачі від вкладених у компанію коштів. Саме налагоджена система управлінського обліку дає в руки топ-менеджерів підприємства «козирі» для створення власних конкурентних переваг.

Козир перший — управління витратами

Перше, що необхідно усвідомити будь-якому підприємцеві, — керованість витрат, а відповідно й прибутку. Усе це перебуває в зоні компетенції підприємства, а не залежить тільки від тенденцій ринку та платоспроможності споживача. Наприклад, загальний дохід підприємства становить 2000 гривень. З них 85% (1700 гривень) — витрати, 15% (300 гривень) — прибуток. Господар бізнесу хоче отримувати 400 гривень прибутку. У нього є два варіанти дій. Варіант перший — збільшення обсягу продажу. При цьому схема залишається незмінною — витрати й прибуток становлять 85 і 15 відсотків відповідно. Проте якщо прибуток тепер 400 гривень, то збільшуються і витрати — в цьому разі вони становитимуть 2266 гривень. Не кажучи вже про те, що збільшити обсяг продажу на 33% майже неможливо — це знає будь-який маркетолог. Однак є й другий варіант — зменшення витрат на 5,88% дає той самий ефект, що й збiльшення продажу на 33,3%.

На жаль, багато підприємств не помічають простоти цієї схеми й вибирають складний і витратний шлях.

Козир другий — додаткові маневри

Контроллінг дає менеджерам підприємства можливість чітко усвідомити економічну модель свого підприємства. У кожного бізнесу є один визначальний чинник, на який поставлений головний і виграшний акцент. Він незрідка буває неочевидний або просто непомітний. Наприклад, компанія Gillete робить ставку на принцип повторних купівель (додаткових лез), до того ж постійно мотивуючи свого клієнта купувати наступну модель товару, тобто основне джерело прибутку тут — клієнт, який одного разу вже придбав продукцію Gillete. Компанія Kimberly-Clark акцентує на бренді — така модель стабільніша, вона не залежить від часових циклів. Мережа роздрібних магазинів Walgreens робить ставку на візит клієнта — в кожному магазині мережі розміщено пункти з надання різноманітних послуг (хімчистки, ремонтні майстерні, ательє пошиву одягу тощо) настільки, що майже кожний відвідувач хоч щось та купить. Маючи чітке уявлення про особливості роботи свого підприємства, бізнесмен отримує можливість маневрувати в конкурентній боротьбі.

Козир третій — побудова правильної стратегії

Склавши перший і другий механізми разом, можна отримати третю перевагу — можливість будувати і, що важливіше, змінювати стратегію роботи підприємства залежно від обставин. Наприклад, коли бізнес робить тільки перші кроки, варіантів дій мало, діловий ризик дуже високий, підприємству потрібна одна стратегія. Коли справа просувається стабільно, ризик знижується, збільшується варіативний набір поведінкових маневрів. Попередня стратегія вже не принесе належного ефекту — потрібен інший, до того ж почасти кардинально інший підхід. Те ж саме відбувається тоді, коли підприємство перебуває і в періоді зростання, і в кризовій ситуації.

З цих трьох чинників найважливішим все ж таки є перший: момент управління витратами. Розуміння логіки маніпулювання витратами дає змогу суттєво спростити механізми визначення низки найважливіших для підприємства показників — собівартості, фінансових результатів, а також прийняття управлінських рішень, контролю та регулювання.

До цифри собівартості однієї одиниці товару звичайно включають витрати на сировину, платню робітникам і загальновиробничі витрати. Перші й другі — завжди є змінними витратами, що коливаються залежно від кількості, форми оплати тощо. Загальновиробничі витрати, своєю чергою, підпадають під обидві класифікації — є тут і постійні, й змінні чинники. Так, підприємство «А», що спирається тільки на показники бухгалтерського обліку, формуючи собівартість, не враховує постійні витрати. Підприємство «В», що використовує показники управлінського обліку, включає до цифри собівартості всі елементи. Таким чином, собівартість одиниці товару в першому випадку буде меншою, ніж у другому. Проте це тільки на перший погляд. Взяти хоча б обсяг готової продукції — логічно, що у першого підприємства її буде більше, ніж у другого. Саме в цьому і криється проблема.

По-перше, підприємство, що випустило більше продукції, зазвичай вимушене якусь її частину відправити на склад, тобто заморозити гроші в товарі на невизначений період часу. До того ж збільшується й сума оподаткування. Таким чином, на виході підприємство «В» отримує більший прибуток, ніж «А». На жаль, використати другу схему в нашій країні поки що неможливо — законодавство зобов’язує підприємців розраховувати собівартість саме за схемою бухгалтерського обліку. Проте коли йдеться про переваги контроллінгу в повсякденній роботі бізнесу, то вони очевидні.

Включивши до системи контроллінгу механізми обчислення таких показників, як точка беззбитковості, запас міцності та операційний важіль, можна отримати інструмент чіткого обгрунтування важливих управлінських рішень (див. графік).

Точка беззбитковості — це інформація про те, за якою ціною та скільки продукції необхідно продати, щоб вийти «в нуль» або отримати хоча б якийсь прибуток. Найзручніше аналіз беззбитковості навести в графічному вигляді. На графіку по осі Х відкладається кількість товару, по осі Y — доходи й витрати в грошовому еквіваленті.

У точці беззбитковості доходи дорівнюють сумарним витратам, а ціна Х кількості товару дорівнює змінним витратам (витраченому на Х кількість товару) + постійні витрати.

Виходячи з цього показника, можна вирахувати запас міцності, безпеки (оцінка додаткового рівня беззбитковості, обсягу продажу). Вона відбиває граничну величину можливого зниження обсягу продажу без ризику зазнати збитків. Показник запасу міцності зазвичай виражається у відсотках та обраховується за такою формулою:

ЗБ = (В – ТБ)/В х 100%

де ЗБ — запас безпеки,
В — виручка,
ТБ — точка беззбитковості.

Ще одна формула допоможе вирахувати ще один важливий показник, операційний важіль (кількісна оцінка зміни прибутку залежно від зміни обсягів реалізації). Ступінь операційного важеля (DOL) вираховують за формулою:

DOL = ВД/ОП

де ВД — вкладений дохід,
ОП — операційний прибуток.

Формула показує, на скільки відсотків зміниться операційний прибуток при зміні виручки на 1%. Наприклад, якщо DOL дорівнює 2, то зміна виручки на 5% приведе до зміни операційного прибутку на 5% х 2 = 10%.

Для чого ж потрібен показник операційного важеля підприємству? З його допомогою можна порахувати рівень керованості витрат у конкретному бізнесі, який, своєю чергою, демонструє ступінь ризику діяльності підприємства. Крім цього, знаючи цифру DOL і кілька нескладних формул, підприємство може з якнайбільшою точністю підрахувати, як вплине зміна одного з елементів певної підприємницької діяльності (ціни, кількості товару, витрат) на всі інші.

Про рівень ризику. Наприклад, підприємство «Перше» значну частку своїх витрат відносить до постійних. У загальній сумі витрат змінні займають невеликий відсоток. Про що це свідчить? Чимало постійних витрат обмежують маневреність підприємства, зв’язують руки власника й прямо пропорційно збільшують його ризик. Однак при цьому зростає й прибутковість. Цей взаємозв’язок добре видно у графічному форматі (див. схему): кут між відрізком «виручки» й відрізком «сумарних витрат» буде гострим, тобто операційний важіль — високий.

Підприємство «Добре» натомість зменшило відсоток постійних витрат до мінімально можливого рівня, перенісши чималу частку до змінних статей. Оскільки змінними витратами нескладно керувати в реальному часі, підприємство автоматично стає гнучкішим, тобто забезпечує собі простір для трансформації тієї чи іншої стратегії, виходячи з обставин. Таким чином, рівень ризику, як і рівень прибутковості, суттєво знижується. Кут між виручкою та витратами — широкий, операційний важіль — низький.

В умовах зростаючого ринку є сенс вдатися до першої схеми — ризик в цьому разі буде виправданий. Якщо ж ринок стабільний або скорочується, правильніше дотримуватися другого механізму. Головне — усвідомити можливість управління цими показниками.

Що ж до впливу змін однієї з ланок ланцюжка ділового процесу на всі інші чинники, то тут підприємству допоможуть кілька арифметичних формул:

Ц х К(дохід)=ЗмВ х К + ПсВ,

де Ц — ціна,
К — кількість,
ЗмВ — змінні витрати,
Псв — постійні витрати;
К=ПсВ/(Ц – ЗмВ);
Ц=ПсВ/К+ЗмВ.

Усі викладені формули й інструменти є сенс впровадити в систему управлінського обліку на підприємстві. З їх допомогою можна конкретніше обгрунтовувати важливі для розвитку підприємства рішення.

Як побудувати правильну систему управлінського обліку на підприємстві

Щоб побудувати чітку схему контроллінгу, необхідно, насамперед, правильно бачити фінансове становище бізнесу в розрізі різних напрямів діяльності, тобто окремих видів виробництва.

Йдеться про фінансову структуру підприємства — набір бізнесів або інших сфер фінансової відповідальності, що розподілено між структурними підрозділами підприємства і виступають об’єктами бюджетування та управлінського обліку. Є три основні елементи фінансової структури підприємства: центри фінансової відповідальності, центри фінансового обліку та місця виникнення витрат.

Перші відповідають за всі фінансові результати — дочірні фірми холдингів, виокремлені філії, великі цехи. Центри фінансового обліку можуть відповідати тільки за певні фінансові показники, але найчастіше не відповідають за жодні фінанси загалом, а тільки ведуть їхній облік — служби збуту, цехи з випуску продукції або складальні. Місця виникнення витрат, своєю чергою, відповідають тільки за витрати — це компетенція бухгалтерії, кадрового відділу. Розуміння особливостей роботи кожного елементу може стати в пригоді тому, хто вибудовує систему контроллінгу. Адже, виходячи з відмінностей між ними, є сенс по-різному спланувати схему управлінського обліку на кожній окремій ділянці. Крім того, будь-якому з трьох центрів можна прищепити функції іншого, у такий спосіб збільшивши прибутковість підприємства.

Наприклад, рекламний відділ підприємства міг би продавати свої послуги й третім особам, приносячи компанії додатковий прибуток. Іншими словами, з місця виникнення витрат перетворитися на центр фінансової відповідальності.

Прищеплюючи підрозділам підприємства функції центрів фінансової відповідальності, керівники підприємства можуть істотно оптимізувати фінансову складову свого бізнесу. Потрібно також усвідомлювати, що ці дії можуть призвести до роз’єднання й навіть розбити підприємство. Щоб цього не сталося, менеджер, який здійснює контроллінг, повинен дуже конкретно й чітко розподілити функції, відповідальність і фінансові схеми між центрами.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар