Детектор правди

Ольга ШВАГУЛЯК-ШОСТАК

Власник НТОН-груп Володимир Терешко возить своїх підлеглих до екзотичних країн, аби мати можливість не займатися оперативним керуванням

В інтерв’ю Контрактам Володимир Терешко, власник НТОН-груп, розповів про те, що:
1) для успіху в бізнесі треба на 80% використовувати передовий зарубіжний досвід і на 20% — креативно адаптувати його до наших умов
2) робота з бюджетними коштами — це гра в наперстки
3) детектор брехні допомагає в роботі, а високий рівень IQ працівників — ні

Кілька років тому ви називали себе важким, жорстким керівником, який вважає себе непогрішним і усім нав’язує свою волю. За цей час ваші погляди змінилися?

— Колись я справді був затятим диктатором і покладався тільки на себе. Довіряв лише своїм ідеям і ні до кого не дослухався. Цьому було логічне пояснення: був за вдачею лідером, мав багато захоплень і майже все мені легко давалося. Спочатку віру у свої інтелектуальні здібності зародили шкільні «шахові університети» у найкращого тоді в колишньому Союзі тренера Віктора Емануїловича Карта. Він виховав відомих у світі міжнародних гросмейстерів Олександра Білявського, Олега Романишина, Адріана Михальчишина, Марту Літинську-Шуль. Потім мою впевненість розвинуло студентське навчання у престижному Московському фізико-технічному інституті. Вже після повернення з Москви до Львова — захист кандидатської дисертації на непросту фізико-математичну тему. Це — з формального боку. А з неформального — я щосили шукав успіху і не боявся, як то кажуть, заглянути йому не тільки в очі, але й, перепрошую, до рота. Тому, здавалося б, мав повне право вважати себе добре підкутим і теоретично, і практично для продукування та поширення ідей серед своїх працівників. Так мені завжди було найкомфортніше. Та й, відверто кажучи, опонували мені якось неохоче: одні, мабуть, справді вірили у мою безпомилковість, а інші, напевно, остерігалися занадто дискутувати, зважаючи на мою статуру і вагову категорію — багато хто ще пам’ятав мене за виступами у команді з регбі «Сокіл», яка грала у вищій союзній лізі.

Який період життя найбільше сформував ваш характер?

— Важко визначити. У Москві в МФТІ я не витримав навантаження і випробування свободою. Коли увесь семестр сидиш на пиві в Столєшніковому провулку, на іспитах дуже непросто. МФТІ закінчувало 30% студентів. Замість диплома отримав там два прізвиська — Амбал і Батя. Перше за мною слідом і до «Сокола» перейшло. А в Москві я був, як тоді казали, неформальним лідером. Хотів звідти піти в армію і служити в Німеччині, але там залишилися тільки химерні «стройбати». Мій батько працював начальником медичної частини колонії № 48 і сказав: якщо тобі хочеться в тюрму, то я це організую. А оскільки я перевівся вчитися до Львова, то рік, що втратив на цьому, відпрацював у колонії вантажником: 34 зеки і один я — вільний чоловік. Але жодних проблем там не мав.

Що змусило свого часу вас із жінкою, подружжя двох перспективних кандидатів наук, полишити викладацьку кар’єру і піти у бізнес?

— Високий IQ образився на низькі зарплати. Не хотілося вірити в те, що лихо — з розуму. У той час я викладав у технікумі радіоелектроніки, а ночами таксував. Коли для наших човників відкрилася Польща, почав возити туди пральні машинки. Причому, коли усі довкола рвалися в контрабанду, я шукав можливості заробляти легально. Пам’ятаю, на Захід забороняли вивозити електротовари, що коштували дорожче, ніж 100 карбованців. Щоб не накликати біди, човники експортували до Польщі пральні машинки «Малютка». Але була велика «Рига-4», яка також коштувала до ста карбованців, а продавалася у Польщі значно дорожче, ніж маленька, — по 400 тис. злотих. Тоді це були шалені гроші. Перед тим, як завантажити цей високоліквідний товар на свої «Жигулі», я записався на прийом до знайомого керівника митного поста в аеропорту. Він поглянув у документи і запевнив, що я маю право везти машинки до Польщі. Я їх завантажив на багажник — одразу чотири, як пускові ракетні установки. Приїхав на митний перехід у Шегині, а мене завернули. Повернувся до Львова і пояснив одному з начальників Львівської митниці проблему: «Був на прийомі в державній установі, отримав офіційну відповідь. Мене надурили!» Він підняв запис, переконався, що я не обманюю, перетелефонував до Києва і професійно запитав столичних митників: «Можливо, у Шегині одержують інші нормативні документи?» Реакція зі столиці була для мене позитивною. З того часу я масово возив пральні машини в Польщу. А митники свято вірили, що у мене лапа в Києві.

На бізнесах, пов’язаних із гастрономією, мушу поставити хрест, інакше буду важити 150 кг

Після Польщі човникував у колишній Югославії: возив складані ножики та «Кільку в томатному соусі», а як упала Берлінська стіна, їздив до Німеччини. Згодом — у Китай. Тож за півтора року на цих поїздках заробив понад $50 тис., і з караванним бізнесом хотів покінчити. Усе вирішив випадок. Знайомий юрист, колишній заступник прокурора, якого в прокуратурі «з’їли», з безвиході став цеховиком — почав шити модні тоді пуховики. Він потребував допомоги і запропонував мені стати директором його фірми та партнерство — частку в цьому бізнесі. Так я пішов у науку до цеховика.

Чому ж не відкрили вже тоді власну справу?

— Не був морально готовим. Ще зо два місяці, працюючи директором, викладав у сільськогосподарському інституті. Психологічно важко було відірватися від державної роботи і зануритися з головою у пошиття якихось курток. Згодом моя дружина, яка працювала доцентом у Львівському держуніверситеті ім. Івана Франка, вирішила також піти за мною в бізнес. Але ще цілий рік платила аспіранткам, аби вони її підмінювали на лекціях, — сила звички.

Через чотири роки мій бізнес-партнер зайнявся іншими питаннями і став далеким від «пухових» проблем. Усією роботою на фірмі почав керувати я. І екс-прокурор запропонував мені викупити його пай. Половину спільного бізнесу я оцінював у 300 тис. у. о. Тому дуже хвилювався, що партнер захоче здерти за свою частину ще більше — тисяч десь зо 500. Кілька днів він не називав ціни, розмірковував, а коли, нарешті, оголосив суму відкупного — 30 тисяч у. о., у мене був шок. Він, напевно, зрозумів, що його внесок у спільну справу останнім часом був мізерним, і боявся, що за більших апетитів я просто відмовлю йому. Так я розрахувався за «пухову» науку і продовжив той самий бізнес самостійно.

Тоді ж до пошиття підключилася дружина і стала моєю компаньйонкою. Наш бізнес мав фантастичну рентабельність. Схема була такою. Ательє робило для нас «футляр» з діркою. Він коштував, приміром, 10 карбованців, а набитий пухом — 200. Товар ми продавали у Росії, де за пуховими куртками черги стояли. Але через рік російський ринок уже завалило китайським товаром. Коли я побачив у магазині ціни на аналогічні вироби з Піднебесної, то зблід настільки, що дівчина-продавець ледь не викликала швидку. Аби уникнути банкрутства, треба було швидко перебудовуватися.

Перепрофілювалися на пошиття свінгерів — одягу з вовняних тканин. Відправляли навіть невеликі партії товару в Чехію. Ціна тканини була значно нижча, ніж на західному ринку, тому на готовій продукції добре заробляли. Працювали за бартерними схемами. Класичний ланцюжок був таким: ми відправляли фурами готову продукцію на комбінати, щоб вони виплатили «зарплату». Наприклад, на підприємство з виробництва соди. Воно, своєю чергою, розраховувалося з нами содою. Соду ми відправляли виробникові пляшок, а той віддавав пляшки виробнику шампанського. У підсумку ми діставали розрахунок шампанським. На цей напій вже дивитися не могли...

Як ваша компанія стала українсько-британським СП «НТОН»?

— Три чи чотири рази наше підприємство відвідував тодішній британський посол в Україні. Ми йому подарували пальто. Про це писала уся преса, наші іміджеві акції зросли. Потім ми поїхали в туристичну поїздку до Великої Британії, зустрілися там з бізнесменами, які мали швейну фабрику в Гонконгу. Вони боялися, що в Азії доведеться прикривати виробництво, і шукали альтернативне місце під сонцем в Україні. Згодом з’ясувалося, що навпаки — слід у Китаї вкорінюватися. А коли ми шукали сировину для нашого виробництва, то індійці з Дубая запропонували нам просто торгувати тканинами, не «марнуючи» їх на одяг. Так ми розпочали контейнерне постачання тканин, а пізніше і ниток із Тайваню і диверсифікували свій бізнес. Відкрили понад десяток магазинів тканин на заході України.

Чому ж потім припинили продаж тканин?

— Будь-який бізнес треба розвивати до національних масштабів або ж згортати його. У той час працювала фірма «Текстильконтракт». Ми з нею мали майже однакову кількість магазинів у Львові, але конкуренти швидше розвинули свою мережу в Україні. Це все вирішило.

Утім, експериментуючи з різними бізнесами, ми не мали у власності жодного квадратного метра. Уклінні походи по високих кабінетах результату не дали. Тому на початку 90-х років купили кілька промислових підприємств за приватизаційні сертифікати. Тоді вся преса писала про привабливі «голубі фішки», однак наша тактика була контраверсійною: взяти, нехай, мертві об’єкти, головне — мати там контрольний пакет акцій.

Діяльність цих підприємств згодом доводилося згортати. Навіть успішні попервах проекти не витримали випробування часом. Тепер на частині цих площ побудовано бізнес-центр, готелі. За рахунок розпродажу і реструктуризації, наприклад, на ВАТ «Автовантажмаш», яке виробляло підйомно-транспортну техніку, було створено п’ять дочірніх підприємств. Вони збирали і постачали автонавантажувачі до Китаю. Зі Львова ми продавали їх за $100 тис., а в Москві цю техніку забирали вже за $250 тис. Проте, коли змінилася ринкова ситуація, команда менеджерів, якій було передано підприємство в управління, на жаль, не зуміла знайти правильного рішення, і тепер завод справляє сумне враження.

Які причини змусили розпрощатися з іншими бізнес-справами?

— Мережу пунктів обміну валюти ми закрили, коли держава запровадила відрахування 1% від продажу валюти в Пенсійний фонд на тлі націнки між купівлею та продажем — 0,2%. За такої економічної розкладки цей бізнес ставав непрозорим. Співпраця з польським відділенням Daewoo, представник якого хотів налагодити з нами дистрибуцію пластмасових запчастин до автомобілів і випускати їх у Львові, не витримала випробування українською культурою виробництва. А до суші-бару ми просто не були готові — це креативне харчування. Та й взагалі на бізнесах, пов’язаних із гастрономією, я мушу поставити хрест, інакше буду важити 150 кілограмів замість теперішніх ста.

Здоровий авантюризм у пошуках нових бізнесових проектів уже вичерпаний?

— Коли я почав їздити за кордон не з торбами в руках і дозволив собі піднімати голову від цінників значно вище, то побачив, що багато моїх ідей у світі вже працюють на повну потужність. А ще більше — просяться, щоб запозичити їх. Ось чому сьогодні я переконаний, що для успіху в бізнесі треба на 80% використовувати передовий зарубіжний досвід, а на 20% — креативно адаптувати його до наших умов. За останні роки я дуже багато мандрую світом — півроку в Україні, а півроку — за її межами, тому, щиро зізнаюся, нині не вірю у необхідність, як дехто агітує, особливого українського шляху. Навіщо намацувати стежку серед бездоріжжя, коли вже прокладено швидкісні магістралі? Треба вчитися ними їздити. Ось це і була головна зміна у моїх поглядах. У цьому є певна заслуга і мого 23-річного сина Максима, який навчався спочатку у Празі, а потім у Кардіффі. На багато речей я намагався поглянути його очима, щоб зрозуміти, чого хоче молодь, яка завтра замовлятиме не тільки музику.

Власне, і в стільникову телефонію пішов не стільки заради грошей, скільки щоб навчитися бізнесу. Менеджмент наших партнерів — МТС і Київстару — був на голову вищим, ніж будь-який інший: чітка організація роботи, мінімізація витрат, прописано всі процедури. Якщо у середу до 15.00 не подав заявку на картки, то у п’ятницю ти їх не одержиш і відповідно нічого не заробиш. А якщо подав заявку, то в п’ятницю у певний час мусиш забрати готові ящики з картками, які на тебе обов’язково чекають. І ніякий завскладу, навіть якщо він кум чи брат, не допоможе, коли ти порушив цей регламент. Власне, міжнародну сертифікацію ISO-9002 ми пройшли значною мірою завдяки школі мобільних операторів. Перенесли її на всю роботу фірми. Хоча зараз  продаж мобільних телефонів і карток — бізнес важкий і низькоприбутковий. Тому ми його згортаємо. Кілька років тому наш місячний оборот у телефонії становив 40 млн грн, а тепер — удвічі менше. І навіть із тих 40 млн фірма отримувала тільки 100 тис. грн прибутку, тобто — 0,25%. Через це ми потрапили в чорний список мінімізаторів, оскільки повинні платити податків щонайменше 1% від обороту, а це неможливо. Все йде до того, що ми, врешті-решт, продамо цей бізнес: усе, що він міг дати, ми взяли.

Якою сьогодні є прибутковість вашого бізнесу?

— Четвертий рік ми вимірюємо свою ефективність не показниками «прибуток» і «рентабельність», а капіталізацією. Її збільшення є важливішим, ніж зростання прибутку. Зараз ми будуємо у центрі Львова бізнес-центр площею 3 тис. кв. м, що істотно збільшить капіталізацію фірми. Якщо, скажімо, половину прибутку у 2 млн на рік ми проїмо, то наша капіталізація зросте на 1 млн, а якщо ми збудуємо за ці гроші квадратні метри, що коштують 10 млн, — то буде аж на 8 млн більшою. Є багато збиткових фірм, які дуже незле себе почувають на ринку. Вони беруть кредит, споруджують збитковий супермаркет, продають його, скажімо, іноземцям утричі дорожче, віддають кредити і зрештою добре заробляють.

Ви заробляли за рахунок бюджетних коштів?

Капіталізація мого бізнесу ось така!

— Хоча ми завжди були принципово проти освоєння будь-яких бюджетних коштів, зважаючи на сумнівну прозорість цього процесу, недавно все ж вирішили ще раз показати містові силу ринкових реформ. Узялися навести лад на місцях платного паркування автотранспорту. Ми вдруге зрадили своєму «небюджетному» принципу і були за це суворо покарані: на організації автомобільних стоянок у Львові фірма втратила мільйон і вже забралася геть, щоб не згубити ще більше. Чому так сталося? Постфактум працівники міськвиконкому і знайомі міські депутати щиро мені зізналися, що з нами влада грала не у преферанс, а в наперстки. А така гра — не наша спеціалізація. Ми увесь час тяжіли до побудови системного бізнесу, яким можна пишатися, якщо хочете, як соціально відповідальним. У Західній Україні бізнесмени, прикро це визнавати, мають гірший рейтинг, аніж навіть політики. Бо визначення «підприємець» дуже узагальнене. Так називають і тих людей, які будують системний бізнес, і тих, хто перетягує контрабандні фури з-за кордону, і тих, хто «працює» з бюджетом. У мене була дискусія з депутатом кількох скликань, моїм ровесником, на тему реальності ведення підприємництва без, м’яко кажучи, допомоги бюджету. Тож він у це анітрохи не вірить і каже, що не знає бодай одного прикладу такого бізнесу. Без дерибану бюджету, на його думку, бізнес не може піднятися вище яткового рівня. А я собі пригадав, як НТОН-груп виграла у місті тендер на поставку 300 телефонів для дільничних міліціонерів. Це була чудова ідея, бо дільничного інспектора неможливо знайти. Ми ж мали ще й економічну надію, що ці контрактні телефони, якими фірма забезпечила ощасливлених стражів порядку, будуть працювати, і ми отримуватимемо дохід. Однак лише один із апаратів напрацював аж на сім гривень. Бо який міліціонер хоче бути знайденим? Відтепер у нас залізне правило — з бюджетом не працюємо, який би привабливий вигляд це не мало.

Можна сказати, що ви свого часу запровадили на підприємстві майже армійську статутну дисципліну. Пункт перший: командир завжди правий, а якщо ні, то читай пункт перший?

— Щось близьке до цього. Багато років я волочив-тяг свого креативного воза сам, нахабно забравши собі всі ролі — навіть  лебедя, щуки і рака. У підприємницьких питаннях принципово сперечався і з дружиною-науковцем. Таким чином усі перші ринкові успіхи належали, скромно кажучи, мені. І омріяний мною перший доларовий мільйон — ознака мого становлення і самореалізації як бізнесмена — теж. Та й — о розплата за самовпевненість! — перше і, на щастя, останнє банкрутство у ті роки також було справою моїх рук і розуму. Але мені вдалося швидко і майже непомітно для оточення виправити ситуацію, тому й це попередження долі мене не дуже змінило.

Але тепер я довіряю менеджерам, команді. Навіть себе почав називати інакше: інвестор. Не займаюся оперативним керуванням, залишаю за собою лише ідеологію.

Яка ж у вас тепер ідеологія?

— Вирощування персоналу, толерантність, позитивність. Для мене важливий успіх працівника. Один хлопець співав у нас на караоке — тепер співає у відомій школі Озімо в Італії. Співак Козловський також працював у нас на караоке. Ще один ідеологічний момент — не маємо справ з ігровими автоматами. Назвіть це мораллю.

 До речі, бізнес генерує додану вартість, і з неї перепадає цілій низці людей. Частина іде на податки, зарплату, стимуляційні пакети — усім щось дістається: власникам, топ-менеджерам, місцевим бюджетам. Фактично цим бізнесом усі пропорційно володіють. Приватна власність, на моє переконання, нині потребує нового трактування і розуміння.

 Ми працюємо переважно у сфері послуг, тому я вимагаю, щоби якість у нашому сегменті була відсотків на 20 вища за середню. Хоча сьогодні це може бути не дуже рентабельним та актуальним, зате завтра завдяки цьому ми лідируватимемо на ринку. Зараз, приміром, в організації дискотеки нам допомагає менеджер-поляк. Збільшилася кількість клієнтів — його земляків. А наші бармени групою їздять до зарубіжних колег у Туречину, Таїланд — набираються у них досвіду безпосередньо за стійкою. Командна робота значно ефективніша. Я це бачу із цифр. Прибуток зростає. Ми беремо участь у різних тренінгах, здійснюємо корпоративні вояжі в екзотичні країни. Працівники цього гідні.

Яке золоте правило вашого бізнесу?

— Найкращий результат працівники дають тоді, коли роблять те, що їм до вподоби. Треба лише допомогти знайти цей інтерес у роботі і мінімізувати те, що працівники роблять через силу. Якщо, крім ідей і грошей, у мене не буде команди, яка горітиме на роботі, то бізнес-проекти доведеться закривати або ж самому ставати до роботи. А я заслужив уже на певний перепочинок.

А яку зарплату Ви отримуєте за таке віртуальне керівництво?

— Мені уже років п’ять фірма платить на картку офіційну зарплату — 100 тис. грн на місяць, з якої я сплачую всі податки.

Ви перевіряєте працівників на детекторі брехні. А чи не спадало на думку запровадити перевірку їхнього рівня IQ?

— Навіщо? Це різні речі. Я не впевнений, що високий IQ допомагає роботі. Він може бути баластом, який обтяжує. «Лихо з розуму», пам’ятаєте таке зі шкільної програми? Жартую.

Кілька років тому після розлучення ви з дружиною розділили бізнес. Як це відбувалося і в кого справи йдуть успішніше?

— Зореслава вибрала готелі та компанії з пошиття одягу й продажу тканин. Мені залишилася телефонія, бізнес-центр з дискотекою, нічним клубом, піцерією, торгівля нерухомістю. За показником рівня прибутків успішніше провадить бізнес вона. А за капіталізацією — я.

Син успадкує обидві половинки бізнесу батьків?

— Ні. Йому це тільки на шкоду буде. Коли Вандербільту сказали: «Ви купили ще один завод», він відповів: «Я взяв собі на плечі відповідальність за ще один завод». Максим одержав від нас освіту: Празьку американську школу, Кардіффський університет. Має свій достатньо ефективний бізнес — лаунж-кафе. Він позичив 1 млн грн у мого системного бізнесу. Платить щомісяця відсотки — 5 тис. грн, що вигідніше, ніж у банку. Ми міркуємо, як організувати роботу нашого благодійного фонду, з якого би гроші йшли на благородні цілі, а не на зграю нероб, які жируватимуть.

На яких ваших помилках хочете, щоби вчився Максим?

— Головне, щоб він не дозволив нав’язати собі чужу волю, щоб самореалізувався. У нашій родині генетична проблема з вагою. А зайва вага продукує лінь. У незначних дозах — це дуже добрий двигун прогресу. Але коли доза дозвілля зашкалює, це руйнує усі плани.

Персона

Володимир Терешко, власник компанії «НТОН-груп»

Народився 15 жовтня 1951 року в селі Волиця Жовквівського району Львівської області

Освіта: Московський фізико-технічний інститут, Львівський держуніверситет ім. І. Франка, Український католицький університет. Захистив кандидатську дисертацію

Чим пишається: тим, що його фірма зробила багатьох людей позитивнішими й толерантнішими

Життєве кредо: гедоніст з епікурейським ухилом

Хобі: секс

За що соромно: за вперте намагання якось дати 25 карбованців за контрамарки невпізнаному грузинському драматургу Роберту Стуруа, який ставив у Львові «Кавказский меловый круг»

Остання прочитана книга: «Імперія ангелів» Бернарда Вербера

Компанія

До складу НТОН-груп належать компанія з надання послуг мобільної телефонії, нічний клуб, піцерія, бізнес-центр, фірма, що провадить операції з нерухомістю. Створена у 1989-му

Кількість працівників: 300 осіб

Річний обіг: до 500 млн грн

Дохід за 2007 рік: 15 млн грн

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар