Вишуканий шантаж

Марія БОНДАР

Чотири уроки виживання для торговельних представників. Нині для того, щоб привернути увагу закупника, торгпредові часто доводиться оперувати цінною для контрагента прикладною інформацією

Ілюзія премії

«Щороку ваша фірма втрачає щонайменше EUR120 тис. Хочете, розповім, як уникнути таких втрат надалі?», — цією фразою торговельні представники компанії Gilsbery починають спілкування з менеджерами із закупівель фірм, які займаються роздрібною торгівлею.

Gilsbery — європейський дистриб’ютор молочних продуктів і солодощів американської ТМ Goofy, якому вдалося за півтора року подвоїти обсяги продажу продуктів своєї марки у країнах ЄС завдяки впровадженню експериментальної програми роботи торговельних представників. На початку 2006 року Goofy зайняла передостаннє місце в рейтингу представленості неєвропейських марок на ринках країн ЄС, складеному міжнародним журналом Business European, а на початку поточного року опинилася в першій двадцятці. «Торговельним представникам, які просували Goofy в європейському роздробі, було нелегко, — зізнається маркетинг-директор Gilsbery Лідія Вілздорф. — Мешканці континенту з упередженням ставляться до американців та американських товарів. І продуктів харчування це стосується в першу чергу. Є стереотипна думка про те, що вся американська їжа — надзвичайно шкідлива для здоров’я, і тому більшість американців страждають від надмірної ваги».

Спочатку компанія спробувала випросити у виробника додаткові премії для тих з європейських роздрібних торгівців, які візьмуться продавати Goofy, але їй відмовили. Постачальник наполягав на тому, що європейські клієнти не можуть отримувати більше від стандартного бонусу, встановленого для їхніх азійських і російських колег (він становив приблизно EUR10 тис.). Оскільки Gilsbery не змогла збільшити бонус, залишалося одне — краще себе розрекламувати. Власне EUR120 тис., про які торговельні представники розповідали контрагентам, — це максимальна підсумкова бонусна виплата за 12 місяців.

Такою сумою важко зацікавити велику торговельну мережу, натомість легко привернути увагу власника одного або кількох магазинів, тому із другого півріччя 2006 року представники Gilsbery, які просували Goofy, отримали припис у першу чергу звертатися до закупників невеликих торговельних підприємств. Причому, пояснюючи потенційним партнерам умови преміювання, дистриб’ютор пішов на маленьку хитрість. Передбачалося, що бонуси виплачуватимуть у міру виконання індивідуальних планів продажу, затверджуваних після виставляння Goofy в магазинах і винесених за рамки маркетингових договорів. Таким чином, приймаючи товар на реалізацію і підписуючи маркетингову угоду, роздрібний торгівець іще не знав, скільки кефірів, сирків, вафель, шоколадок і цукерок Goofy йому доведеться продати, щоб отримати премію. До середини 2007 року представленість бренда в малому і середньому європейському роздробі розширилася настільки, що ним зацікавилися великі мережі.

«Ми переконали менеджерів мереж у тому, що з нами вже працюють усі, крім них, а також у тому, що споживачі, які не знайшли наших продуктів у їхніх торговельних залах, ідуть в інші магазини, — розповідає Вілздорф. — Торгівці, які працюють із продовольчими товарами, розуміють, що потенційне коло їхніх постійних відвідувачів територіально обмежене, тому прагнуть не дати клієнтам переключитися на інші магазини».

Продавці страху

Gilsbery — далеко не єдиний дистриб’ютор, який вправно зіграв на страху роздрібних торгівців втратити клієнтів. Торік американська компанія Quinsy Spends, котра просувала морозиво Chilly у штаті Нью-Йорк, організувала у великих містах оригінальну рекламну акцію.

У кожному муніципалітеті найняли 20 чоловік, які протягом трьох тижнів обійшли міські торговельні точки всіх великих мереж, запитуючи у продавців, чи є в магазині морозиво Chilly і скаржачись менеджерам, коли його немає. Тільки після цього торговельні представники Quinsy Spends телефонували закупникам мереж і пропонували новий, тоді ще не представлений у штаті товар. До середини наступного місяця постачальник уклав маркетингові угоди майже з усіма представленими в штаті великими маркетинговими мережами, а через півроку в Нью-Йорку вже продавали більше морозива Chilly, ніж на батьківщині продукту в Техасі.

«Quinsy Spends цілеспрямовано створили ілюзію споживчого ажіотажу навколо нового продукту для того, щоб забезпечити присутність товару в роздробі до початку регіональної рекламної компанії, — каже аналітик консалтингової компанії «Перспектива» Семен Кляйн. — Ця хитрість заощадила постачальникові мінімум 10% регіонального промобюджету, тобто гроші, які інакше довелося б витратити на всілякі заохочення для роздрібних торгівців, що зголосилися працювати з новим продуктом, і допродажну медійну підготовку, покликану не стільки залучити споживачів, скільки переконати роздріб у готовності дистриб’ютора інвестувати в просування продукту».

Маркетингове інформбюро

Як відзначає директор маркетингового бюро Trade Solutions Даяна Келтон, попри те, що згадані прийоми надзвичайно ефективні та сприяють зниженню рекламних витрат, користуватися ними треба з великою обережністю, а головне — з урахуванням особливостей корпоративної культури контрагента. Якщо йдеться про консервативну компанію, велика ймовірність того, що співробітництво припиниться, щойно торгівець дізнається про хитрування постачальника. Келтон рекомендує привертати увагу консервативних контрагентів, обіцяючи безоплатне надання цінної для них маркетингової інформації, приміром, результатів досліджень регіональних ринків продуктового роздробу.

«Вивчаючи потенційних клієнтів, менеджери відділів продажу дистриб’юторських компаній накопичують масиви даних, що становлять комерційний інтерес для дрібнооптових фірм і роздрібних торгівців, — пояснює Келтон. — Проаналізувавши ці дані, навіть не надто досвідчений маркетолог може підготувати надзвичайно корисний для контрагентів дистриб’ютора звіт. Однак продавати таку інформацію неетично. Надавши якійсь роздрібній мережі подібний звіт на комерційній основі, постачальник ризикує надовго зіпсувати відносини з іншими мережами. Інша справа — безоплатна передача інформації всім партнерам, які уклали з дистриб’ютором маркетингові договори. У такому разі комерційна цінність звіту знижується, але й імовірність конфлікту з контрагентами тяжіє до нуля. А головне, торговельним представникам набагато простіше привернути увагу закупника».

Тобто постачальникам, готовим надавати партнерам маркетингову інформацію, варто діяти саме таким чином. Спершу зобов’язати співробітників маркетингового підрозділу поширити презентацію внутрішнього маркетингового дослідження з описом його суті, але без зазначення численних даних та аналітичних викладок. Потім надіслати цю презентацію електронною поштою маркетинг-менеджерам потенційних замовників і керівникам відділів закупівель, із застереженням про те, що результати дослідження будуть надані безплатно після укладання партнерських договорів. Важливо, щоб ці листи не виглядали як розсилка, тобто в списку адресатів не має бути співробітників інших компаній. Келтон радить направляти торговельного представника до закупника не раніше ніж через два робочі дні, після того як маркетинг-менеджер отримає презентацію дослідження. Навіть якщо маркетологи негайно зреагують на пропозицію (що малоймовірно), знадобиться час, щоб донести його до керівництва компанії.

Наживка для норовливих

На думку Роджера Гріна, автора книги «Маркетинг — мистецтво ведення війни», рекомендований Келтон прийом не спрацює, якщо потенційним партнером є велика загальнонаціональна або міжнародна мережа. Швидше за все, така компанія проводить власні дослідження ринку або регулярно замовляє їх у мережевому маркетинговому агентстві. Власне, Грін пропонує альтернативний варіант партнерського надання інформації.

Він радить скласти список менеджерів із закупівель компанії-контрагента, які приймають подарунки та інші неофіційні матеріальні заохочення від постачальників (такими даними зазвичай володіють досвідчені менеджери із продажу). Експерт рекомендує передати список комерційному директорові мережі або іншому менеджерові вищої ланки, відповідальному за ефективність роботи відділу закупівлі. Можливий також варіант надання інформації керівникові служби внутрішньої безпеки.

«Найімовірніше після передачі списку відбудеться звільнення співробітників, які фігурують у ньому, і зміна постачальників, з якими вони працювали. Найчастіше такі кроки здійснюють навіть без аудиту ефективності «сумнівних угод», оскільки кількість договорів, укладених із подачі звільненого менеджера, не дозволяє детально вивчити кожну угоду», — каже Грін.

А постачальник, який надав список несумлінних закупників, зазвичай стає першим кандидатом на укладання нового договору. І, що особливо приємно, навіть якщо він неофіційно мотивує менеджера із закупівель, про це, швидше за все, ніхто не дізнається, оскільки доцільність угоди перевірятимуть в останню чергу.

А поговорити?

Результати опитувань, проведених торік на замовлення міжнародного видання Inter Research у 30 країнах із розвиненими споживчими ринками, свідчать про те, що в середньому 42% візитів торговельних представників до потенційних корпоративних клієнтів виявляються безрезультатними. Причому, тільки в 15% випадків угода зривається через невміння торгпреда презентувати продукт або вести діалог з менеджером із закупівлі. В інших 27% — представникові постачальника не вдається навіть зустрітися зі співробітником, відповідальним за закупівлі. Один із провідних експертів Inter Research Генрік Бігельман переконаний у тому, що часи, коли торговельний представник міг зацікавити багатьох закупників, розповідаючи винятково про свою товарну пропозицію, — в минулому. Тепер для того, щоб привернути увагу закупника, торгпредові часто доводиться оперувати цінною для контрагента прикладною інформацією, що найчастіше не має стосунку до обговорюваної угоди.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар