Пивний тренер

Віра ТКАЧЕНКО, Фото Наталі БОРЗОВОЇ

Олександр Слободян відмовився продати Оболонь, бо мріє зробити її транснаціональною компанією

В інтерв’ю Контрактам Олександр Слободян, президент ЗАТ «Оболонь» на громадських засадах, розповів про те, що:
1) проблеми з вищим керівництвом допомагають краще працювати
2) щоб стати гендиректором, потрібно було мати авторитет у неформальних лідерів підприємства
3) позиція керівника великої компанії впливовіша, ніж посада міністра

Як ви потрапили на Оболонь?

— У Київському технологічному інституті харчової промисловості, де я навчався на інженерно-економічному факультеті, не було військової кафедри, тому, закінчивши інститут, пішов до армії. За радянських часів після служби в армії можна було влаштуватися на будь-яку роботу. Я виріс у Хмельницькій області, але мені хотілося жити і працювати в столиці, тож шукав роботу в Києві. Процес затягнувся на довгі три місяці, оскільки Київ був тоді закритим містом і, щоб кудись влаштуватися, потрібно було мати прописку, зв’язки. Я вже хотів був зайнятися науковою діяльністю в Інституті економіки Академії наук України, бо захоплювався економічною географією, або у Всесоюзному науково-дослідному інституті цукрової промисловості, куди мене також запрошували. Але мені потрібне було житло, і тільки на Оболоні, тоді щойно збудованому Київському пивзаводі № 3, мені як молодому фахівцеві запропонували кімнату в гуртожитку на вул. Героїв Дніпра, 47.

Це був вирішальний чинник?

— Так, тому що тоді зарплати тут були дуже низькими: місячний оклад інженера-нормувальника відділу організації праці та зарплати (я влаштувався саме на цю посаду) становив 105 карбованців.

Представникам усіх міжнародних пивних компаній я кажу тверде «ні»

Начальникові цього відділу, якого я знав ще по інституту, сказав, що хочу бути не вузьким фахівцем, а займатися широким спектром питань, інакше піду економістом цеху розливу, куди мене також запрошували. Він погодився. І за сім місяців, які там пропрацював, зробив чимало. Наприклад, зумів налагодити роботу персоналу тарного цеху, що повільно вивантажував автофургони з тарою і гальмував роботу транспортного цеху.

Як саме?

— Установив прогресивні норми і розцінки. І не лише в тарному цеху, а й у багатьох інших. Я постійно займався самоосвітою, і через 1,5 року роботи на заводі дійшов висновку, що в питаннях нормування праці пивоварної галузі України таких, як я, мало — мій рівень був високим. Оскільки я вважався дуже хорошим інженером з організації праці, мені запропонували очолити цех розливу Пепсі-Коли, яку тоді випускала Оболонь. Там я здобув перший досвід роботи безпосередньо на виробництві.

У цеху розливу однією з головних проблем була мотивація персоналу. Щомісячні премії виплачувалися тільки за виконання планових обсягів виробництва, але в цеху розливу завжди була проблема із забезпеченням тарою, упаковкою і вуглекислотою. Якось нам не вистачило для виконання плану розлити лише 4 тис. декалітрів напоїв за місячної норми 140 тис. декалітрів. Я попросив своїх підлеглих вийти на роботу в неділю. І за один день без допомоги працівників суміжних цехів, роботу яких ми тимчасово взяли на себе, виконали свій місячний план, бо на кону стояли преміальні в розмірі 40% місячної зарплати. Для більшості співробітників, а тоді на Оболоні працювало багато молодих фахівців — випускників Львівського і Лохвицького технікумів харчової промисловості, це була значна сума.

А з начальством стосунки як налагоджували?

— Можливо, тому, що мав необережність стати начальником цеху саме в той момент, коли гендиректор був у відпустці, стосунки з вищим керівництвом не складалися.

Тільки через це?

— У гендиректора була своя кандидатура на цю посаду. І на першій же оперативній нараді він дав мені це зрозуміти. Я пояснив йому, що не напрошувався на це місце — мені його запропонували. А про себе подумав: мені тепер треба буде доводити, що призначення не було помилкою в. о. гендиректора Оболоні.

Як доводили?

— Це був складний період у моєму житті. Я, людина не дуже великої статури, протягом кількох місяців втратив 9 кг. Бувало, йшов з роботи о 2-й ночі, а вже о 6-й ранку був на роботі. Доводилося працювати в умовах, коли обсяги виробництва збільшувалися, освоювалися нові потужності, але були проблеми з матеріально-технічним забезпеченням, поставками сировини, а також кадрові проблеми: зверху мені нав’язували інженерно-технічний персонал, я з багатьма кандидатурами не погоджувався, казав «ні» генеральному директорові.

Через це виникали проблеми?

— Доган мені не виносили, але проблеми у стосунках загострювалися. Через рік керування цехом розливу я пішов на посаду начальника лабораторії наукової організації праці та управління.

Із цеху розливу вас таки вижив гендиректор?

— Очолити лабораторію мені запропонував директор з економічних питань — йому потрібні були сильні начальники відділів. Я повернувся в економічну службу й отримав можливість розвиватися як інженер-економіст. Але, на нещастя, через місяць начальникові відділу організації праці та зарплати запропонували стати секретарем парткому, й мені довелося піти в цей відділ. Спочатку був в. о. старшого інженера, але фактично керував відділом, потім — в. о. начальника відділу.

У той час у СРСР на підприємствах харчової промисловості проводили економічний експеримент, що передбачав надання їм більшої економічної свободи. Оболонь також готувалася до експерименту. І для економічної служби заводу це був напружений період: ми розробляли економічні моделі, нормативи. У результаті, наприклад, упровадили оклади і доплати за професіоналізм поряд з діючими до того годинними тарифними ставками і шістьма розрядами, бригадний підряд, за якого зросли зарплата працівників і продуктивність їхньої праці.

Працюючи на Оболоні, ви робили спроби змінити місце роботи?

— Для мене як іногороднього завжди гострим було житлове питання. Я стояв на квартирному обліку підприємства, і цей факт мене утримував від таких спроб. У 1986 році отримав двокімнатну квартиру на Троєщині, але нашу радість затьмарила аварія на ЧАЕС, що сталася того самого року, тому особливої ейфорії сім’я не відчувала.

Начальником відділу організації праці та зарплати я був 2,5 року — до початку 1985-го. А потім на завод прийшла людина, що мала стати або начальником відділу, який очолював я, або керівником лабораторії наукової організації праці та управління. Гендиректор запропонував мені продовжити роботу у своєму відділі або зі збереженням зарплати керувати лабораторією. Я вибрав друге.

Чому?

— Я мав багато ідей щодо оптимізації робочого процесу — їх потрібно було реалізовувати. Адже робота у відділі організації праці та зарплати була більш поточною, з мінімумом творчості, хоча й давала економічні важелі впливу на начальників цехів. А лабораторія була прошарком між наукою і виробництвом. Але психологічна атмосфера там була досить складною. Працівники сиділи в різних приміщеннях, тому що не зійшлися характерами. За короткий час я створив прекрасний колектив і досі з теплотою згадую людей, з якими тоді працював.

Як вам це вдалося?

— Добирав людей, які були мені необхідні, й позбувався баласту — працівників,  які не відповідали обійманій посаді.

Звільняли?

— Нікого не звільняв. Бо в СРСР не було безробіття, було багато вакансій. Хтось пішов на пенсію, хтось перейшов до іншого відділу.

Часто вдавалися до жорстких методів управління?

— Ні. Загалом керівникові невеликого колективу, а в моєму підпорядкуванні тоді було п’ятеро осіб, роботу здебільшого слід будувати на довірі.

Через начальника відділу організації праці та зарплати, що був близький до вищого керівництва підприємства, ви налагодили стосунки з генеральним директором?

— Я самостійно налагодив з ним стосунки. Гендиректор тоді казав, що я фахівець високого рівня, але в мене є одна вада: я не член Компартії.

А чому ви ним не стали?

— Інженерно-технічний персонал приймали в Компартію зазвичай по блату. А його в мене не було.

Тобто ви хотіли, але не могли?

— А хто в той час цього не хотів? Адже ми були виховані в комуністичному дусі.

Ви тоді вже мали авторитет серед працівників Оболоні?

— Мене на підприємстві знали, бо в той час на об’єднанні «Оболонь», до складу якого входили чотири підприємства, працювало лише близько 1,5 тис. осіб. Я завжди займав активну позицію, впроваджував розумні ідеї, зокрема пов’язані з організацією праці, поліпшував мотивацію персоналу. Треба було постійно доводити свою профпридатність і корисність для підприємства, оскільки, працюючи в лабораторії, я мав недоброзичливців. Їм здавалося, що я і мої підлеглі мало працюємо. Але більшість із них не знала, що в результаті лише деяких моїх втілених у життя ідей підприємство заробляло 100 і більше тисяч карбованців на рік — тільки завдяки оптимізації робочого процесу, яка  не вимагала капітальних вкладень. Я постійно займався саморозвитком, читав світових класиків із теорії управління: Анрі Файоля, Тейлора.

Наступним кар’єрним щаблем була позиція генерального директора Оболоні?

— Так. За часів Горбачова почали обирати, а не призначати керівників підприємств. І я став першим і останнім керівником Оболоні, якого обирав на цю посаду колектив. Це відбулося у грудні 1989 року. У виборах брало участь п’ятеро кандидатів: тодішній гендиректор Оболоні Леонід Рябченюк, колишній заступник гендиректора республіканського об’єднання «Укрпиво» Борис Остроухов, головний інженер заводу Григорій Лифанов і я. Пізніше до нас приєднався один з економістів іншого підприємства, завданням якого було відтягування голосів на мою користь.

Інші кандидати чинили вам опір?

— Балотуватися на посаду гендиректора підприємства мені запропонували деякі неформальні лідери цехів Оболоні. Я одразу не сказав «так», але не сказав і «ні», а вислухав аргументи й потім почав їх аналізувати. Однак вище керівництво заводу і галузі дізналося про те, що я розглядаю можливість участі у виборах, і стало тиснути на мене. Зокрема, генеральний директор об’єднання «Укрпиво» запросив до себе і запропонував посаду начальника одного з відділів цієї структури, тільки щоб я не балотувався на посаду гендиректора Оболоні. Щойно я почув його пропозицію, відразу вирішив брати участь у виборах. «Якщо ви мене так боїтеся, — думав я, — отже, я балотуватимуся».

А чому вас боялися?

— Думали, напевно, що я маю великі шанси виграти ці вибори. І багато робили, щоб мене залякати і змусити відмовитися від участі в них. Навіть стінгазети випускали про те, що я, мовляв, виконую роль троянського коня і моя мета — привести на Оболонь інших людей. Період активного пресингу тривав місяць.

У кожного кандидата була своя програма. Я знав усі проблеми підприємства, тому робив ставку на їх вирішення. Головним пунктом моєї програми було питання про оренду Оболоні трудовим колективом із правом викупу — тоді це дозволяло радянське законодавство.

Ви вже тоді розуміли необхідність зробити Оболонь приватною власністю?

— Звісно. Крім того, оренда давала значну економічну свободу для підприємства: прибуток заводу ставав колективним, ту його частину, що залишалася після сплати податків, держава вже не могла забирати. Хоча рядових працівників підприємства тоді швидше цікавила особистість керівника, а не перспектива стати власниками.

У першому ж турі виборів я набрав близько 60% голосів.

Чому трудовий колектив проголосував саме за вас?

— У кожному колективі є неформальні лідери, впливові люди, яких називають «буграми». Знаю, що більшість із них стала на мій бік — за дев’ять років роботи на Оболоні я здобув позитивну репутацію — і вплинули на інших працівників заводу.

А колишній гендиректор без бою віддав вам посаду?

— На другий день після виборів до Кабміну УРСР, Держ-агропрому і республіканського об’єднання «Укрпиво» було надіслано листи, підписані 52 спеціалістами Оболоні, у яких обстоювали старого директора, а мене піддавали критиці. Знайомі з Кабміну пропонували мені взяти копію цього листа, але я відмовився.

Чому?

— Не хотів налаштовувати себе проти тих, хто його підписував. Крім того, розумів, що гендиректор протягом десятиліття формував під себе управлінський персонал, добирав вірних людей і тепер вони виявляють до нього свою лояльність.

Тобто ви досі не знаєте, хто підписався під цими листами?

— Декого я знав — вони агресивно поводилися і відкрито висловлювали свою ворожість до мене. Але хто були решта підписантів, не знаю досі.

Але це була одна з незручностей. Після перемоги на виборах мене, порушивши законодавство, призначили в. о. генерального директора. Я ж повинен був стати або генеральним директором, або мали відбутися перевибори. Але на перевиборах, думаю, набрав би ще більшу кількість голосів, тому їх ніхто й не ініціював.

Про те, що я в. о., дізнався, тільки коли мене представляли керівному складу Оболоні. У ті секунди прийняв рішення, що погоджуся й на це, оскільки знав, що незабаром Оболонь стане орендним підприємством і мій статус зміниться без участі вищого керівництва. Через півроку підприємство здобуло такий статус, колектив обрав мене головою орендної ради, і я автоматично став генеральним директором Оболоні.

Коли ми тільки оформляли документи на оренду, мені зателефонував Микола Кулінич, голова Комітету переробної промисловості, й попросив узяти участь у зустрічі з професором Орловим, першим заступником віце-прем’єра СРСР з економічних реформ академіка Абалкіна. З ним зустрічалися директори шести підприємств у Кабміні, я представляв харчову промисловість. Після зустрічі генеральний директор республіканського об’єднання «Укрпиво» запитав мене: «А що, Микола Кулінич хоче, щоб Оболонь стала орендним підприємством»? Я без вагань відповів: «Звісно, хоче. Навіщо б він тоді посилав мене на цю нараду?». Пізніше це допомогло пришвидшити процес затвердження документів на оренду.

За контрактом з державою ми зобов’язалися викупити підприємство протягом 10 років, але зробили це за 1,5 року. Я збирав у працівників по 5 тис. карбованців, щоб вони входили в частку, — це були величезні гроші, на них можна було купити автомобіль «Таврія».

Ви були альтруїстом, пропонуючи працівникам ставати акціонерами Оболоні, чи знали, що це необхідний етап перед тим, як основним власником заводу станете ви?

— Я і зараз альтруїст. В Оболоні немає акціонерів зі значним пакетом акцій. Усі, навіть я, є міноритарними акціонерами підприємства. Я володію 6,08% акцій Оболоні. Коли підприємство отримало право стати приватним, ми найняли українсько-угорську компанію, щоб вона оцінила його вартість. І розділили цю суму пропорційно фонду зарплат Оболоні. Моя зарплата генерального директора у 1991 році виявилася третьою на заводі — у моїх заступників дохід був більший.

Яким чином?

— Бо я виписував премії, а себе преміювати соромився. Тож коли Оболонь поділила свої активи між 1189 працівниками, моя частка становила 0,14%.

А як вона збільшилася до 6,08%?

— Цей пакет я сформував за 16 років. Як один із найбільших генераторів ідей Оболоні  маю певну інтелектуальну власність. Наприклад, придумав Живчик й обміняв патент на формулу цього напою на акції Оболоні. І левову частину свого доходу, що складається з дивідендів, зарплати народного депутата, авторських гонорарів, спрямовую на купівлю акцій, коли вони з’являються.

Свого часу оформляти перше в Україні свідоцтво про приватизацію було надзвичайно складно, бо кожен із членів комісії Фонду держмайна, яка видавала цей документ, боявся ставити свій підпис під ним. А найбільше його не наважувався підписувати голова Фонду Володимир Прядко, бо це був прецедент.

Через два тижні після отримання свідоцтва до нас приїхав один із керівників транснаціональної пивної корпорації і запропонував Оболоні стати її підрозділом. Звісно, ми відмовилися.

Чому?

— Уже тоді вирішили створювати з Оболоні національну компанію. Але відтоді всі наявні в Україні міжнародні пивні компанії й ті, що лише планували вийти на наш ринок, щороку робили нам пропозиції — їх було понад десяток. Мене часто дивували своєю наполегливістю представники цих компаній — вони намагалися впливати на нас через перших осіб держави, близьких знайомих. Проте якщо ми ще в 1992 році сказали «ні», то тепер тим більше тверді у своєму рішенні. Понад те, якщо все буде добре, Оболонь сама невдовзі стане транснаціональною компанією, оскільки ми плануємо купити заводи в Німеччині, Росії або інших країнах СНД.

1991 року я вирішив вивести Оболонь зі складу республіканського об’єднання «Укрпиво». Це викликало фурор, бо завод став першим із 2 тис. підприємств харчової галузі України, що зважилося на вихід із профільного об’єднання.

А чому ви вивели Оболонь зі складу Укрпива?

— Тому що об’єднання хотіло ділити ринки збуту і централізувати зовнішньоекономічну діяльність підприємств галузі, по суті, просто забирати валюту. А Оболонь була єдиним підприємством Радянського Союзу, що експортувало свою продукцію до розвинених країн — США, Великої Британії.

Ви не пошкодували, що не сконцентрували великий пакет акцій підприємства у своїх руках під час спроби компанії «Керамет Інвест» у 2002 році скупити акції Оболоні у трудового колективу?

— Звісно, важко було утримати ситуацію, адже 171 акціонер продав 11,42% акцій Оболоні. Я дізнався про скуповування паперів тільки на четвертий день після його початку. Був тоді у Полтаві, на одному із заходів передвиборчої парламентської кампанії. Планував пробути там ще півдня, але довелося вночі терміново виїжджати до Києва. Ситуація була критичною. Я зрозумів, що відбувається витік інформації з ради акціонерного товариства. Потрібно було розібратися, хто свій, а хто чужий. Перевіряли керівників підрозділів Оболоні, роблячи їм вигідні пропозиції.

Керамет Інвест скуповувала акції Оболоні за ціною, що вп’ятеро перевищувала номінал. Я вирішив збільшити вартість акцій удесятеро, але мої опоненти також підвищили ціну. Тоді ми вдалися ще до одного жорсткого методу: звільнили тих, хто фактично зрадив підприємство і продав акції, — 167 осіб.

Події 2002 року зупинили нас у розвитку на 1,5-2 роки.

Через фінансові втрати?

— По-перше, це відволікло менеджмент підприємства і мене особисто від питань розвитку компанії. Адже активна боротьба тривала 5,5 року, до вересня 2007-го, поки ми не повернули гроші Керамет Інвесту за куплені акції Оболоні. А по-друге, звісно, були задіяні значні фінансові ресурси, адже $200 за акцію — це дуже висока ціна, особливо у 2002-2003 роках. Через це нам довелося відмовитися від купівлі заводу в Німеччині, яку планували на 2002-й. Крім того, втратили низку працівників, які пішли на повідку в рейдерів. Наприклад, колишнього головного інженера Оболоні Григорія Ліфанова, який очолив ту кампанію.

Це була політична чи економічна атака?

— Оболонь була серйозним бізнес-проектом, а ринок пива мав непогані перспективи. Але частка політики в тих подіях також була — я був № 7 у списку блоку «Наша Україна» на парламентських виборах 2002 року. Знаю, що вище керівництво країни максимально сприяло цій рейдерській атаці.

Вам довелося домовлятися з політиками?

— На рівні політиків відбувався переговірний процес, але він не був значним чинником у вирішенні проблеми.

Після атаки Керамет Інвесту у вас не з’явилося бажання сконцентрувати великий пакет акцій в одних руках?

— Ми створили другий рубіж оборони від зовнішнього нападу: згрупували близько 40% акцій Оболоні у чотирьох ТОВ. Провели роботу з акціонерами і запропонували їм внести свої акції в ці товариства.

Ви тренер-гравець. Чому все ж таки не йдете цілком і повністю в політику, а, як і раніше, берете активну участь в управлінні Оболонню?

— У 1992 році, коли прем’єр-міністром України був Леонід Кучма, він зробив мені пропозицію стати заступником міністра економіки. Відтоді щороку, аж до 2007-го, я отримував пропозиції стати чиновником, зокрема й міністром. Але вважаю, що розвивати національну корпорацію не менш важливо, ніж обійняти якусь тимчасову посаду в уряді чи стати мером. І сьогодні я комфортніше почуваюся не в залі парламенту, а розвиваючи бізнес — мені це цікавіше.

Але робота в уряді дає можливість впливати на галузь, у якій працює ваше підприємство.

— Це все тимчасово і відносно. Керівник підприємства впливає на результати його роботи. Українські ж міністри сьогодні ні на що не впливають. А як можна отримувати задоволення від роботи, якщо ти не можеш практично ні на що вплинути?

На жаль, бізнесмени змушені йти в політику, щоб захищати свої компанії. І ця тенденція найближчим часом збережеться. Адже я теж не від хорошого життя став депутатом.

А від кого ви захищалися, йдучи в парламент?

— Наприклад, від «лівих». У 1997 році була велика ймовірність повернення їх до влади. Тоді Олександр Мороз активно проштовхував ідею повернути державі, а потім віддати колгоспам контрольні пакети акцій приватизованих підприємств харчової галузі. Дякувати Кучмі, який ветував закон, що дозволяв це зробити.

Персона

Слободян Олександр В’ячеславович, президент ЗАТ «Оболонь» на громадських засадах

Народився 21 лютого 1956 р. у Тернополі

Освіта: 1978 р. — закінчив інженерно-економічний факультет Київського технологічного інституту харчової промисловості

Чим пишається: трьома дітьми і тим, що ніколи не відступав від рішення будувати національну компанію

За що соромно: за безлад у державі

Життєве кредо: бути самим собою

Хобі: футбол, риболовля, шахи, настільний теніс, читання, економічна географія

Остання прочитана книжка: Монтень «Проби»

Компанія

Пивзавод «Оболонь» створено у 1980 р.

Чистий дохід у 2007 р.: 2,6 млрд грн

Частка в загальному обсязі виробництва пива в Україні: 34,6%

Кар’єра

1978 р. — інженер-економіст Городоцького цукрового заводу Хмельницької області

1980 р. — завод «Оболонь», інженер-нормувальник праці, старший інженер відділу організації праці та зарплати, начальник цеху розливу, начальник лабораторії наукової організації праці та управління

1989 р. — генеральний директор Київського об’єднання з випуску пива, безалкогольних напоїв і мінеральної води

1990 р. — голова орендної ради ВО «Оболонь»

У 1993 і 1997 рр. обирався головою правління АТ «Оболонь»

З 1998 р. — президент АТ «Оболонь». Народний депутат України ІІІ, IV і VI скликань

1990-1998 рр. — генеральний директор об’єднання «Оболонь»

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар