Парфумер з Дитячого світу

Дар’я ЧЕРКАШИНА, Фото Світлани СКРЯБІНОЇ

Багатий досвід радянської торгівлі допоміг Людмилі Севрюк перетворити дрібну фірму з продажу дешевої косметики на мережу дорогих магазинів

В інтерв’ю Контрактам Людмила Севрюк, директор ТОВ «Брокард-Україна» (мережа парфумерно-косметичних магазинів Brocard), розповіла про те, що:
1) ставити перед собою амбітні цілі треба ще зі студентської лави
2) продавати парфумерію повинні працівники з гуманітарною освітою
3) зрозуміліше, як керувати тисячею працівників, аніж дванадцятьма
4) магазин з величезними важкими дверима і прилавком на підсвідомому рівні відштовхує клієнтів
5) щоб звести крадіжки в магазині до нуля, не можна дозволяти покупцю залишатися наодинці з товаром

Якби після закінчення ВНЗ вам сказали, що колись ви керуватиме мережею магазинів парфумерії і косметики, ви дуже здивувалися б?

— Не здивувалася б зовсім. Я закінчила товарознавчий факультет торгово-економічного інституту, після отримання диплома за розподілом потрапила в універмаг «Дитячий світ» і пропрацювала там 17 років, обіймаючи посади від товарознавця до начальника відділу зовнішньоекономічних зв’язків. Але я не робила жодних гігантських стрибків у кар’єрі: усі просування були абсолютно логічними і поступальними. А потім мене запросили на керівну посаду до Brocard Parfumes. І хоча мету стати керівником великого підприємства роздрібної торгівлі я поставила перед собою ще в студентські роки, нинішня посада, зізнаюся, не вершина моїх прагнень.

Хочете спробувати себе в іншій сфері?

— В іншій точно ні! Роздріб — те, що я люблю, а торгівля парфумерно-косметичними товарами — це, як мені здається, мрія будь-якої жінки.

Брокард-Україна — моє друге місце роботи, і перехід сюди був досить ризикованим кроком. Тоді компанія тільки починала свій шлях, переходячи від оптової торгівлі до роздрібного бізнесу, штат налічував лише 12 осіб. А я до цього обіймала керівну посаду в стабільній і давно працюючій організації, здобула солідний досвід, знала всі тонкощі й нюанси структури і мала у підпорядкуванні понад 100 співробітників.

Тобто це був важкий вибір?

— Не можу так сказати. З Брокард-Україна я познайомилася ще за два роки до того, як вирішила перейти туди працювати. Протягом цього часу компанія постачала в універмаг парфумерію. Пропозицію про роботу мені зробив директор українського представництва Brocard Юрій Гаткін, а він уміє переконувати. Тоді це була маленька, нікому не відома фірма, яка імпортувала дешеву парфумерію і косметику (зокрема, туалетну воду в середньому за ціною, еквівалентною $3) і продавала її оптом, партіями у кілька вантажівок, торгівцям на відкритих ринках, невеликим павільйонам, ларкам. Це був час тотального дефіциту і колосального попиту, тому компанія досить успішно працювала до 1995 року. Але потім її власники вирішили перейти на продукцію високого цінового сегмента і побудувати власну роздрібну мережу.

Юрій сказав мені: «Мине кілька років, і компанія стане першою, завоює український ринок». І ви знаєте, я йому повірила.

Чому Brocard спочатку займалася імпортом та оптовим продажем?

— З багатьох причин. По-перше, тоді було досить складно пропонувати ринку продукт преміум-сегмента, та ще й у роздробі. По-друге, існувала серйозна проблема з торговельними площами. Крім того, щоб гарантувати безпеку магазинів із системою продажу open-service, потрібне серйозне охоронне обладнання, яке до того ж має бути естетичним, а його тоді не було. Коли ж почали з’являтися торговельні площі, ми вже набралися досвіду, знайшли партнерів у галузі безпеки і вирішили, що настав час взятися за роздріб.

З чого почали діяльність у новій компанії?

— На початковому етапі переді мною поставили завдання створити загальний стиль магазинів мережі, адже компанія Brocard Parfumes існує давно, тож треба було освіжити її стиль, придумати сучасніший логотип, а також сформувати портфоліо торгових марок. Тоді воно було невеликим, зараз налічує 230 брендів.

Паралельно займалася поточними питаннями організації мережі та відкриттям магазинів, але найважливішим завданням було створити команду.

Що для вас тоді було найскладнішим?

— Мабуть, відсутність досвіду роботи в такому бізнесі. В універмазі я кілька років очолювала профком, і в моєму підпорядкуванні було близько 1000 осіб. Тобто досвід роботи з великим колективом я мала, а як керувати структурою, що складалася лише з 12 працівників, не знала.

Які труднощі виникали у перші роки існування мережі?

— Як уже казала, головним стримувальним чинником у розвитку була відсутність торговельних площ — нам просто нікуди було розвиватися. Приміщення, які вдавалося знайти, не завжди відповідали європейським нормам, а ця умова була необхідною. Коли представники торгових марок, продукцію яких ми планували продавати, приїжджали для авторизації наших нових магазинів, вони висували до них значно жорсткіші вимоги, ніж до магазинів у західноєвропейських країнах. На початковому етапі розвитку це був дуже складний і тривалий процес, що розтягнувся на місяці, адже представники торгових марок вносили пропозиції, які ми мали врахувати. Україна була для них ринком, що розвивається, тому нас розглядали буквально під мікроскопом. З такою самою підвищеною увагою іноземці вибирали і партнерів у Росії. Зараз постачальники нам довіряють й авторизують магазини буквально за надісланою електронною поштою фотографією або в результаті п’ятихвилинної телефонної розмови.

Brocard — не межа моїх мрій

Крім того, одними з найбільших труднощів на шляху розвитку бізнесу була низька платоспроможність українців.

Що переконало вас усе ж таки займатися цим бізнесом?

— Це було не тільки наше рішення. На той момент уже багато світових брендів досліджували український ринок і розуміли, що він готовий до дорогої косметики і парфумерії. Крім того, не лише попит формує пропозицію, а й пропозиція — попит.

До того ж спрацював ще один чинник — менталітет українських жінок. Ми уважніше стежимо за своєю зовнішністю, ніж представниці слабкої статі з інших європейських країн: гарно вдягаємося, ретельно добираємо біжутерію та ювелірні прикраси. Напевно, історично так склалося, що слов’янські жінки часто користуються косметикою і навіть готові купувати її за ціною, що не відповідає їхньому бюджету.

Які вимоги висували до торговельних площ Brocard?

— Обов’язковими є яскраве світло в залі, приємна музика, широкі проходи, зручне розміщення товару. Крім того, оскільки парфумерію найчастіше купують спонтанно, магазин має бути розташований на перших поверхах, на перехрестях, де є потоки людей. А оптимальна площа має становити 400 кв. м: цього достатньо, щоб представити весь асортимент продукції й заповнити полиці.

Діють також жорсткі правила мерчандайзингу: кожна торгова марка має свій бренд-бук, у якому, зокрема, розписані й принципи розміщення товару на полиці. Наприклад, ліворуч повинні стояти флакони меншої ємності, праворуч — більшої, але першим ліворуч має бути дезодорант, якщо він запропонований у лінійці.

А за яким принципом ви добирали бренди?

— Кажуть, що годинник має бути швейцарським, а ось парфумерія — французькою. І всім зрозуміло, що, попри існування сильних і якісних брендів в інших країнах світу, французька парфумерія все одно залишається найкращою. Крім того, є світові рейтинги продажу: орієнтуючись на них, ми й складаємо своє портфоліо торгових марок.

Де відкрили перший роздрібний магазин мережі?

— У 1998 році в Тернополі. У Києві свій перший невеликий торговельний зал відкрили тільки у 2000 році. До речі, він існує й донині.

А чому перший магазин відкрили саме в Тернополі?

— Це сталося випадково: у нашого постійного оптового покупця з’явилася можливість відкрити магазин, і ми почали з ним співпрацювати. У тернопільського партнера було приміщення, у нас — меблі, фірмовий стиль і продукція. Згодом співпрацю припинили, як і з багатьма іншими контрагентами. У Києві починали з невеликих відділів в універмагах (ЦУМ, Дитячий світ, Україна), тоді ще не було торговельних центрів. Крім того, як і в Тернополі, працювали з власниками невеликих магазинів, надавали їм продукцію і право користуватися торговою маркою, навчали консультантів. Але тепер відійшли від цього принципу ведення бізнесу і скрізь працюємо зі своїми касами. У нас немає і, найімовірніше, не буде франчайзингових схем.

Чому?

— Нам потрібні простота управління і впевненість в іміджі торгової марки. Але в ті роки ми не мали інших варіантів, окрім контрагентських відносин. Підприємництво в Україні розвивалося дуже складно, кожен бізнесмен намагався убезпечити свою справу, тому ми й «роздрібнили» бізнес. Крім того, були страх і невпевненість — у 2000 році складно уявлялося, як можна керувати такою масштабною структурою, а тим більше на відстані, в інших регіонах.

Коли бізнес став набирати серйозних обертів?

— На повну силу компанія запрацювала після появи у 2002 році в Києві першого торговельного центру. Тоді наш бізнес якісно змінився, ми відкрили магазин у ТЦ «Глобус» площею 500 кв. м, перейшли до зовсім іншої ідеології продажу. У торгівлі відбувся перелом, зокрема й психологічний. Ми відійшли від формату магазинів з величезними важкими дверима, прилавком і багатьма іншими речами, які часто на підсвідомому рівні відштовхували потенційних клієнтів, навіть якщо в них була матеріальна можливість щось купити. А коли відкрився Глобус, з’явився новий формат: великі торговельні площі, скляні стіни, просторий зал, відсутність бар’єрів-прилавків.

Як добирали персонал?

— Було водночас і просто, і складно. Спочатку, звісно, як і багато компаній у ті часи, запрошували на роботу родичів і друзів. У компанії, де працюють 20-30 осіб, тим більше з дорогим товаром, дуже важливий елемент довіри. Коли ж почалося зростання, нам довелося шукати персонал, зокрема й за оголошеннями. Хоча віддаємо перевагу власним кадрам, вирощуємо фахівців, адже будь-який бізнес має свою специфіку і суворі правила, а тим більше в luxury-сегменті. Тому заохочуємо кар’єрне зростання своїх працівників, хоча іноді й залучаємо сторонніх управлінців.

Прилавок відлякує покупця

Консультанти торговельного залу мають бути охайними, комунікабельними й відкритими, вміти усміхатися, створити в покупця потрібний настрій і грамотно розповісти про товар. Тому завжди намагалися брати на ці посади людей з гуманітарною освітою. До речі, 60% наших працівників мають вищу освіту. Вимог до зовнішності консультанта, обличчя і фігури немає.

Регулярно проводимо моніторинг якості сервісу в торговельному залі. Мережа Brocard уклала контракт про довгострокову співпрацю з компанією, що надає послугу «таємного покупця», причому в усіх регіонах, де є наші магазини. Перевірка відбувається за заздалегідь узгодженою анкетою, а результати отримуємо у найкоротший термін. Уже через 48 годин після «рейду» коментарі фахівців розміщуються на нашому корпоративному сайті. Доступ до анкет відкритий для адміністраторів магазинів: вони аналізують отримані дані й обговорюють їх з консультантом, роботу якого оцінював «таємний покупець». Це хороший стимул, оскільки, по-перше, за результатами анкетування співробітникам нараховуються бали і найкращі з них наприкінці місяця одержують винагороду. По-друге, всі наші консультанти знають, що «таємний покупець» у будь-який момент може з’явитися у їхньому магазині, і тому повинні бути готові до перевірки. Адже ми продаємо дорогий товар, і не завжди відвідування магазину клієнтами закінчується покупкою. Для нас головне, щоб людина отримала консультацію і задоволення від перебування у магазині, а не пішла, помітивши невдоволення персоналу, тому що гроші від неї не надійшли у касу. Завдання будь-що-будь продати ніколи не ставиться.

Ваш бізнес страждав від підробок?

— Звичайно, ринок парфумерії в Україні — це не лише офіційний роздріб. Практично будь-які парфуми найвідоміших виробників можна знайти і на стихійних ринках, і в ларках. Зрозуміло, що там висока ймовірність купити підробку, що надходить у країну за сірими і чорними схемами, зокрема й у вигляді тестерів. Якість підробленої упаковки зараз така висока, що нерідко навіть фахівець не може відрізнити її від оригінальної. Нещодавно нам передали з харківського ринку підроблені парфуми дуже відомої торгової марки, де навіть сканувався штрих-код. Я вже не кажу про те, що на підроблену продукцію давно стали наклеювати «фірмові» голограми.

На жаль, ми практично нічого не можемо вдіяти з масовими випадками обману, покарати тих, хто представляється працівниками складу Brocard або охорони компанії і пропонує нашу продукцію нібито такої самої якості, але зі знижкою, без націнки магазину. Якось у салоні краси сама була свідком такої пропозиції. Понад те, введіть у пошуковик слово «Brocard». Крім офіційних новин і нашого сайту ви знайдете безліч різних пропозицій. Але ми ніколи не продавали тестери, у нас немає ні оптового продажу, ні інтернет-магазинів.

Ми досить часто звертаємося до компетентних органів, коли ім’ям Brocard користуються невідомі торговельні представники, пропонуючи косметику і парфумерію на своїх сторінках в інтернеті. Через деякий час після наших звернень такі оголошення зникають.

Щоб захистити свої магазини від підробленої продукції, ми працюємо безпосередньо з компаніями-виробниками або їхніми офіційними дистриб’юторами. На світовому парфумерно-косметичному ринку всі чудово знають, який дистриб’ютор який бренд представляє. Зазвичай ці компанії існують багато років і мають сформовану репутацію. А ось, наприклад, Chanel та Estee Lauder укладають із нами ритейл-контракти, і ми купуємо продукцію цих брендів напряму, без участі дистриб’юторів.

Який відсоток товару вам доводиться списувати на крадіжки?

— Він практично зведений до нуля, тому що від самого початку ми забезпечили у своїх магазинах дуже високий рівень безпеки. Крім камер спостереження і магнітних смуг на товарі це й охорона в залі, і візуальне спостереження, і контроль з боку консультантів, щоб у покупця практично не було можливості залишитися наодинці з товаром.

Випадків крадіжок серед продавців також практично немає. Адже система входу й виходу з магазину суворо прописана. Навіть якщо співробітник приходить на роботу з продукцією, подібною до нашої, це фіксує охорона.

Як змінюється рентабельність вашого бізнесу?

— У такому бізнесі вона збільшується дуже повільно, адже відкриття парфумерно-косметичного магазину — це дуже витратна справа. Понад те, як і раніше, спостерігається брак торговельних площ, що провокує постійне зростання і без цього дуже високих орендних ставок. Адже поки що в нас ринок орендодавця, а не орендаря. Тим більше ми зараз активно розвиваємося в регіонах, де платоспроможний попит зростає повільно, а ось орендні ставки — стрімко.

Брокард-Україна витрачає на рекламу кілька мільйонів доларів щороку. На що спрямовується цей бюджет?

— Розподіляється між двома основними напрямами: програми лояльності для постійних клієнтів і промоактивність для залучення нових покупців. Це подарунки, дисконтні програми, спонсорство, часті івент-заходи. У телерекламі потреби поки що не відчуваємо. Річ у тому, що можна рекламувати торгову марку Brocard, а можна продукцію, яка продається в наших магазинах. Торгові марки й без цього рекламуються дуже активно, зокрема на телебаченні. Поки що ми накопичуємо сили, і, думаю, найближчим часом реклами нашої торгової марки стане більше.

Персона

Севрюк Людмила Миколаївна

Народилася 9 червня 1960 р. у Києві

Освіта: закінчила у 1981 р. товарознавчий факультет Київського торгово-економічного інституту

Чим пишається: сім’єю і кар’єрою

За що соромно: за ситуації, на які не в змозі вплинути

Остання прочитана книжка: Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t

Життєве кредо: докладати максимум зусиль для досягнення кращого результату

Хобі: вирощування орхідей, подорожі

Кар’єра

1981-1985 рр. — товарознавець оптово-роздрібного об’єднання «Дитячий світ»

1985-1999 рр. — начальник відділу зовнішньоекономічних зв’язків універмагу «Дитячий світ» у Дарниці (Київ)

З 1996 р. — викладач практичних курсів «Товарознавство та організація торгівлі непродовольчих товарів» Київського державного торгово-економічного університету, керівник дипломних проектів, голова державної екзаменаційної комісії

З 1999 р. — директор ТОВ «Брокард-Україна»

Компанія

ТОВ «Брокард-Україна», керуюча компанія мережі парфумерно-косметичних магазинів Brocard. Створена у 1998 р. Входить до складу українського відділення холдингу Brocard Group GmbH & Co.KGa.A

Кількість магазинів: 45

Кількість працівників: понад 1000

Річний оборот: $130 млн

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар