Старість — радість

Дар’я ЧЕРКАШИНА

Навіть не вирізняючись лідерськими якостями, старожил може впливати на колектив набагато сильніше, ніж топ-менеджер

Мабуть, у будь-якій компанії знайдеться працівник, що роками сидить у затишному куточку за кабінетом начальника. Обіймаючи увесь час одну й ту саму посаду, він не бажає здійснювати кар’єрних подвигів і навіть не вимагає щоквартального підвищення заробітної плати, побоюючись змін і розширення зони відповідальності. Такі пасивні старожили, на думку психологів, найчастіше є супротивниками багатьох нововведень у компаніях — впровадження сучасних технологій, створення нових проектів — і, як наслідок, стають однією з основних причин гальмування розвитку бізнесу.

Психологи зазначають, що найменше шкоди може завдати старожил, ледачий від природи або стомлений від нескінченної гонитви за високими результатами. У такому випадку ветеран перешкоджає розвитку компанії ненавмисно, а наслідком його бездіяльності може стати неробочий настрій колег.

Значно небезпечніше, вважають HR-фахівці, свідоме протистояння старожила. Невдоволений подіями, що відбуваються в рідній компанії, він може створити таку собі опозицію, об’єднавши навколо себе не лише старожилів, а й новачків.

Таке свідоме протистояння може виникнути з кількох причин. Нерідко агресивну поведінку з боку старожила провокує саме начальство. «Часто такі ситуації виникають, коли, занурившись із головою у зміни або повсякденну рутину, керівництво забуває про ветеранів або значно обмежує участь іще недавно улюблених, перевірених у роботі кадрів у прийнятті ключових рішень», — ділиться спостереженнями Інеса Пшенична, бізнес-тренер і директор консалтингової компанії «Інновація».

Нерідко старожили вимагають доплату за вислугу років

Розв’язати проблему, на її думку, вельми просто. Достатньо знову дати відчути «ветеранові» свою значущість. «В одній з компаній, які ми консультуємо, — розповідає Пшенична, — змінився генеральний директор. І вже через кілька днів після його працевлаштування почалися проблеми зі старожилом — директором з розвитку. Ветеран саботував будь-які починання нового шефа, перед яким було поставлено жорстке завдання за короткий період вивести новий продукт на ринок, і вороже сприймав будь-яке його доручення. Незабаром до «аксакала» приєдналися інші працівники. Так у компанії з’явилася опозиція. Новий директор зібрав загальну нараду і пояснив, яким шляхом має рухатися компанія, поставив чіткі завдання, а старожилам-опозиціонерам доручив опікуватися вельми амбітним проектом, поклавши на директора з розвитку вирішення найважливіших питань».

Проблема в цій ситуації полягала в тому, зазначає бізнес-тренер, що після зміни керівництва старожил перестав бути «улюбленою дитиною в родині», втратив можливість брати участь у прийнятті рішень. Проте гендиректор повернув його до справ. І внаслідок цього у потрібний термін успішно реалізував проект і відновив здорову робочу атмосферу в колективі.

«Будь-які нововведення необхідно пояснювати й обговорювати на загальних зборах», — вважає Владислав Меренич, в. о. голови правління швейної фабрики «Юність». І згадує приклад із власної практики: «Ми реорганізували відділ збуту, який лише приймав дзвінки від наявних клієнтів, у відділ продажу, що мав займатися активним пошуком замовників. Оскільки працівникам цього відділу тепер треба було часто їздити у відрядження до різних регіонів України й багато спілкуватися по телефону, ми вирішили забезпечити їх службовими автомобілями та мобільним зв’язком. Співробітники інших відділів, багато з яких працювали на підприємстві набагато довше, розцінили це як розкіш, незрозуміло з якої причини надану новому відділу. Звісно, ця тема активно обговорювалася на перекурах, з легкої руки невдоволених старожилів відділ продажу навіть прозвали відділом «люкс». Словом, у колективі виникли недобрі настрої. Я зібрав керівників підрозділів і пояснив, що службові авто і безплатний мобільний зв’язок — це не привілеї, а необхідні інструменти, які підвищують ефективність та оперативність роботи працівників, що мають певні обов’язки. На щастя, до того моменту відділ продажу вже продемонстрував перші результати своєї роботи: обсяги реалізації зросли, тож я зміг підтвердити свої слова фактами і цифрами. Поступово конфлікт було вичерпано».

Демотивувати новачків старожили можуть не лише своїм пасивним ставленням до подій, що відбуваються в компанії, або бунтом проти начальника, який вчинив з ними несправедливо. Ветеран може навмисно виживати нового співробітника, перешкоджати його кар’єрному зростанню, придушувати ініціативу, рубаючи на корені всі ідеї й починання. «Найчастіше причина такої поведінки — страх втратити своє становище у компанії. Це чистої води суперництво, що породжує нездорову атмосферу», — каже Олександр Солоненко, директор KOLO Marketing Group. У такій ситуації він пропонує керівнику, якщо той справді бачить потенціал у новому працівникові, привселюдно продемонструвати свою лояльність до новачка. Наприклад, похвалити чи добре відгукнутися про його роботу на загальних зборах. «Авторитет керівника в такому випадку може придушити неконструктивну ініціативу старожилів і не дати новачкові засумніватися в собі на старті роботи на новому місці», — резюмує Солоненко.

До речі, HR-фахівці стверджують, що конфлікти між новачками й «аксакалами» найчастіше виникають у компаніях, які активно перекуповують фахівців і вдаються до послуг хедхантерів. «Адже на ключові позиції до них часто приходять нові управлінці зі своїми принципами та ідеями, не знаючи внутрішніх нюансів. Це може стати приводом для конфлікту, принаймні допоки нова людина не освоїться й не налагодить стосунки з колективом», — пояснює Інеса Пшенична.

Колекціонер легенд

Антиподом пасивного є агресивний старожил. Він упевнений у тому, що просування кар’єрними сходами, підвищення зарплати або отримання різних привілеїв він гідний лише тому, що провів у стінах компанії досить довгий час.

Олександр Солоненко розповідає, що зустрічав чимало керівників, які скаржилися на непомірні апетити старих працівників. «Вони вимагали особливих умов і бонусів на тій підставі, що в них солідний стаж», — згадує він.

Йти на поступки таких ветеранів роботодавцеві слід дуже обережно. Адже у новачків, які часто копіюють модель поведінки колишніх співробітників, може сформуватися стереотип: мовляв, у цій компанії можна отримати високий статус, підвищення зарплати або привілеї, відсидівши потрібний термін, а не досягши високого результату роботи, виявивши ініціативність та відповідальність.

Щоб вирішити цю проблему, Інеса Пшенична радить керівникові виявити жорсткість в оцінках діяльності працівників і встановити чіткі правила можливого заохочення персоналу залежно від досягнутих результатів.

Жорсткість слід виявити і в іншій ситуації. Плітки в будь-якій компанії — невід’ємна частина життя колективу, але якщо їх розпускають старожили, вони часто можуть виходити за межі невинних жартів. «Керівник, який почув плітку про самого себе, — міркує Владислав Меренич, — повинен грамотно себе поставити і перейти від слів до дії. Як показує мій досвід, найчастіше люди, особливо молодь, краще сприймають справи, а не слова і довіряють більше тому, що бачать на власні очі».

Водночас знання старожила про компанію та її працівників можуть стати керівникові в пригоді. «Нерідко саме ветерани стають провідниками позитивних змін, — стверджує Інеса Пшенична. — Розповідаючи новачкам корпоративні легенди, історії та цікаві події з життя компанії, вони створюють особливу атмосферу і підвищують рівень їхньої лояльності».

Коли старожил — благо

Якщо старожил не поспішає дертися нагору кар’єрними сходами, це не завжди означає, що він позбавлений амбіцій дармоїд. «Не всі працівники прагнуть кар’єрного зростання, — пояснює Ганна Красняк, директор відділу персоналу компанії «Procter & Gamble Україна». — Адже настає момент, коли кар’єра і робота вимагають більше часу та сил і, наприклад, баланс робота—сім’я починає порушуватися».

«Ручним гальмом» у кар’єрному розвитку часто стають не лише брак часу і бажання приділяти більше уваги сім’ї чи якимсь захопленням. Нерідко «антикар’єристи» свідомо зупиняються на певній посаді, воліючи продовжити свій розвиток «по горизонталі» у межах одного проекту або відділу, підвищуючи свій професіоналізм і компетентність або взявшись за виконання відповідальніших і складніших завдань.

«Є такий тип людей, які в принципі не рвуться нагору, — ділиться спостереженнями Олександр Солоненко. — Вони просто знайшли своє місце у компанії. До речі, мені як керівникові вкрай потрібні співробітники, які зростають професійно в межах одного напряму або відділу, а не деруться кар’єрними сходами. Я завжди можу бути спокійним за напрям, який контролюють такі працівники, знаючи, що там є надійний фахівець і тили прикриті».

Без їхнього досвіду і навичок, зазначають керівники і директори з персоналу, компанія не зможе рухатися вперед. «Цінність «ветерана» — це знання своєї справи, — вважає Владислав Меренич. — Адже за довгий час роботи в одній компанії він навчився точно і грамотно виконувати свої обов’язки і, що дуже важливо, може навчити цього фахівців-початківців». Олександр Солоненко зауважує, що відсутність сформованого колективу старожилів значно гірша за проблему самих старожилів.

Хто такий старожил?

Ганна КРАСНЯК,
директор відділу персоналу компанії «Procter & Gamble Україна»

— Старожил для мене — це лояльна людина, яка дуже добре розуміє внутрішні процеси компанії, залишається готовою до змін і є «рольовою моделлю» для працівників-новачків. Можна стати старожилом і через 5 років, а можна не стати і через 10 — тут усе залежить від людини.

Інеса ПШЕНИЧНА,
директор консалтингової компанії «Інновація»

— Це співробітник, який пропрацював у компанії тривалий час — щонайменше 4-5 років. При цьому він перебував на одній позиції досить довго, багато знає про компанію, брав участь у розробці ключових проектів, особисто знайомий з основними клієнтами.

Владислав МЕРЕНИЧ,
в. о. голови правління фабрики «Юність»

— Основним критерієм для мене є не термін роботи в компанії або певній галузі, а глибина розуміння справи, те, наскільки людина знається на нюансах. І якщо працівник виявив себе як професіонал, я можу назвати його старожилом.

Олександр СОЛОНЕНКО,
директор KOLO Marketing Group

— Це людина, яка стояла біля джерел компанії й «несе на собі» її бренд, концепцію і бачення. За рахунок того, що старожил довго працює у фірмі, він почувається її частиною, точно знає, яке рішення і з якої причини приймає керівництво.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар