Практика

Управління за планом

Едуард МАЛЬЦЕВ

Побудова власної моделі стратегічного управління пов’язана з подоланням певних ризиків

Сьогодні багато керівників доходять висновку, що стратегічний менеджмент для них усе-таки є засобом, а не розкішшю чи непотрібним додатком, без якого можна обійтися. Його можна використати для того, щоб зробити свою компанію ще успішнішою, збільшити її вартість і отримати прибуток. Однак при цьому багато хто зіткнувся з тим, що система стратегічного управління, яку вони намагалися вибудувати, не працює. Ба більше, для підтримки система потребує великих ресурсів (людських, часових, фінансових тощо), і при цьому компанія не отримує очікуваного ефекту.

Для того щоб отримати відповідь на запитання «Чому?», хтось звертається до консультантів, хтось намагається знайти потрібну інформацію у книжках, хтось діє навмання. На практиці трапляється так, що компанія, навіть детально розробивши стратегію, не може її реалізувати. У чому ж причина цього? Швидше за все, на одному з етапів побудови було зроблено серйозні прорахунки.

Що в перспективі

Побудова будь-якої моделі стратегічного управління починається з формування «великих» цілей, які мають бути чіткими, позитивними й несуперечливими. Зазвичай бачення майбутнього бізнесу визначається з урахуванням динаміки споживацьких уподобань, тенденцій розвитку галузі, можливості зміни діючої моделі бізнесу. Однак власник і найманий менеджер можуть по-різному оцінювати складові. А тому, щоб уникнути можливих проблем, на цьому етапі має бути досягнуто загальне розуміння «великої» мети власником компанії й управлінцем. Практика свідчить, що спрацьовує таке правило: стратегія не має бути правильною, вона повинна бути узгодженою всередині компанії. Причому таку узгодженість краще задокументувати, наприклад, у вигляді місії компанії.

Збирання й оброблення інформації

На цьому етапі власнику чи менеджеру доведеться зібрати й осмислити необхідну інформацію про компанію і бізнес-середовище. Обсяг необхідної зовнішньої інформації залежить від розмірів бізнесу, амбітності місії і специфіки ринку. Проте отримати необхідні дані іноді можна й власними силами. І для цього в компанії є багато можливостей: обробка вторинної інформації (приміром, це можуть бути дані, оприлюднені в ЗМІ); власні спостереження; експеримент; інтерв’ю експертів; фокус-групи; організація масового опиту; моніторинг ринків.

Ще простіше, підказують деякі керівники, зібрати внутрішню інформацію, наприклад, шляхом портфельного аналізу власного продажу чи анкетного опитування персоналу компанії.

Цей етап потребуватиме від компанії не менш серйозного ставлення, ніж подальші, — саме на основі цих даних згодом писатимуться бізнес-плани і розроблятимуться стратегії. Аналітики радять збирати інформацію дозовано. Дані мають бути не дуже детальними, але й не надто зверхніми. При цьому крім фінансових витрат на цю процедуру найважливішим чинником є час: необхідно точно визначити, скільки часу витратити на збирання інформації і коли його закінчувати. Адже, збираючи інформацію, можна вчасно не зупинитися, пропустити момент, і тоді рішення перестає бути актуальним чи просто не вистачає часу на обдумування зібраної інформації.

Побудова моделей

Правильно зібрана інформація дає власникові змогу адекватно оцінити взаємозв’язок галузі й поточної моделі свого бізнесу, без чого не обійтися при формуванні якісної стратегії і своєчасного її перегляду в разі зміни ринкової ситуації. Проте при виборі тієї чи іншої бізнес-моделі власникові в будь-якому разі доводиться враховувати певний інформаційний «набір» і взаємозв’язок між окремими його елементами. Приміром, рівень оплати праці залежить від якості роботи персоналу, якості товарів/послуг, задоволення чи лояльності клієнтів, нарешті, від обсягу продажу і прибутковості. Проте в цьому ланцюжку часто враховується не вся наявна інформація. Так, ігнорується рівень кваліфікації персоналу і рентабельність товарів/послуг. Хоча цілком очевидно, що підвищення оплати праці низькокваліфікованому працівникові чи випуск нерентабельної продукції призведе до зменшення прибутковості.

Прогноз на перспективу

Прогноз динаміки розвитку ринку і власного бізнесу зазвичай будується на основі продовження, екстраполяції поточної ситуації. Ось основні чинники, взяті з практики, що можуть перешкодити побудові ефективної моделі стратегічного управління на цьому етапі:

У сучасній динамічній ринковій ситуації навряд чи виправдані прогнози на більш як два-три роки. І обов’язковим є перегляд прогнозів кожні шість-дванадцять місяців.

Розроблення стратегічних альтернатив

Далі можна приступити до розроблення варіантів бажаних моделей власного бізнесу та дій (стратегічних ініціатив), необхідних для досягнення результату. Початковими даними при цьому будуть результати прогнозування, а також зібрана й систематизована інформація. А розроблена стратегія забезпечить перехід від діючої моделі бізнесу до нової моделі.

Зазвичай основні варіанти стратегії пов’язані зі зміною меж ринку та продуктового портфеля (комбінації старий/новий ринок і старий/новий продукт), зміною обсягу бізнесу (зростання чи скорочення), масштабу бізнесу (власне виробництво чи аутсорсінг), ступеня галузевої інтеграції. Тому під час обговорення може бути запропоновано кілька можливих шляхів реформування бізнес-моделі.

Перевірка альтернатив

Однак будь-яка альтернативна стратегія має відповідати «великим» цілям, бути забезпечена ресурсами. Здавалося б, у разі невідповідності альтернативних стратегій «великим» цілям подальші дії власника напрошуються самі по собі — необхідно змінювати або великі цілі, або стратегію. На практиці ж часто приймають зовсім інші рішення. Скажімо, змінюють менеджмент, хоча кадрові перестановки — не найкраще вирішення стратегічних завдань.

Інша важлива деталь — перевірка забезпеченості ресурсами, що має показати, наскільки стратегічні ініціативи відповідають фінансовим можливостям компанії, підкріплені її активами. А також, чи є в штаті працівники, здатні втілити в життя цікаві ідеї. Якщо альтернативи не витримали перевірки, доведеться переглядати або плани, або амбіції.

Підготовка бізнес-плану

Цілком очевидно, що найкращим варіантом можна вважати той, який забезпечить щонайбільшу прибутковість і темпи зростання бізнесу. Хоча у власників можуть бути й інші цілі, скажімо, досягнення короткострокових результатів і забезпечення потоку грошових коштів сьогодні замість роботи на перспективу й досягнення стійкої прибутковості бізнесу.

Проте будь-яка обрана стратегія вимагає розроблення докладного плану її реалізації. Практичний досвід свідчить, що такий план обов’язково повинен мати збалансовану систему показників (зазвичай це відносини компанії та клієнта, показники внутрішніх процесів компанії, фінансове становище, питання щодо персоналу), плани проектів (наприклад, інвестиційні проекти чи проекти організаційних перетворень), операційні бюджети. Щомісячні операційні бюджети дають змогу спланувати потреби бізнесу в фінансуванні. Крім того, план-факт контроль бюджету допомагає прогнозувати динаміку фактичної фінансової ситуації й насамперед потік грошових коштів.

Керівники компаній, які успішно застосовують стратегічне управління, зазначають, що у разі деталізації плану важливо якісно спрогнозувати терміни виконання робіт і витрат на проекти, можливі обсяги продажу і динаміку витрат.

Тому за докладного планування дуже важливою є командна робота. Однак саме тут виникає найбільша проблема — залучення виконавців до планування значно ускладнює весь процес. Однак за грамотної організації підвищується реалістичність планів і зацікавленість в їхньому виконанні. Крім цього, процес підготовки бізнес-плану іноді допомагає вирішувати завдання розвитку команди, виявити вузькі місця й підвищити управлінську кваліфікацію учасників процесу.

Здійснення плану

Дискусія про те, що важливіше — якісне планування чи майстерність виконання, триває. Вочевидь, тут найкраще рішення — золота середина. Древні говорили, що за відсутності мети жоден вітер не буде попутним. Водночас дії мають грунтуватися на актуальній інформації й відповідати умовам, що змінюються.

Дослідження Hagberg Consulting Group показали, що успішні керівники порівняно з неуспішними витрачають менше часу на контроль виконання (25% проти 53% загального робочого часу), але більше займаються розвитком команди й координацією роботи (34% проти 18%) і щонайбільше зосереджені на формуванні та реалізації стратегії (41% проти 29%).

Контроль результату й перегляд стратегії дії

Збирання, структурування та надання даних своєчасно й у формі, придатній для прийняття рішень, змусили багатьох консультантів говорити про так звану «приборну дошку» управлінця. Така дошка, як панель управління літака, зводить разом головні показники бізнесу, збільшуючи швидкість і точність управлінських рішень. При цьому надто важлива спільна мова між членами управлінської команди (не лише найманими топ-менеджерами, а й власниками, які беруть участь в управлінні). Тільки за таких умов, як свідчить практика, можна уникнути небезпеки цього етапу роботи: відмова від перевірки правильності плану; збільшення розмаху заходів — більше інвестицій, більше реклами, більше зусиль замість визнання помилок та уточнення уявлень про ринок і бізнес; розвиток цинізму, відмова від моральних стандартів і пошук ворогів.

Зазначмо, що наведений алгоритм передбачає можливість, а іноді й необхідність повернення з будь-якого етапу назад на попередній крок. Бо отримання нових даних, виявлення нових суперечностей, накопичення нового досвіду повинні привести до уточнення, а в окремих випадках і до перегляду моделей, прогнозів і планів.

Хоча в реальній практиці управління можливості такого перегляду обмежені заданими циклами планування, інерційністю організацій і внутрішньополітичними міркуваннями. Найманому менеджерові можна лише побажати вдалого компромісу між чесністю, властивою інтелектуалам, й організаційним виживанням. А власникам, які оцінюють роботу найманого топа, — правильних кадрових рішень.

---

Етапи побудови стратегічного управління

1. Визначення перспектив. На цьому етапі може йтися про бачення майбутнього бізнесу власниками та/або топ-менеджерами.

2. Збирання і структурування інформації. Зовнішня інформація про динаміку економіки й галузі. Внутрішня інформація про поточний стан і потенціал організації.

3. Побудова моделей. Система взаємозв’язків у галузі й поточна модель власного бізнесу.

4. Прогноз і екстраполяція ситуації. Прогноз динаміки розвитку ринку і власного бізнесу.

5. Розроблення стратегічних альтернатив. Варіанти бажаних моделей власного бізнесу і дій (ініціатив), необхідних для досягнення результату.

6. Перевірка альтернатив на відповідність цілям, несуперечливість один одному і забезпеченість ресурсами.

7. Вибір найкращої альтернативи і планування дій. Бізнес-план.

8. Здійснення плану. Досягнення цілей, використання нових можливостей.

9. Контроль результату і перегляд стратегії дії.

Обговорити на форумi

На початок

Версія для друку		Відправити поштою
Оцiнити статтю		Ваш коментар