№ 11 от 15-03-2004
|
|
Украинский деловой еженедельник
"Контракты" / № 11 от 15-03-2004 |
Менеджмент
Опыт реального управления показывает: для того, чтобы служить эффективным инструментом управления, бюджетная процедура должна быть гибкой и эффективной, а бюджетная дисциплина — являться частью корпоративной культуры организации.
 |
| Збільшити (58 kB JPG) |
Гибкость
Основная причина скептического отношения нефинансовых менеджеров к бюджетам кроется в убеждении, что запланировать реальность невозможно. Кроме того, управленцы среднего звена побаиваются, что бюджеты, разработанные в начале года, будут сковывать инициативу и не позволят использовать открывающиеся возможности.
Но если подготовленный бюджет будет гибким, всех этих проблем можно избежать. Гибкость бюджета обеспечивается за счет регулярного анализа и корректировки в определенных пределах планов и бюджетных таблиц. При этом регулярный анализ и актуализация бюджета позволяют решить сразу несколько задач. Во-первых, сохранить реалистичность планов и, следовательно, ориентацию управленческой команды на достижение запланированных показателей. Во-вторых, своевременно обнаружить отклонения, вызванные внутренними или внешними причинами и предпринять необходимые управленческие воздействия, либо пересмотреть бюджет или бюджетные предпосылки. В-третьих, избежать создания излишних складских запасов и замораживания денежных средств.
Реалистичность текущих планов во многом определяется качеством исходного планирования. Распределяя продажи по регионам, зонам ответственности менеджеров, ключевым клиентам, менеджер по продажам фактически планирует — как и за счет чего будут выполняться плановые показатели. А анализируя собственные продажи в запланированных аспектах, он в состоянии определить причины расхождений и скорректировать планы. Такой анализ позволяет также принимать как оперативные, так и стратегические решения относительно структуры портфеля товаров и услуг, географии продаж, привлекательности клиентов, эффективности работы отдельных менеджеров. Регулярная работа с плановым и фактическим бюджетом позволяет накопить коллективный опыт и знания о рынке, например, разделить сезонные, географические и конъюнктурные факторы, краткосрочные и долгосрочные тенденции.
В качестве примера приведем ярко выраженную сезонность продаж на рынке пива, где летний сезон обеспечивает около 70% продаж. Построение сезонной кривой и учет региональных различий на протяжении нескольких лет с использованием плановых и фактических бюджетных данных позволяет службе продаж точнее прогнозировать работу и лучше понимать рынок.
Помогает использование бюджетных цифр и менеджерам по закупкам. Еженедельный анализ основных статей бюджетов позволяет контролировать динамику исполнения бюджета и состояние складских остатков относительно плановых. Ежемесячный развернутый план-факт-анализ позволяет принимать решения о необходимости корректировки бюджета, в том числе, и с учетом сезонности закупок. Значительная сезонность закупок существует, например, на рынке рыбоконсервной продукции, где в период путины заготавливается большая часть перерабатываемого заводами сырья. На этом рынке без качественного прогнозирования потребностей в сырье крайне сложно не только спланировать закупки, но и выстроить отношения с поставщиками.
Ритмичная работа крупного производства вообще невозможна без плана. И только если производственная программа хорошо увязана с планами продаж и закупок, можно избежать сбоев производства из-за нехватки сырья и затоваривания складов готовой продукции. Философия производства точно-во-время (just — in — time) или «тощего» производства как раз и является логическим продолжением эффективного бюджетирования, позволяющего поддерживать минимальный уровень остатков.
Гибкое бюджетирование «от продаж» и вовлечение служб и менеджеров, причастных к исполнению бюджета, в процесс разработки, позволяет планировать не только «что» будут делать службы, но и «как» они это будут делать. Командная работа позволяет также дисциплинировать менеджеров бюджетов, заставляя их мыслить в терминах реальных финансовых ограничений и приоритетности затрат в условиях таких ограничений. При этом бюджет служит качественным «фильтром» предпринимательских инициатив, сводя использование рыночных возможностей к реальным возможностям организации.
Эффективность
Очень часто неприятие бюджетной процедуры менеджментом возникает в силу сложности самой процедуры и недостаточной координации работы подразделений в рамках бюджетного процесса.
Основная задача бизнес-процесса бюджетирования — обеспечить координацию подразделений, прозрачность и понятность всего бюджетного механизма, не допустить неразберихи. Разработанные формы и инструменты планирования, контроля и анализа должны быть понятны и удобны в использовании. Качественный интерфейс, удовлетворяющий потребности различных групп пользователей, также позволяет вовлечь менеджеров в использование этого инструмента. Автоматизация в состоянии обеспечить достоверность и своевременность планов и результатов анализа. При качественном внедрении автоматизация позволяет совместить скорость и точность управленческой информации, что повышает заинтересованность менеджеров в использовании бюджетов. Естественно, что обеспечение эффективности бюджетирования как бизнес-процесса — задача финансового менеджера.
Задача нефинансовых менеджеров — научиться самим и обучить свой персонал грамотному использованию бюджетной процедуры. Информация о собственном бизнесе on-line позволяет вывести управление на качественно новый уровень. Получая регулярную информацию о состоянии бюджетов своих подразделений, менеджеры могут принимать управленческие решения на основании строгих количественных критериев.
Настроенная модель бюджета, даже в виде электронных таблиц, позволяет менеджерам получить набор сценариев, просчитанных от предпосылок до результатов (анализ чувствительности). Анализ таких сценариев позволяет учитывать риски отклонений от прогнозов и подготовить команду к действиям в реальных ситуациях. Так, неожиданно высокие темпы роста могут стать проблемой из-за дефицита ресурсов, если к такому сценарию не подготовиться.
Бюджетная дисциплина как часть корпоративной культуры
Отношение к бюджетной процедуре как к чему-то необязательному довольно часто возникает, когда такое отношение к ней демонстрирует первое лицо. Поэтому внимание руководителя к организации работы всех подразделений, направленной на конечный финансовый результат, критически важно.
Основные признаки финансовой ориентации управления следующие. Процесс планирования используется для анализа «узких мест», согласования деятельности подразделений и определения того, за счет чего и каким образом будут выполняться намеченные плановые задания. Решения, имеющие существенные финансовые последствия, принимаются по итогам обсчета финансового результата и анализа чувствительности. Руководство внимательно следит как за доходной, так и за затратной частью бюджета, реагируя на отклонения от плана. Использование топ-менеджментом механизмов регулярного план-факт-контроля позволяет поддерживать ориентацию всей организации на выполнение плановых задач. Сравнение плановых и фактических показателей позволяет ответить не только на вопрос «кто виноват?», но и «как можно улучшить качество прогнозирования?», «каковы причины отклонений?», «жизнеспособна ли модель бизнеса?». И, наконец, на вопрос «что делать?».
Основная угроза при исполнении бюджета — попытка любой ценой изобразить выполнение плана. Тем более, что при определенных навыках возможно «ретуширование» как доходов, так и затрат. Широко известны примеры отчетов об отгрузках на склад дистрибьютера (с последующим длительным хранением или даже возвратом) как о реализации. Чтобы избежать такого «ретуширования», крайне важно не искать виновных, а организовать командную работу по анализу и интерпретации результатов и установить четкие правила игры. Накопление знаний об управляемом бизнесе и опыте коллективной работы позволяет управленческой команде с каждым разом точнее прогнозировать развитие событий, качественнее и быстрее готовить сложные управленческие решения.
Конечно, главная составляющая корпоративной культуры любой организации — это ее маркетинговая ориентация. В то же время, реализация рыночных и творческих амбиций персонала должна подчиняться жесткой бюджетной дисциплине. Персоналу необходимо объяснять причины такой жесткости. И без настойчивости первых лиц здесь не обойтись.
Как снизить риски проекта
Зачастую программа бюджетирования внедряется формально, и ею фактически не пользуются. Причины, как правило, одни и те же. Поэтому, в заключение — несколько советов, которые помогут избежать наиболее типичные ошибки и снизить риски проекта.
1. Определить цель проекта
Известно, что главной причиной неудач большинства проектов является неопределенность целей. Если речь идет о внедрении системы бюджетирования, то цели должны быть определены предельно четко. Это могут быть: повышение оборачиваемости капитала, снижение затрат, достижение определенного уровня чистой прибыли через, например, два года, повышение стоимости компании и другие. Если вы не знаете, для чего вам нужно бюджетирование, значит, вам еще рано этим заниматься.
2. Поддержка руководства
Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что бюджетирование — это дело только финансовой службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.
3. Откройте проект
Внедрение системы бюджетирования — это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначаются руководитель и команда проекта. Руководителем проекта назначается лицо, входящее в состав высшего руководства и наделенное всеми необходимыми полномочиями. В команду проекта должны войти руководители производственных, коммерческих, финансовых служб, а также ІТ-специалисты.
4. Обеспечьте проект ресурсами
Основные ресурсы — это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта. Кроме того, важно выделить часть времени занятых в проекте сотрудников, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы бюджетирования. Иначе «текучка» погубит дело.
5. Позаботьтесь о мотивации
Чаще всего внедрение системы бюджетирования способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Полезно подкрепить их материальным поощрением, предусмотрев в бюджете проекта премию за успешное внедрение системы.
6. Разбейте проект на этапы
Длительный проект лучше всего «разрезать на куски» и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Это позволит контролировать риски и избежать ненужных затрат. В худшем случае, проект можно будет закрыть на одном из промежуточных этапов, убедившись, что желаемого результата достичь не удастся, и лучшим решением будет прекратить напрасно тратить средства.
7. Управляйте целями и ожиданиями
Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться «к истокам» и критически рассматривать все исходные предпосылки. Важно также, чтобы ожидания всех заинтересованных в результатах проекта лиц были адекватны реальности. Для этого их нужно регулярно информировать о ходе работы и обсуждать результаты каждого этапа.
|
