№ 09 от 01-03-2004
|
|
Украинский деловой еженедельник
"Контракты" / № 09 от 01-03-2004 |
Недавно «Kluwer Law International» (одно из ведущих издательств, специализирующихся в вопросах международного права) издало брошюру «Слияния и приобретения компаний в Украине» (Corporate Mergers and Acquisitions in Ukraine). Исследование уже интересно хотя бы потому, что подобные сделки у нас обычно проводятся без излишней огласки и подробностей. О том, как украинские компании объединяются и покупают друг друга, возможных рисках таких сделок и способах их минимизации «Контрактам» рассказал один из авторов исследования, старший юрист юридической практики EY Law Владимир Котенко.
 |
| Владимир Котенко |
Как часто в Украине используют слияния и поглощения компаний как вариант дальнейшего развития бизнеса?
— Сразу хотел бы договориться об использовании терминов. С одной стороны, эти термины («слияния», «присоединения», «поглощения») традиционно используются в качестве общего имени для сделок (или действий), в результате которых происходят определенные корпоративные изменения, «просто» значительные имущественные приобретения и т. д.
В то же время «слияние», «присоединение» суть правовые категории (способы прекращения юридического лица или субъекта хозяйствования — в зависимости от того, терминологию Гражданского или Хозяйственного кодекса использовать), что, безусловно, требует их уместного и точного применения.
Другими словами, не всегда действия, именуемые в прессе «слияниями» и т. п. являются таковыми с точки зрения правовой.
Если цель вопроса выяснить, как часто используется один из упомянутых способов прекращения юридических лиц (слияние), то такой статистикой я не располагаю. Если же вопрос о том, часто ли совершаются действия, о которых я говорил раньше (приводящие к определенным корпоративным изменениям и т. д.), даже без статистических данных отвечу: достаточно часто.
Такие действия, безусловно, не самоцель, а способ реализации принятых деловых решений (которые могут диктоваться различными мотивами).
Как часто компании прибегают к недружественному поглощению/приобретению и какие общие методики используются при этом?
— Прибегают по мере необходимости.
Когда существующие собственники предприятия по тем или иным причинам теряют «бдительность», возрастает вероятность попыток «вытеснения» таких собственников (участников, акционеров) конкурентами, заинтересованными в данном бизнесе.
Когда возникает желание устранить конкурента — это желание можно реализовать, приобретя конкурента.
Если говорить о методах недружественного поглощения, они зависят от многих факторов (организационно-правовой формы «цели», или объекта предполагаемого агрессивного приобретения, размеров пакетов корпоративных прав, и т. д.). Когда «целью» оказывается акционерное общество с большим количеством акционеров и большой распыленностью акций, как вариант может быть применена «скрытая» скупка акций у миноритариев. Как правило, проведение операции сопровождается предложением мелким держателям выгодной цены за принадлежащие им акции.
Если говорить о предприятиях с государственным участием, за которое пока еще, предположим, борьба не идет (ФГИ «держит» акции) и есть крупные корпоративные холдеры (участники), то в этой ситуации можно спрогнозировать борьбу именно за государственный пакет. Уже сама по себе борьба между теми, кто владеет пакетами акций (крупные корпоративные акционеры) и теми, кто, претендует на участие в предприятии, придаст действиям элемент «недружелюбия». Ну, а методы борьбы и формы проявления «недружелюбия» при этом могут быть самые разные...
Очень часто значительную роль в борьбе за акции предприятия играет менеджмент «цели» (объекта приобретения). Оказывать эффективное влияние на менеджмент, иметь его в качестве союзника — важная составляющая успеха в борьбе за предприятие.
В отношении предприятий, «неблагополучных» с финансовой точки зрения в данный момент, но, тем не менее, потенциально привлекательных (с этой же точки зрения) эффективна скупка долгов предприятия.
Как модификация последнего метода: можно сперва довести интересующее предприятие до этого самого неблагополучного финансового состояния, ну, и затем, прийти к нему «на выручку».
Стоит учитывать вот еще что. Какая бы ни была применена тактика враждебного приобретения, конечный успех операции не в последнюю очередь будет зависеть от того, насколько грамотно в правовом отношении оформлены соответствующие действия. Ибо даже самая блестящая, на первый взгляд, операция, проведенная с нарушениями, может быть оспорена в суде и, в конечном счете, к успеху не приведет.
Согласно исследованиям, проведенным PricewaterhouseCoopers, 61% слияний не окупает вложенных в них средств; 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка, тем не менее число таких сделок растет. Почему же огромная доля таких альянсов заканчивается неудачей, а сделки слияния и поглощения остаются популярны?
— Отсутствие успехов в значительной степени объясняется (помимо причин, которые могут быть отнесены к категории объективных, то есть неподконтрольных участникам сделки) плохим финансовым и организационным планированием сделок. Не учитывается, скажем, то обстоятельство, что объединяющиеся компании, зачастую, имеют различные цели, разную корпоративную культуру и т. д.
Игнорирование этих различий может привести к тому, что участники сделки не получат ожидаемого результата. К примеру, менеджменту двух предприятий не объяснены новые полномочия и новый круг обязанностей. Но мы знаем, к чему могут привести конфликты между сотрудниками, занимающими ключевые посты. Не продуман вопрос стандартизации бухгалтерских программ. Из-за неподготовленности бухгалтеров к переходу на новую программу увеличивается риск бухгалтерских ошибок и как результат — риск штрафов для нового предприятия.
Стратегия интегрирования вновь созданного бизнеса обязательно должна быть, причем, прописанная или проговоренная заинтересованными сторонами до мельчайших подробностей, вплоть до размещения персонала в офисе.
Что касается критериев оценки, и особенно сроков, по прошествии которых можно говорить об успешности или неуспешности сделки, то здесь не может быть шаблонного подхода. Безусловно, финансовые показатели — критерий весьма объективный. Однако существуют альянсы, создаваемые с расчетом на перспективу. В этих случаях преимущества проведенной сделки могут не проявиться немедленно, но именно она будет способствовать росту фирмы в будущем.
Каковы ваши рекомендации относительно оптимизации проведения таких операций?
— Приобретение компании или объединение ресурсов компаний требует тщательной проработки цели и стратегии проведения сделки. На этапе принятия решения о слиянии с другой компанией необходимо сравнить предполагаемые затраты и потери от будущей сделки. Проанализировав, как минимум, доступные/прогнозируемые показатели (планируемое снижение издержек, возможную реакцию конкурентов, тенденции рынка и т. д.). Относительно дальнейших действий, тут я бы выделил три ключевых момента (на примере приобретения).
Первое — реалистичный подход к оценке приобретаемой компании. Внешне весьма привлекательный объект на поверку может оказаться далеко не таким хорошим. К примеру, предприятие с крупными оборотами может быть подвержено значительным налоговым, другими правовыми рисками. Персонал может быть недостаточно лоялен к компании, и ее покупка может оказаться толчком к массовому оттоку ключевых специалистов. В определенных отраслях бизнеса компания может быть ценна именно своим персоналом. Традиционный метод для выяснения реального положения вещей — проведение диагностики объекта приобретения. По результатам проверки инвестор будет знать многое, если не все, необходимое — от финансового положения до налоговых и прочих рисков, состояния (при наличии таковых) судебных споров и политики в отношении персонала — доволен персонал или нет, чего можно ожидать после приобретения.
Второе — исходя из данных диагностики и позиции партнеров по сделке, выбрать оптимальный способ проведения операции. Тут задача усложняется тем, что приобретение компании, на этапе проведения сделки, да и в ближайшей перспективе, создает дополнительные расходы. Если не учитывать этого, после окончания сделки может выясниться, что помимо факторов, повышающих прибыльность, имеются, и не в единственном числе, факторы, действующие в обратном направлении. Например, инвестор должен представлять, какая «расходная» часть помимо цены сделки, оговоренной между сторонами, ляжет на него в виде налогового бремени, продумать возможные пути его оптимизации. С этим, к примеру, может быть связано решение о том, откуда делать приобретение — из Украины или из-за рубежа, выбрать юрисдикцию для структуры, которая будет осуществлять приобретение. Оптимизация налогового положения продавца также необходима — в итоге это может привести к уменьшению цены сделки для покупателя.
И, наконец, покупатель/инвестор должен иметь четкое представление будущей налоговой структуры после приобретения предприятия.
Третий момент — наличие внятной стратегии интеграции, о чем я говорил раньше. В качестве иллюстрации к сказанному, можно привести таблицу, подготовленную отделом «Эрнст энд Янг» по сопровождению сделок.
Формы интеграции и их возможности
| Формы интеграции | Возможности |
| Слияния и поглощения | Предполагает интеграцию и долгосрочный плановый горизонт |
| Покупка компании или большого пакета акций | |
| СП | Ограничивает риск инвестора одним, отдельно взятым проектом |
| Образование совместного предприятия | |
| Альянс или контракт | Можно расторгнуть отношения при смене обстоятельств (конъюнктура рынка,финансовое положение компании и пр.) |
| Заключение контрактов |
Цели компаний в сделках по слиянию и поглощению
Возможность роста за счет:
приобретения дополняющих активов, усиления позиции на рынке посредством слияния; избавление от конкурентов путем их покупки и захвата их доли рынка.
Инвестиционные цели
Размещение свободных средств; участие в прибыльном бизнесе; скупка недооцененных активов; использование управленческих навыков; портфельные инвестиции.
Улучшение информированности компании
О технологиях и затратах поставщиков (например, покупка IBM нескольких производителей микропроцессоров); о предпочтениях потребителей их продукции (оптовые компании на фармацевтическом рынке имеют свои аптеки для изучения потребительского спроса и его динамики).
Повышение барьера для входа на рынок для потенциальных конкурентов с помощью:
диверсификации, дающей больший контроль рисков, стабильность и опыт других производственных сфер; сокращения времени выхода на рынок и получения преимущества первого выхода; сохранение стабильности и емкости рынка.
«Цели акционеров» для:
создания партнерства или привлечения стратегического инвестора в компанию; выделения части бизнеса в отдельную единицу; продажи части акций.
|