№ 07 от 16-02-2004
|
|
Украинский деловой еженедельник
"Контракты" / № 07 от 16-02-2004 |
— считает Татьяна Иванова, директор PR-агентства «Prофиль», —это качество помогает «топу» избежать конфликтов внутри предприятия
 |
| Татьяна Иванова |
— Как вы считаете, в чем основная причина внутрикорпоративных конфликтов на фирме?
— В игнорировании самой основной потребности человека — потребности в признании. Проблема в том, что многие современные руководители не обладают в полной мере культурой общения с подчиненными. Конфликты на фирме будут менее остры, если мы научимся уважать друг друга. Хорошо сказал об этом О. Уайльд: «Уважайте самую сокровенную потребность человека, потребность в признании, — и вы будете владеть душами людей!»
— Какие рецепты вы можете дать руководителям, чтобы не допустить возникновения взрывоопасной конфликтной ситуации на фирме?
— Я советую менеджерам-руководителям хорошенько «проштудировать» психологические основы общения и приобрести навыки бесконфликтной партнерской коммуникации. Попробую поделиться некоторыми «секретами». Существует так называемый феномен Кроули, согласно которому человеку никогда не свойственно признавать свою неправоту. Даже, если в глубине души человек признает свою вину, он никогда не скажет об этом публично. Начальник, который нещадно критикует своего подчиненного и призывает его признать свою вину, поступает не мудро — он просто «нарывается» на конфликт и непонимание со стороны подчиненного. У каждого человека есть своеобразная психологическая зона защиты, так называемые социальные аттитюды. Тот, кто эту зону игнорирует, вторгаясь в нее, навязывая свои ценности, убеждения, также провоцирует конфликтную ситуацию.
Таким образом, если руководитель не согласен с точкой зрения и поведением сотрудника, он не должен в грубой форме рассказывать ему «как надо жить». Причем очень часто мне многие топ-менеджеры заявляют: «Но ведь я же полностью прав!» И я все время говорю, что действительно, в большинстве случаев руководители правы в своих претензиях к подчиненным, проблема в том, что правы они только по содержанию претензий, а ведь надо еще быть правым по форме их высказывания. Не следует забывать и о так называемом эффекте Пигмалиона, суть которого заключается в том, что необходимо авансировать сотрудника большим доверием и завышать планку его возможностей. Мы должны научиться программировать наших подчиненных на позитив, к примеру: «Я очень верю в ваши способности», «У вас это обязательно получиться, потому что вы обладаете нестандартным мышлением» и т. д.
Однажды знаменитый бразильский футболист Пеле был приглашен в качестве консультанта на тренировку московского «Динамо» — команда в то время переживала не лучшие времена: в каждом матче игроки повторяли одни и те же ошибки. Пеле наблюдал за тренировкой минут пятнадцать, потом сказал: «Разница в том, что мы на тренировках отрабатываем свои достоинства, вы же — недостатки». Очень важно, чтобы предотвратить конфликты на фирме, больше говорить о достоинствах работников, а не зацикливаться на недостатках. Очень актуальным в оптимизации отношений является так называемый принцип эмпатии. Эмпатия — это способ постижения эмоционального состояния собеседника. Очень важно уметь «считать» настроение человека, выявить его истинные мотивы. Типичной ошибкой во взаимоотношениях является то, что мы реагируем на конкретный поступок человека, забывая об эффекте айсберга, суть которого сводится к тому, что поступки человека лишь на 10% объясняют его поведение, но 90% — это выявление мотивов, которые заставили человека поступить так или иначе.
И, конечно же, мой самый любимый прием в общении — прием толерантности. Согласитесь, что толерантности нам как раз не хватает. Признание права на существование любой точки зрения собеседника — «лакмусовая бумажка» культурности руководителя. Очень часто начальники, поднимая указательный палец вверх, восклицают: «Ты не прав!», «Я тебе сейчас докажу!», но доказывают в итоге только самому себе. Тем не менее, такие нетолерантные речевые обороты можно заменить на более мягкие: «Вы сейчас сами сможете в этом убедиться», «Я уверен, взвесив все «за» и «против», вы, как мудрый человек, примите верную точку зрения» и т. д. Безусловно, нужно применять и превентивные меры предотвращения конфликтов, к таким можно отнести SWOT-анализ управленческо-коммуникативной деятельности руководства, затем проведение подробного анализа слабых, уязвимых мест с привлечением специалиста. Довольно эффективная мера в формировании корпоративной культуры — создание корпоративного кодекса фирмы.
— Корпоративный кодекс — явление распространенное среди западных компаний. Среди украинских это не очень популярно. Почему?
— Постепенно приживается он и в украинских компаниях. Я провожу тренинги для Галнефтегаза, в частности для сети автозаправок ОККО. Сотрудников этой компании уже не нужно учить азам коммуникативной культуры — там это заложено на уровне корпоративной идеологии. На Западе корпоративная культура имеет богатую историю, поэтому к кодексу там относятся серьезней. Традиция создания корпоративных кодексов приживется и у нас: главное — не насаждать ее командно-административными методами. Кодекс только тогда действует, когда он «выстрадан» в коллективе, а не навязан сверху.
— Принято считать, что хорошее средство профилактики — тренинги. Но как избежать того, чтобы принесенный с тренинга дух соревнования не стал причиной конфликта?
— Соревнование уместно, когда оно превращается не в конфронтацию, а создает игровую модель. Сейчас в Украине очень популярны американские тренинги. Но если эти тренинги не адаптированы к украинским условиям, то пользы от них будет немного, и его участники в будущем скорее будут конфликтовать, чем плодотворно сотрудничать. Американский тренинг в чистом виде рассчитан на американцев — людей, воспитанных на пословицах: быть неудачником — значит извратить предназначение человека, если ты такой умный, то почему ты бедный. Нас же учили, что бедность — не порок, сам погибай, а товарища выручай. Человеку, воспитанному в таких традициях будет очень тяжело участвовать в неадаптированном американском тренинге.
— В чем специфика конфликтов в компаниях, коллектив которых сформирован по принципу «кумовства»?
— В здоровых компаниях деловые отношения превращаются в дружеские. Тогда фирма готова к внутреннему росту, команда становится более сплоченной. Обратный эффект, когда хозяин набирает команду из друзей и родственников. Друзья-приятели видели шефа в совсем другой ипостаси. Его видели своим парнем, добродушным шутником. Естественно, что в рабочей обстановке этот человек выглядит иначе, а близкие не привыкли видеть его строгим руководителем. Директор становится заложником своей кадровой политики. Друзья-подчиненные упрекают, что, мол, деньги и власть тебя испортили. Вспыхивают один за другим конфликты, разрешить которые порой просто невозможно. Не стоит устраивать работу своей компании по сценарию сериала «Санта-Барбара».
— Как бороться с «кланами» внутри трудового коллектива?
— В любом коллективе образуются микрогруппы, в которые объединяются не обязательно по профессиональным признакам. Это естественный процесс развития компании. Другое дело — группировка со своими интересами, возглавляемая человеком, который находится в оппозиции к главному лидеру коллектива. Чтобы микрогруппа не превратилась в клан, нужно, чтобы ее возглавлял лояльный к официальному лидеру человек. Такому сотруднику нужно давать те полномочия, которые его устраивают. Но при этом следить за мотивацией. Руководителю нужен и второй канал информации — информаторы внутри микрогруппы. Если же клан уже сформировался, то самый простой способ — расписать «плюсы» и «минусы» деятельности оппозиционного лидера. Если «минусов» больше, то такого лидера нужно уволить. Но есть и более утонченный метод: поручить микролидеру-оппозиционеру очень серьезный проект и дать соответствующие полномочия. Часто лидеры кланов — это пустословы, которые не любят работать. Не справившись с серьезным заданием, он потеряет авторитет среди своего клана. Можно умышленно демонстрировать свою необычайную лояльность к оппозиционному лидеру, временно приблизить его к себе и таким образом подорвать его авторитет и привлечь коллектив на свою сторону. Коварство — обязательный атрибут грамотного менеджмента.
— Вы не считаете, что засилье «кланов» внутри украинских компаний — это результат отсутствия в нашей стране развитого профсоюзного движения? Ведь на Западе «неформальных» лидеров чаще заменяют формальные профсоюзные лидеры.
— В современной украинской компании очень тяжело найти сотрудника, этакого неподкупного Марата, который отстаивал бы интересы трудового коллектива, а не узкого круга своих коллег. Хотя такой человек в компании, безусловно, нужен. Приведу такой пример из жизни японских профсоюзов. Один американский журналист приехал в Японию, чтобы написать репортаж о забастовке. Его удивило, что рабочие бастующего предприятия не покинули в знак протеста своих цехов, а просто работали с черными повязками на рукаве. «Наши повязки — символ того, что мы должны напоминать руководству о том, что на предприятии нужно улучшить условия труда». Такому сценарию разрешения внутрикорпоративного конфликта можно только позавидовать.
— Нередко причиной внутрикорпоративных конфликтов бывают служебные романы. Возможно ли толерантно влиять на них?
— Каждый руководитель действует в такой ситуации сообразно своему воспитанию и образованию. Плохо, что мало кто из украинских менеджеров изучает менеджмент-педагогику, знание этой дисциплины помогло бы в такой ситуации. Тут важную роль играет эмпатия. Нужно подтолкнуть сотрудника задуматься над целесообразностью служебного романа — ведь очень часто такая связь заканчивается ничем, — люди возвращаются в свои семьи, а при этом страдает карьера, обостряются отношения с коллегами. Мне приходилось работать с фирмой, в которой одновременно работают первая и вторая жена директора. Закономерно, что коллектив раскололся на сторонников первой жены и приближенных второй и директора. Нормализовать отношения в таком нездоровом коллективе практически невозможно.
|