№ 50 от 15-12-2003
|
|
Украинский деловой еженедельник
"Контракты" / № 50 от 15-12-2003 |
 |
| Директор бренд-консалтингового агентства «Следопыт» Вадим Пустотин: «Краткосрочные бренды — это не для нашего рынка» |
Бренд — вещь публичная
Собственники торговых марок, мечтающие о своем бренде, как правило, попадают в плен двух иллюзий. Прежде всего, считая, что создать бренд просто. Хотя ТМ может состояться как бренд только в том случае, когда для этого есть серьезные предпосылки на уровне качества и дистрибуции продукта. Проще говоря, продукт должен соответствовать задачам, которые ставятся перед брендом. Например — завоевание компанией более прочных позиций на рынке.
Кроме того, многие собственники нередко не учитывают того обстоятельства, что в процессе создания и продвижения бренда персонал должен действовать уже не в рамках конкретно поставленных для каждого задач, а согласно общей философии раскручиваемого бренда. Кадровый вопрос особенно актуален при создании и продвижении бренда в сфере услуг (банковская сфера, розничная торговля и пр.), где происходит непосредственное общение представителя компании с потребителем. Любые усилия руководства по выстраиванию бренда компании оказываются тщетными, если, скажем, ее сотрудники будут некорректно или некомпетентно общаться с клиентами. Специалисты подчеркивают, что создание бренда — это не смена «одежки» для производимого товара или услуги и расширение отдела маркетинга. Как правило, это комплекс взаимосвязанных между собой компонентов — сам продукт, работа с персоналом, отлаженная система коммуникации с рынком и так далее. Во всяком случае, на данном этапе развития отечественного бизнеса.
Комплекс мероприятий по продвижению торговых марок становится более интересным и многоходовым, требующим согласованности действий. Поэтому сегодня можно наблюдать активный процесс делегирования полномочий — разработкой бренда занимаются уже не столько топ-менеждеры совместно с сотрудниками отделов маркетинга или рекламных агентств, как это было раньше, а специализированные бренд-консалтинговые агентства. Преимущество таких агентств в том, что они занимаются не только созданием и развитием, но и последующим управлением, поддержкой бренда. Сфера компетенции специалистов по бренд-консалтингу позволяет минимизировать риски принятия неправильных решений и, в свою очередь, увеличить вероятность грамотно просчитанных шагов. Вопрос: «Кого выбрать: бренд-консалтинговое или рекламное агентство?» — не принципиален. Главное — наличие стратегического и не единичного опыта агентства в создании, перепозиционировании брендов и комплексность обслуживания.
Бренды тоже стареют
Жизнь бренда условно можно разбить на четыре этапа: разработка, создание, развитие и старение. Сегодня украинский рынок, как утверждают эксперты, застыл на этапе разработки бренда, который обычно занимает всего 4-6 месяцев. Причина проста — в Украине не хватает агентств, которые, к примеру, могут квалифицированно разработать дизайн упаковки, еще хуже обстоит ситуация с разработкой имен для торговой марки. Возможно поэтому большинство отечественных ТМ сходят с дистанции активного продвижения уже через год-полтора. Достаточно вспомнить водку «Артемида». Так, после выхода и активного роста собственники могут неожиданно обнаружить массу подводных камней — то конкуренты потеснили, то потенциал марки ослаб, а где и сам продукт подвел. По мнению директора бренд-консалтингового агентства «Следопыт» Вадима Пустотина, на счету которого 17 успешных брендов, сегодня компаниям стоит уделить особое внимание построению стратегий лидерства в своем сегменте, а также определению барьеров, препятствующих росту бренда и путей для их преодоления, разработать и упорядочить портфолио брендов.
Вадим Пустотин: «Зачастую у нас как выходит: запустили рекламную кампанию, какой-то отклик ТМ оставила в головах потребителя, но ведь это еще не бренд. Это просто отдельные следы ТМ как бренда. Именно тут начинается процесс управления брендом. Например, только сейчас подходит к стадии завершения бренд ТМ «Наша ряба», хотя она была выведена на рынок еще два года назад. На протяжении этого времени специалисты работали над коммуникацией главного рационального преимущества этого бренда — всегда свежее куриное мясо и гарантированно вкусные блюда. Проводились специальные опросы: что люди думают о бренде, почему его покупают. Интересно, что за эти два года пришлось столкнуться с рядом определенных трудностей. Например, проведенное после запуска ТМ исследование показало, что куриное мясо вообще не воспринимается как полезное, что, в отличии от других видов мяса, оно не экономичное, что потребитель не знает, что можно готовить из курятины. Пришлось расклеивать P.О.S. материалы, проводить конкурсы, PR-акции, радиопрограммы. Работа с брендом состоит в том, чтобы видеть его наиболее сильные точки и развивать их, а на болевые указывать — что нужно делать с упаковкой, дистрибуцией, географией распространения, ценой для преодоления проблем. Это и есть бренд-консалтинговое сопровождение».
— Что тогда можно сказать про опыт брендинга в Украине?
— Сейчас уже достаточно интересных и сформировавшихся рынков — водочный, пивной, соковый. Там конкуренция уже не шуточная, идет борьба портфелей брендов. Например, посмотрите на активность «Сандоры» (ТМ «Сандора», «Дар», «Садочок»), «Джаффы», опыт «Вимм-Билль-Данна» с ТМ J7, которому так и не удалось взять украинский рынок по «российской схеме».
— А молочный рынок?
— Он стоит особняком, потому что не достаточно структурированный из-за наличия множества компонентов: есть классически традиционные продукты (молоко, ряженка, кефир), а есть совсем другой сегмент — десертная группа. Ситуация отличается в зависимости от сегмента по лидерам, поэтому нельзя сказать, что на молочном рынке сегодня есть один бренд. Дело в том, что каждая ТМ попыталась закрепить за собой преимущество в целом, а не в отдельной категории молокопродукции. Насколько я знаю, «Президент» очень силен в десертной группе, а «Галактон» в традиционных молочных продуктах, но оба «растеклись по древу». Думаю, если компании не будут пытаться охватить все молочные продукты, а за основу бренда возьмут хотя бы один или группу продуктов, то через 3-4 года мы придем к тому, что уже внутри этих сегментов будет идти борьба за лидерство и можно будет говорить об управлении брендами.
— То есть создастся противостояние брендов-лидеров, как, например, на пивном рынке?
— Да, но не совсем так. Пивной рынок является примером захвата международными компаниями. Не секрет, что сегодня он поделен между четырьмя участниками: «Оболонью», «Интербрю Украина», BBH и донецкой группой с ее «Сарматом». Тут свои тонкости — рынок нарастает экспансией брендов, представленных «Интербрю Украина», бросает в разные стороны «Оболонь», хотя этот бренд выживает исключительно за счет высокой лояльности к себе украинского потребителя. Думаю, «Оболонь» выживет, если компания сможет найти правильное решение, например, пойти на релонч, сфокусировшись исключительно на пиве. Я не исключаю появления сильных региональных марок, есть еще ниши для позиционирования, подходы для деференциации. Не могу сказать точно кто, но у «Сармата», например, не вижу потенциала, так как все они делают непоследовательно.
В целом, из сформировавшихся сильных пивных брендов сегодня можно назвать «Славутич» с четкой последовательной коммуникацией, «Оболонь» как первую пивную ТМ для Украины со всеми вытекающими отсюда последствиями. Постоянно набирает силу «Черниговское».
— А «Львовское» разве не входит в лигу сильных брендов?
— Это нишевый небольшой бренд, который в очередной раз подтвердил, что если марка претендует на национальный характер, то местечковость нужно стараться локализовать. На самом деле, «Черниговское» становится сильным брендом в нашей стране благодаря тому, что, оставшись по названию местечковым, по своему позиционированию остается далеким от потребителя в силу тех образов, которые апеллируют к публике и являются предметом гордости украинцев (братья Кличко, например). А «Львовское» — пример хорошо сегментированного бренда, у которого в целом ограниченный потенциал для развития. Он достиг определенных параметров развития и там, где идет негатив по отношению ко Львову, это пиво прекращает существовать как бренд. Аналогичный пример локального, правда, менее удачного бренда «Черномор»: ему не удалось толком отстроить дистрибуцию, стать брендом даже на региональном уровне.
Среди «водочников» тоже есть несколько устойчивых брендов. Как показывает наше исследование, эти ТМ знает 60% опрошенных, а «пробовали и пьют регулярно» — лишь 20-30%. Однозначно, самый сильный бренд по восприятию потребителей — Nemiroff. Хорошо держится «Мягков», потому что был правильно сделан акцент на «душевность». То же касается и «5 капель» — абсолютно другой подход, который до них никем не был использован. Все понимали, что от водки дуреет голова, но никто открыто об этом не говорил. Больше вспоминали о мужском характере, лидерстве и прочее. А тут появилась марка, которая сказала: «Эй, парни, для чего водку-то пьете — да в отрыв скорее». В результате, пошла четкая сегментация и развитие бренда в очень краткие сроки. Остальные марки (сколько их там — десять, тридцать), которые вкладывают в рекламу немалые деньги, тот же «Старый друже», «Златогор», «Благов», но при этом у них по-прежнему нет своего «лица». Для меня ключевым вопросом в создании бренда всегда является определение его характера: юморной, флегматичный, строгий. И проблема нашего рынка в том, что производители не понимают, что сильный бренд может появиться только там, где он серьезно отличается от всего представленного на рынке.
— Последнее время стало популярным выводить на рынок краткосрочные бренды, как это делает «Гетьман» со своими ТМ «Батон», теперь «Лампочка». Оправдывает ли себя эта тактика?
— Я противник новомодной стратегии краткосрочных брендов — это не для нашего рынка. У таких брендов с потребителем не существует эмоциональной связи, близости. Простимулировали, сняли первую пробу, сорвали деньги — и все. У нас потребитель очень чувствительный, он ценит длительные душевные, эмоциональные связи. Я с умилением наблюдаю, когда на рынке дают попробовать творожка или сметаны — человек пребывает в смущении и чувствует себя обязанным купить что-то. Тогда как западный потребитель может все перепробовать и ничего не купить, наш готов определиться уже после первой дегустации. У меня нет статистики, но если бы кто-то сделал детальный анализ количества новых брендов, то, думаю, можно насчитать процентов 30 «новичков» каждый год. Например, посмотрите, какими колоссальными темпами развивается рынок замороженных продуктов. Еще пару лет назад пельмени продавались в полиэтиленовых пакетах, а сегодня в холодильниках — пестрый набор всевозможной продукции в ярких упаковках, по общему объему 40% продукции уже брендированы.
И если сейчас не вскочить в поезд, стать вторым-третьим-четвертым сильным брендом со своим лицом — потом будет намного тяжелее. Тут есть принципиальная позиция: из 100 только одна компания может занимать место лидера, 2-3 будут вести борьбу с лидером, 3-4 компании — атаковать, а все остальные — это партизаны. Вот сейчас у нас и происходит тот этап формирования рынков, даже в том же насыщенном водочном, когда определяется 6-7 брендов, которые являются либо лидерами, либо занимают вторую позицию и атакуют тех, кто сильнее. Именно здесь и будут прилагаться главные усилия брендостроительства.
|