№ 08 от 23-02-2004
|
|
Украинский деловой еженедельник
"Контракты" / № 08 от 23-02-2004 |
Практика
Основываясь на собственном опыте формирования команд на отечественных предприятиях с украинским и иностранным капиталом, полагаю, что украинской специфики управления нет и разработанные в мировой практике управленческие инструменты вполне могут быть использованы у нас.
Сверхзадача для руководителя
Создание работоспособной, эффективной команды профессионалов — это вызов для любого руководителя, и вместе с тем это вершина управленческого мастерства. Впрочем, усилия, потраченные на создание команды окупаются сторицей: команда легче и быстрее приводит предприятие к успеху.
Роль лидера очень важна: он формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, оказывает принципиальное влияние на климат в коллективе. По большей части именно от лидера зависит, насколько правильно выбрана модель управления и работы команды, насколько вероятен успех на рынке. Чтобы справиться со всем этим, эффективный руководитель должен одновременно играть как минимум, три роли: аналитика, стратега и строителя. Однако в реальной жизни роль аналитика или стратега отходит на второй план из-за ежедневной рутинной работы, которой тем больше, чем хуже организована система управления. Но вот достичь успеха топ-менеджер может только начав работать сразу по всем основным направлениям.
Аналитик. Всем успешным руководителям присуще понимание отраслевого рынка и модели собственного бизнеса. Это требует как аналитических способностей, так и навыков работы с большими массивами информации. Руководителю нужно сформировать видение и «отловить» в потоках информации новые возможности и возникающие угрозы.
Стратег. Не менее важно видеть будущее своего бизнеса и овладеть искусством убеждать членов команды в правильности собственного видения. И, наконец, уметь или научиться действовать в соответствии с собственными словами. Многие исследователи говорят о харизме как о необходимом качестве. Действительно, можно проконтролировать время прихода и ухода сотрудников. Можно заставить людей сделать определенный объем. Но нельзя заставить персонал думать, отдавать всю энергию и получать удовольствие от работы. Зато сама по себе работа в хорошо организованной команде является сильным мотивирующим фактором, поскольку доставляет удовольствие.
Впрочем, не надо забывать и о более приземленных способах мотивации: компенсационных пакетах, публичном поощрении, возможности карьерного роста для сотрудников, которые прошли тест на совместимость (а такие работники с течением времени превращаются в наиболее ценный фонд компании). Убежденная и доверяющая руководителю команда станет группой последователей и сторонников. Ведь оперативное управление и решение стратегических задач требуют командного духа, а не только совместных действий. Чтобы создать команду, успешные руководители уделяют внимание как формальным, так и неформальным взаимодействиям между членами своего коллектива и следят за соответствием своих слов и дел. Если поступки руководителя противоречат его заявлениям, командный дух команды улетучивается. Хуже всего то, что это проявляется не сразу. Но, в конце концов, обязательно происходит обвал.
Строитель. Людей мало воодушевить, их еще необходимо организовать. Организационные функции, структуры и процессы должны быть настроены для наилучшей реализации стратегического замысла. Разработка и создание системы управления организацией — функции этой роли. Необходимо следить за эффективностью системы управления. Это задача руководителя: выстроить модель бизнеса — стратегию — структуру организации — бизнес-процессы — распределение функций. Работа над инструментами управления отнимает много времени, но она оправдана. Если давят сроки, целесообразно позвать консультантов. У руководителя есть еще много ролей, которые ему необходимо освоить: контролер, политик, предприниматель, лоббист, пиарщик, модератор, арбитр и просто рабочая лошадка. От того, насколько эффективно руководитель играет все эти роли, в большой степени зависит успех командной работы.
Как жить в команде
Допустим, что вам повезло с руководителем. Или повезет в будущем. Возможно, вы входите в команду руководителя и руководите своей командой сами. В любом случае, члену любой команды необходимо чувствовать, какие задачи решает собственно управление как функция. Многое здесь зависит от размера организации, типа и модели бизнеса. Конфликт задач возникает из-за того, что нельзя сделать все сразу. Но и делать что-то одно тоже нельзя.
Управление как раз и заключается в решении всех задач; в определении приоритетности, срочности и важности каждой из них в конкретный момент времени; в извлечении новых конкурентных преимуществ из конфликта задач. Для успешной работы в команде всем ее членам необходимо понять «большие задачи». Просто для того, чтобы не делать ненужных вещей и чтобы возникающие идеи были адекватны задачам.
Нужно понимать свою роль в команде. Или, иначе, — место в строю. Чтобы не сорвать ожидания, важно правильно оценить, чего ждут руководитель, коллеги и подчиненные. Важно также следить за соответствием собственных знаний и навыков роли в команде. И работать над собой.
Крайне желательно понять проблемы руководителя и других членов команды. Речь идет о приоритетах, которые могут меняться и срочности, которая оказывает давление на руководителя. Это поможет спланировать свою работу и соблюдать сроки. Лучше понимая других и, следовательно, общую картину, каждый повышает свою ценность и способствует построению общего языка с коллегами.
Необходимо сотрудничать с руководителем и другими членами команды. Используя возможности, которые дают совещания и личное общение, можно лучше обозначить и донести до руководства свою позицию. Участвуйте в выработке командных решений. Помните, блестящие идеи рождаются на стыке профессиональных знаний. Руководитель оценит вашу способность находить общий язык с коллегами и разворачивать не конфликт, но диалог.
Проверьте себя. Если в течение длительного времени работа в команде доставляет вам удовольствие — значит, у вас уже получается.
Командный процесс
Впрочем, все это легко выглядит на бумаге. В реальной жизни все намного сложнее. Текущая работа часто размывает большие цели и откладывает на потом создание командного духа. Вот тут-то и необходима твердая рука руководителя — удержать в фокусе своей активности и стратегическое направление, и формирование команды. Держать в фокусе, проводя совещания, индивидуальные разговоры, выходя «в народ», выезжая на место событий, ставя локальные задачи и контролируя результаты. Проиллюстрируем возможности командной работы на примерах решения проблем и реагирования на возникающие возможности.
Самый простой совет: не приходи с проблемами, приходи с решениями. Еще один офисный плакат: заходи тихо, говори четко, проси мало, уходи быстро. Действительно, часть проблем может и должна быть решена самим сотрудником, поскольку это входит в его должностные обязанности. Если член команды приходит к руководителю с той или иной проблемой один — два раза, помощь должна быть оказана — в порядке наставничества. Если просматривается попытка сделать это системой, то это либо делегирование своих полномочий «вверх», что тут же следует пресечь, либо служебное несоответствие — выводы делайте сами.
Другая часть проблем должна решаться командой. Скажем, если речь идет о большом объеме работ, либо если проблема — на профессиональном стыке, а, значит, касается сразу нескольких подразделений. Часто появление таких проблем приводит к конфликтам между профессиональными подразделениями и членами команды. Всем известно, как службы продаж любят бухгалтеров и финансистов. И наоборот. Задача руководителя — использовать такие проблемы для командного строительства, а конфликт свести к диалогу. Твердо придерживаясь позиции объективного арбитра, руководитель либо выстроит такой диалог, либо выявит неспособность одной из сторон к командной работе.
И, конечно же, есть проблемы, требующие вмешательства первого лица — его поддержки идеями или конкретным действием. Как правило, это проблемы, происходящие из внешней среды и требующие либо статусного присутствия, либо межфункционального взаимодействия членов команды. Своевременная оценка, классификация и управление решением проблем дает руководителю возможность держать руку на пульсе организации, решать проблемы и гасить конфликты в зародыше, строить командное взаимодействие.
В процессе решения проблем часто открываются новые возможности. Задавая вопрос «почему?» можно лучше понять причинно-следственные связи и увидеть новый ракурс привычных вещей.
Росс Перо, американский миллионер и инвестор как-то сказал: «Победа определяется вашей реакцией на неожиданные возможности». Как правило, недостатка в возможностях нет. Их просто необходимо разглядеть и выбрать наилучшую. Ту, что соответствует стратегическому замыслу, видению, но не просматривалась раньше.
Загвоздка в том, что инициативы часто приходят снизу, а решения принимаются наверху. Понимание командой «больших задач» при этом является качественным фильтром. Фильтром, который позволит выдавать наверх не десятки предложений, а три — пять, имеющих отношение к модели бизнеса и стратегии организации. Отсутствие «информационного неликвида», в свою очередь, позволит действительно проработать возможности и выбрать наилучшее решение здесь и сейчас.
Однако выбор оптимального решения всегда сопряжен с учетом противоречивых требований. Задача руководителя при этом не «разрешать» противоречия, а поддерживать «перебранку». Задача командной работы — тщательное обдумывание, обращение к конфликтующим точкам зрения, перемещение представлений между любым количеством полярных противоположностей. Динамика рыночной ситуации требует быстрого реагирования. «Окно возможности» может существовать очень недолго. Команда должна быть готова к такой работе. Такая готовность формируется в результате передачи видения руководителя и командного решения проблем.
При этом командная работа приближается к работе в режиме «мозгового штурма». Этого очень сложно добиться. Основные принципы «мозгового штурма» как метода — приветствуются любые идеи, критика даже «диких» идей запрещена, а участники должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, предложенные другими. Это противоречит понятной тяге участников к индивидуальному позиционированию, а количество «диких» идей может существенно осложнить текущую работу. Руководитель или консультант, выступая в роли модератора, могут подготовить команду к такому режиму работы и направить эту работу в нужном направлении.
Стимулируя свою команду к диалогу, обучая людей взаимодействовать друг с другом, отбирая людей, соответствующих необходимым ролям, руководитель получает не только рабочее время своих сотрудников, но также их коллективный ум. И только тогда целое становится больше, чем просто сумма частей.
Пары конфликтных задач, решаемых при командном управлении
Совершенствование организации работы и изменение организации работы.
Поощрение исполнительской дисциплины и поощрение творчества.
Выполнение планов и изменение планов с учетом изменений организации и среды.
Командная подготовка решений и единоличное принятие решений.
Повышение эффективности действующих процессов и технологий и разработка новых.
Обеспечение текущих показателей эффективности и изменение показателей эффективности.
Использование стандартных технологий и разработка нестандартных решений.
Создание жесткой системы управления и поддержка предпринимательской культуры.
Обеспечение низких издержек и высокого качества.
Обеспечение жесткого контроля и адаптивной гибкости.
Обеспечение рациональности решений и эмоциональности их реализации.
Обеспечение развития бизнеса и сокращения персонала.
Поддержка формальной иерархии и неформальных взаимодействий в организации.
Обязанности, которые могут быть взяты на себя членами команд
составление рабочих графиков
распределение рабочих заданий
профессиональная подготовка членов команды
проверка качества проделанной командой работы
подготовка бюджетов подразделения
проектирование изменений в команде,
проведение производственных совещаний
Командная работа в организациях традиционного типа и высокоэффективных организациях*
| Традиционная организация | Высокоэффективная организация |
| Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим. | Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов руководства оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей. |
| Различные части организации имеют свои цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция. | Структурные подразделения организации эффективно сотрудничают. У всех есть общее понимание, чего пытается добиться организация в целом. |
| Лишь немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений. | Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как ценности используют для принятия решений. |
| Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли. | Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество также высоко, как и получаемую организацией прибыль. |
Необходимое наличие команд в высокоэффективных организациях*
| Тип команды | Функции |
| Рабочие команды | Конструируют, производят и поставляют определенный продукт либо оказывают определенную услугу внутренним и внешним потребителям. |
| Команды повышения эффективности | Дают рекомендации относительно изменений, которые следует внести в организацию, ее деятельность и (или) в технологии, чтобы повысить качество, сократить издержки, улучшить своевременность поставок товаров и оказания услуг. |
| Интегрирующие команды | Координация работы, выполняемой раб.очими командами и (или) командами повышения эффективности. |
Для работы в успешной команде необходимо обладать следующими качествами**:
понимание общей цели, задач компании, подразделения;
желание работать вместе для достижения цели и отдельных показателей;
отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;
готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит правилам;
способность и готовность брать на себя ответственность;
желание делать больше, чем предполагает должностная инструкция;
стремление к позитивному общению с коллегами.
* «Лучшие идеи мастеров управления» (Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт)
** Опрос «Контрактами» менеджеров компаний
|