Спецпроект «Корпоративные финансы». Умники и умницы

Елена ШКАРПОВА

Почему консультантам «большой тройки» платят $1 млн за проект

«Специалисту международной консалтинговой компании под силу разработать бизнес-стратегию, реструктуризировать компанию или обсудить последний концерт Пласидо Доминго. Но не спрашивайте у консультантов, сколько железной руды необходимо для выплавки тонны чугуна. Консультанты ничего не смыслят в производстве», — говорит управленец среднего звена одной из крупных украинских корпораций.

Похожего мнения о консультантах «большой тройки» (McKinsey & Company, Bain & Company и Boston Consulting Group) придерживается большинство производственников. Инженеры и технологи не скрывают презрения к консультантам: мол, те совершенно не разбираются в промышленности, зато горазды давать советы по любым вопросам. Топ-менеджеры думают иначе: без консалтеров вверенный им бизнес не достиг бы нынешних высот или, хуже того — вообще не выжил бы. Акционеры промышленных и финансовых корпораций согласны с гендиректорами и готовы платить за услуги консультантов миллионы долларов.

Всезнайки

Офис в центре Москвы, 150 человек в штате, почти 350 реализованных проектов в странах СНГ (в первую очередь в России и в Украине). Клиенты — крупнейшие металлургические, энергетические, машиностроительные и финансовые корпорации. Годовой доход — несколько сотен миллионов долларов. Таков портрет российского офиса McKinsey & Company. Глобальная McKinsey по структуре напоминает транснациональную корпорацию: 83 офиса в 45 странах мира, 13 тыс. сотрудников, годовой доход — $3-4 млрд.

Торговцы знаниями — так называют себя специалисты McKinsey, Bain и BCG. Ежегодно офисы компаний работают над сотнями проектов в самых разных сферах бизнеса: ребрендинг банков, разработка стратегии развития ведущих российских и украинских ФПГ, прогнозы роста металлургического сектора и т. д. Главное слово в кодексе консультанта «большой тройки» — оптимизация.

Одно из ключевых преимуществ консультантов «большой тройки», по их собственному мнению, — универсальность. Сотрудник McKinsey, Bain или BCG в среднем раз в два-три месяца меняет проект, место дислокации (которое зачастую находится в другой стране) и команду коллег. Один и тот же консультант сегодня может заниматься оптимизацией производства Иркутскэнерго, а завтра в составе новой команды разрабатывать стратегию развития украинского Метинвест-Холдинга.

«Не вникая в нюансы производства, специалисты-консультанты отлично знают бизнес-процессы и нередко способны взглянуть на деятельность любого предприятия беспристрастно, со стороны», — уверяет топ-менеджер одной из украинских ФПГ, пользующихся услугами консультантов.

Другое преимущество консультантов — наличие в их арсенале огромного количества научных разработок, примеров проблем в конкретной отрасли или на предприятии и способов их решения. «В Метинвест-Холдинге (входит в корпорацию SCM Рината Ахметова. — Прим. Контрактов) есть своя команда сильных аналитиков и стратегов. Однако советы людей, поработавших в разных компаниях над разными проектами, очень помогают», — щедр на комплименты Игорь Корытько, глава дивизиона стали и проката в Метинвесте.

«Консультанту McKinsey, получившему конкретное задание, достаточно заглянуть в базу данных компании. В Индии, Франции или Австралии можно найти предприятие, испытывавшее аналогичные проблемы, и наверняка консультанты компании в прошлом уже их решали», — рассказывает Андрей Курило, директор по инвестициям Украинской финансовой группы, ранее работавший в корпорации «Интерпайп», активно сотрудничавшей с МcKinsey.

В этой консалтинговой компании разработаны т. н. best practice — универсальные, по мнению специалистов McKinsey, правила ведения бизнеса и решения проблем. Впрочем, Bain и Boston Consulting Group также славятся своими бизнес-решениями (а компания BCG — еще и теоретическими разработками в менеджменте, например, знаменитой Бостонской матрицей). Хотя эти компании были созданы значительно позже McKinsey — в 60-70 гг. прошлого века.

«С консультантами Boston Consulting Group работать несложно. Они всегда готовы прислушаться к мнению профильных специалистов компании, идут на компромиссы и вообще стремятся работать в связке с локальными менеджерами», — говорит Александр Кравцов, директор по стратегическому планированию Харцызского трубного завода (входит в Метинвест-Холдинг).

В 2004 году менеджер на протяжении нескольких месяцев вместе с консультантами разрабатывал программу оптимизации производства. Советы специалистов, по словам Кравцова, оказались весьма полезными: за короткий срок аналитики предприятия и консультанты BCG свели воедино все производственные, финансовые и бизнес-процессы и предложили план работы завода.

О специалистах из McKinsey отзывы менее благосклонны. «У них такое количество заказов, что многие проекты просто ставятся на поток. Бывает, что консультант не успевает вникнуть во все тонкости бизнеса, а сразу выдает best practice из базы данных. Иногда такой подход приносит плоды, но чаще вредит бизнесу», — говорит менеджер одной из украинских компаний, работавшей с консультантами McKinsey.

Круговорот кадров

Конец мая. Конференц-зал одного из пятизвездочных отелей Киева. С импровизированной трибуны выступает один из партнеров McKinsey Денис Бугров: «Преимущества работы в McKinsey — доступ к первым лицам крупнейших корпораций и к огромной базе знаний о бизнесе, постоянный профессиональный рост, а также отсутствие строгой иерархии внутри компании».

Цель мероприятия — привлечение в McKinsey новых специалистов из числа студентов киевских вузов и просто желающих получить работу в одной из самых авторитетных консалтинговых компаний мира. Попасть в McKinsey проще простого, уверяет Бугров: достаточно заполнить анкету, пройти тесты и собеседование в Москве.

Встреча длится около двух часов, после нее — неформальное общение с консультантами за бокалом пива. «Учусь на экономиста, но могу взять академический отпуск и приехать на собеседование в Москву. У меня есть шанс попасть в McKinsey?», — спрашивает Бугрова один из студентов. Консультант критически окидывает взглядом претендента и тихо произносит: «Поработай несколько лет менеджером, получи степень МВА за рубежом — может, и повезет».

Точно такую же конференцию в Киеве провела и Boston Consulting Group, открывшая офис в Украине. «Видимо, McKinsey узнала о нашей конференции и спешно организовала свою, за несколько дней до нас», — сетует на конкурентов Штефан Дертниг, старший партнер и управляющий директор московского офиса BCG. В начале июня еще один представитель «большой тройки» — компания Bain & Company — открыла московский и киевский офисы.

Экспансия консалтеров в Украину неслучайна. «Украинские компании очень быстро растут, многие уже достигли того уровня развития, чтобы пригласить хорошего консультанта», — говорит Штефан Дертниг. Денис Бугров соглашается с коллегой. Однако, по его словам, полноценный офис McKinsey в Киеве откроется не раньше чем через полтора года (сейчас в украинской столице находится т. н. теневой офис McKinsey — несколько сотрудников компании занимаются исключительно поиском клиентов).

Причина игнорирования Украины кроется в нехватке у компании кадров — как руководителей, так и простых консультантов. Ежегодно московское представительство McKinsey теряет 20-25% сотрудников. Бывшие консультанты уходят в крупный бизнес за большими деньгами и статусом: одно дело участвовать в проекте в Ангарске, другое — руководить заводом или целой корпорацией в Донецке или Киеве.

Геннадий Газин — один из таких специалистов. После 15 лет работы в московском офисе (до недавнего времени Газин был старшим партнером McKinsey в России) консультант перешел работать в корпорацию «Интерпайп». Газин стал председателем правления группы, сменив на этом посту другого экс-консультанта из McKinsey Игоря Ярославцева.

Подобных примеров масса: среди топ-менеджеров System Сapital Management и особенно Интерпайпа немало бывших консультантов. Такая кадровая политика акционеров корпораций в целом понятна: бывший консультант, нанятый на должность топ-менеджера, обойдется дешевле, чем услуги специалистов, работающих под брендом McKinsey.

Впрочем, бывшие консультанты редко надолго задерживаются в одной компании. К примеру, из команды варягов из McKinsey, которую Игорь Ярославцев привел в Интерпайп в 2003-2004 годах, в корпорации Пинчука сейчас работает лишь сам топ-менеджер (глава консультационного совета). Большинство экс-консультантов проработали в Интерпайпе меньше двух лет.

Дай миллион

По словам Дениса Бугрова, McKinsey берется за проекты стоимостью минимум $1 млн. В эту сумму входит исключительно вознаграждение консультантов за работу в течение двух-трех месяцев. В среднем столько длится один проект, над которым, как правило, трудятся 3-4 специалиста и один из партнеров McKinsey. В BCG просят ненамного меньше: несколько сотен тысяч евро в месяц. «Сумма расходов Метинвеста на консультантов — коммерческая тайна. Но поверьте, иногда услуги «большой тройки» стоят значительно меньше $1 млн за проект», — откровенничает Игорь Корытько.

Впрочем, дороговизна услуг консультантов не смущает топ-менеджеров и акционеров группы SCM. За последние годы консультанты из разных компаний реализовали в корпорации сразу несколько проектов — реструктуризация всей группы (создание дивизионной структуры и корпоративных т. е. управленческих центров в каждом из дивизионов), вертикальная интеграция активов, оптимизация производства и пр.

Несколько лет назад на похожие проекты корпорация «Интерпайп» приглашала консалтеров из McKinsey. Целью сотрудничества с консультантами была оптимизация работы всей группы: от финансовых потоков до производственных процессов. К примеру, Никопольский завод ферросплавов в то время производил 700 тыс. тонн продукции в год. Консультанты вместе со специалистами Интерпайпа должны были разработать стратегию повышения производительности и роста продаж.

В результате годовые объемы производства превысили 1 млн тонн (при проектной мощности завода в 1 млн тонн). Но при этом и услуги консультантов стоили немалых денег: полгода работы 4 человек только над проектом по оптимизации производства обошлись Интерпайпу в $1,5 млн (без учета издержек на проживание и питание).

По окончании проекта Интерпайп переманил из McKinsey Михаила Шамолина, одного из руководителей проекта оптимизации бизнеса в корпорации. Шамолин стал у руля ферросплавной дирекции. Менее чем за год работы на Виктора Пинчука бывший консультант внедрил еще несколько проектов по оптимизации продаж ферросплавов и привлек к переработке шлаковых отвалов заключенных местной тюрьмы. По словам менеджеров Интерпайпа, результат нововведений Шамолина — рост продаж ферросплавной продукции на 25-30%.

Закрытые двери

«McKinsey заинтересована в сотрудничестве исключительно с крупнейшими корпорациями», — рассказывает партнер компании Денис Бугров. То же говорят в BCG. Компаниям средней руки пополнить клиентскую базу «большой тройки» вряд ли удастся. В Украине три консалтинговых агентства работали, в частности, с SCM, Интерпайпом, банком «Аваль» и еще несколькими крупными компаниями.

Своих доходов компании «большой тройки» не раскрывают. Считается, что самой богатой является McKinsey — по неофициальным данным, доход компании в 2006 году составил $3,8 млрд, BCG — $1,8 млрд. Bain & Company — самая закрытая из трех компаний: консультанты крайне редко общаются с прессой и не называют своих клиентов.

«По некоторым оценкам мировой рынок услуг, предоставляемых консультантами по управлению, превышает $50 млрд. Но точных цифр никто не знает. Богатые компании окружены всевозможными консалтинговыми фирмами, старающимися отобрать у них как можно больше денег, чтобы прокормить своих дорогостоящих сотрудников», — в столь нелестной форме о компаниях «большой тройки» отзывается известный в мире консультант Джек Траут, основоположник маркетинга и владелец консалтинговой фирмы Trout & Partners. Траут уверен, что расходы на бизнес-консультантов в большинстве случаев себя не оправдывают.

Классический пример — компания AT&T. За 1989-1994 годы корпорация потратила на консультантов более $500 млн, однако это не помогло ей избежать кризиса в середине 90-х. В начале 90-х консультанты из McKinsey порекомендовали AT&T отказаться от выхода на рынок мобильной связи, посчитав, что он будет нишевым и малоприбыльным. В итоге мобильная связь досталась конкурентам AT&T, а сама корпорация в 2005 году была поглощена компанией SBC, которая еще в 1985 г. была одним из подразделений AT&T. Компания Railtrack, входившая в корпорацию «Британские железные дороги», и вовсе обанкротилась после серии аварий ж/д поездов. Как считают аналитики, исключительно по вине McKinsey: консультанты настоятельно советовали компании снизить издержки на развитие инфраструктуры Railtrack, дабы увеличить прибыль акционеров.

Часто консалтеры подмечают в компаниях проблемы, которых не видят топ-менеджеры. Но рекомендации консультантов иногда выглядят простыми и даже наивными. Впрочем, большинство акционеров крупных компаний все же доверяют советам специалистов «большой тройки», а не выводам наемных директоров. Срабатывает психология собственника: стороннему специалисту поверить проще, чем своему подчиненному. Да и сотрудничество с консультантами — хороший тон в большом бизнесе. Качество консультаций — дело десятое.

Варяги McKinsey Консультанты московского офиса McKinsey — одни из самых желанных
специалистов на украинском рынке топ-менеджеров. Украинские олигархи предлагают им
позиции не ниже директорских — с соответствующей компенсацией

Компания (должность)	Топ-менеджер	Период работы в Украине	В консалтинге
Интерпайп (председатель правления)	Геннадий Газин	С февраля-2007 по настоящее время	Старший партнер McKinsey (Москва)
Интерпайп (председатель консультационного совета, до 2007 г. — председатель правления)	Игорь Ярославцев	С 2003 года по настоящее время	Консультант McKinsey (Москва)
Интерпайп (первый зампред правления)	Максим Басов	С 2004-го по апрель 2006 года. В настоящее время генеральный директор российской компании «Металлоинвест»	Консультант McKinsey (Москва)
Интерпайп (управляющий директор ферросплавного бизнеса)	Михаил Шамолин	С января-2004 по декабрь-2004. В настоящее время вице-президент компании МТС (РФ)	Консультант McKinsey (Москва)
Интерпайп (вице-президент по портфельным инвестициям, слияниям и поглощениям)	Игорь Шленский	С 2004-го по май-2005. В настоящее время директор российской компании прямых инвестиций А1 (входит в Альфа-Групп)	Консультант McKinsey (Москва)
Интерпайп (зампред правления по развитию бизнеса, вице-президент ферросплавного бизнеса)	Сергей Соколов	С 2003 по 2004 год	Консультант McKinsey (Москва)
Интерпайп (вице-президент по стратегии и развитию)	Лев Николау	С 2002 по 2004 год. В настоящее время исполнительный директор ОАО «Мосинжстрой» (РФ)	Консультант McKinsey (Москва)
System Capital Management (директор по развитию бизнеса)	Илья Архипов	С декабря-2005 по настоящее время	Консультант McKinsey (Москва)
Первый Украинский Международный Банк (глава наблюдательного совета)	Хорст Бек	С 2004 года по настоящее время	Директор McKinsey (Москва)
СКМ-Финанс (генеральный директор)	Лайош Фаркаш	С 2004 года по настоящее время	Старший менеджер McKinsey (Москва)
System Capital Management (директор по персоналу)	Наталья Изосимова	C января-2005 по июль-2007	Директор по профессиональному развитию в Восточной Европе McKinsey (Москва)
Метинвест-Холдинг (директор по стратегиям и инвестициям)	Андрей Большаков	С 2005 года по настоящее время	Консультант McKinsey (Москва)
По данным «Интерфакс-Украина», открытых источников, Контрактов

---

Портрет консультанта из «большой тройки»

Возраст: 29-30 лет

Образование: высшее техническое, МВА в одной из бизнес-школ (предпочтительно Harvard Business School, Wharton Business School, INSEAD)

Опыт работы:

· продавец в магазине (1 год)

· менеджер по продажам в крупной компании (1,5-2 года)

· директор по продажам в крупной компании (3-4 года)

· бизнес-консультант (3-4 года)

Характер:

коммуникабельный, любознательный, настойчивый, лидер, легко сходится с людьми, обладает отменным даром убеждения, манипулятор

Личностные качества: аналитик, трудоголик, стратег

Хобби: рафтинг, парапланеризм, скейтбординг

Семейное положение: женат/замужем, двое детей

---

Теоретики бизнеса

McKinsey

Инженерно-аудиторскую фирму McKinsey & Company в 1926 году основал Джеймс Маккинзи, профессор университета Чикаго. Компания консультировала промышленные компании и занималась аудитом. В 1937 году Маккинзи скончался, а McKinsey оказалась на грани банкротства. Возродил компанию один из сотрудников — Марвин Бауэр, возглавлявший McKinsey & Co. почти 10 лет.

В новой компании Бауэр ввел новый принцип подбора кадров. Маккинзи предпочитал нанимать инженеров, назубок знавших принципы производства той или иной продукции; Бауэр сделал ставку на выпускников Гарвардской бизнес-школы: интеллект и знания об управлении бизнесом важнее специфических навыков в сфере производства, считал он. От инженерных проектов компания быстро перешла к стратегическому консалтингу. С 1950 по 1967 год годовой доход McKinsey вырос с $2 млн до $20 млн. В число клиентов компании за этот период вошли Банк Англии, PepsiCo, General Electric, General Motors, президенты США, Ватикан и правительство ФРГ.

McKinsey — закрытое акционерное общество, организация партнеров. В каждом офисе компании (а их насчитывается более 80) есть несколько младших партнеров и старший партнер, которым и принадлежат акции McKinsey. При увольнении бывшие партнеры продают свою долю.

Консалтинговая компания входит в рейтинг крупнейших частных компаний Forbes: по оценкам журнала, в 2005 году доход McKinsey составил $3,8 млрд (65-е место в рейтинге). Компания имеет самую разветвленную сеть офисов и представительств среди консалтинговых фирм плюс внушительный штат специалистов: 83 офиса в 45 странах мира, 13 тыс. сотрудников.

The Boston Consulting Group

Компанию основал Брюс Хендерсон в 1963 году в Бостоне. Изначально BCG была консалтинговым подразделением американского банка Boston Safe Deposit and Trust Company, однако вскоре Хендерсон выкупил бизнес. В консалтинг Хендерсон подался не случайно: мир стоял на пороге бума M&A, активно развивалась промышленность, с каждым годом росли доходы консультантов. До создания собственного дела Хендерсон успел окончить университет Вандербильта по специальности «инженер-механик» и бизнес-школу в Гарварде, а также поработать топом в крупных компаниях.

BCG заняла лидирующие позиции на рынке консалтинга, сделав ставку на стратегический менеджмент. BCG стала не просто консалтинговой фирмой: компания специализировалась на разработке стратегий развития крупного бизнеса. Позднее, в 1998 году, BCG открыла собственный Институт стратегий. А в середине 70-х специалисты компании разработали знаменитую Бостонскую матрицу, которая принесла BCG всемирную славу и множество новых клиентов.

Кадровую политику Хендерсон скопировал с компании McKinsey: BCG и McKinsey воюют за лучших студентов известных бизнес-школ. Сейчас в BCG работают 3 тыс. консультантов (всего сотрудников в компании насчитывается 5 тыс.), 61 офис находится в 37 странах мира. В 2007 году BCG заняла 8-е место в рейтинге журнала Fortune «100 лучших компаний-работодателей».

BCG считается самой открытой компанией «большой тройки». Она раскрывает свои финпоказатели ($1,8 млрд дохода в 2006 году) и нередко — имена своих клиентов. Среди российских клиентов компании — ЕБРР, Альфа-Банк, Сбербанк, Вимм-Билль-Данн, мэрия Санкт-Петербурга и пр.

Bain & Company

Компанию основали в 1973 году выходцы из Boston Consulting Group Билл Бейн и шесть его коллег. Компания является самой закрытой из «большой тройки». Согласно кодексу этики, разработанному самим Бейном, консультантам не разрешается иметь визитные карточки. Компаниям-клиентам Bain присваивает порядковые номера, а специалисты не имеют права упоминать имена клиентов даже в частных беседах. Бейн также считал правильным работать лишь с одной компанией из отдельной отрасли — дабы избежать конфликта интересов. Правда, со временем компания перестала придерживаться этого принципа.

Основная цель Bain — рост стоимости компании-клиента. Поэтому консультанты Bain предпочитают долгосрочное сотрудничество с бизнесменами работе над краткосрочными проектами. Билл Бейн ввел практику сравнения роста акций компаний-клиентов с индексом Dow Jones industrial average (индекс американских промышленных корпораций). Сейчас бумаги клиентов консультанты Bain, как правило, сравнивают с S&P500 (индекс мировых компаний с самой высокой капитализацией). «Клиенты Bain растут вчетверо быстрее рынка», — пишет компания на своем веб-сайте.

В начале 80-х Bain стала выкупать миноритарные доли в собственности компаний-клиентов, гарантируя тем самым собственную заинтересованность в положительном результате работы консультантов и рассчитывая на высокий доход от продажи акций. Так в 1984 году появился фонд Bain Capital, занимающийся прямыми инвестициями.

По неофициальным данным, доход Bain в 2006 году составил $1,6 млрд. В Bain & Company работают 3,7 тыс. человек, 36 офисов расположены в 24 странах мира.

По данным компаний, открытых источников

---

Советы

Как попасть в «большую тройку»

Представители «большой тройки» очень редко берут на работу студентов, которых в свое время приглашали на свои конференции. При поступлении в McKinsey опыт работы обязателен, хотя сами консалтеры это отрицают. Чтобы попасть в компанию «большой тройки», желательно в течение нескольких лет поработать в одной из крупных корпораций, затем отправиться за МВА в Европу или США. Столь долгий путь в консалтинг вполне оправдан: даже начинающий консультант McKinsey получает от $150 тыс. в год плюс годовые бонусы (в процентах от суммы реализованных проектов). Это не считая медицинской страховки и возможности получить льготный кредит на автомобиль и квартиру.

Требования

Обязательно:

1. Выслать в один из офисов компании резюме, развернутое мотивационное письмо и копию документа об окончании высшего образования с указанием среднего балла.

2. Пройти тест на IQ, который часто включает в себя вопросы на выявление психологических особенностей претендента, его стрессоустойчивость.

3. Пройти собеседование, решить один-два бизнес-кейса. Собеседование длится около часа. За это время консультанты пытаются выяснить мотивацию претендента на работу в консалтинговой компании, его находчивость, коммуникабельность, наличие лидерских качеств. Работодатель предлагает бизнес-кейсы либо из практики компании (без упоминания конкретных фирм), либо придуманные самими консультантами. К примеру, бизнес-кейс может описывать некую проблему в компании или же выглядеть как вопрос «Сколько автозаправок в США?» или «Почему крышки канализационных люков круглые?». При этом для экзаменационной комиссии важен не столько ответ, сколько ход мыслей кандидата в консультанты. Решение кейса должно быть нестандартным, показывать, что за плечами собеседника внушительный опыт работы в бизнесе.

Желательно:

4. Закончить вуз по технической специальности либо получить научную степень по математике, физике или экономике.

5. Проработать по специальности ведущий инженер, менеджер среднего звена, экономист, маркетолог минимум три года в крупной компании. Чем выше ранее занимаемая должность, тем больше шансов поступить на работу в одну из компаний «большой тройки».

6. Получить степень МВА в одной из ТОП-30 мировых бизнес-школ.

7. Быть обаятельным и приятным собеседником. На интервью часто присутствуют будущие начальники кандидатов, которые прежде всего оценивают, смогут ли они сработаться с конкретным претендентом.

---

Кейс

Как консультанты McKinsey спасли Росгосстрах от банкротства

49% акций страховой компании «Росгосстрах» в 2001 году выкупила инвестиционная группа «Тройка Диалог». Компания располагала огромной филиальной сетью: 89 дочерних компаний, 2700 филиалов и представительств в России и странах СНГ, штат — 60 тыс. человек. Акционеры считали это преимуществом компании (подобную сеть филиалов имели разве что Сбербанк и Почта России). Однако доходы Росгосстраха падали, а филиальная сеть оказалась обузой для компании, поскольку реальными операциями занимались только 52 дочерние фирмы, при этом в 37 из них не хватало уставного капитала, еще 15 были в предбанкротном состоянии.

Акционеры компании пригласили консультантов McKinsey диагностировать бизнес. Помимо неработающих дочек, в компании выявили немало других проблем. В Росгосстрахе, созданном на базе советского Госстраха, отсутствовало понятие «продажи», большинство сотрудников являлись специалистами старой формации (средний возраст агентов превышал 50 лет), текучка кадров составляла 25% в год.

Другая глобальная проблема в компании, по мнению консультантов, — отсутствие централизованного маркетинга и профильного департамента, не было также единого фирменного стиля оформления офисов компании. В результате потенциальные потребители путали бренд «Росгосстрах» с «Ингосстрахом». Проблемы были и в продуктовом ряде страховщика: многие из предлагаемых услуг не соответствовали потребностям клиентов, к тому же они не были унифицированы для всего Росгосстраха (дочки зачастую продавали совершенно разные продукты). Решения топ-менеджеров из главного офиса доходили лишь до части сотрудников в регионах.

В 2002 году консультанты McKinsey разработали программу спасения и развития компании на следующие четыре года. В первую очередь Росгосстрах преобразовали в вертикально интегрированный холдинг. 89 дочерних фирм (которые были самостоятельными юрлицами) ввели в состав десяти региональных центров в форме ООО. Правда, некоторые крупные дочки не желали подчиняться центральному офису — пришлось уволить 25 директоров. На освободившиеся позиции пригласили молодых менеджеров с опытом работы на финансовых рынках.

Ребрендинг начали с раскрутки новых продуктов компании (вместо традиционной массовой рекламы бренда «Росгосстрах»). В результате каждый второй респондент, участвовавший в опросе, проведенном после ребрендинга, в числе известных ему страховых компаний называл Росгосстрах (конкурирующие Ингосстрах и РОСНО знали только 39 и 36% опрошенных соответственно).

В итоге только на рекламу и маркетинг в 2003 году акционеры потратили $ 20 млн. На IT-системы — $100 млн. В целом расходы на реструктуризацию зашкалили за $200 млн (первоначальная смета издержек — $162 млн).

В компании уверены, что достигли поставленных целей: в 2004 году Росгосстрах увеличила доходы почти на 60% (превысив в 2 раза темпы роста российского страхового рынка).

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий