Случай на заводе

Евгения ПОДГАЙНАЯ, фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Секрет ремесла пиарщика Ульриха Гартнера — в критических ситуациях говорить людям правду

10 секунд на чтение

Ульрих Гартнер, вице-президент по связям с общественностью Electrolux в Европе, рассказал Контрактам о том, что:

1) предвосхищая ожидания работников и давая им немного больше обещанного, работодатель может упростить для себя выход из любого кризиса

2) нельзя позволять СМИ втягивать менеджеров в обсуждение домыслов и слухов

3) для простых рабочих финансовые показатели — несерьезный аргумент

В начале беседы мы предложили Ульриху Гартнеру найти выход из кризисной ситуации, которая изложена в бизнес-кейсе, разработанном преподавателем курсов по коммуникациям и ведению переговоров kmbs Анастасией Леухиной. Получив ответ зарубежного эксперта, мы расспросили его о других сложных ситуациях, с которыми ему довелось столкнуться на практике. Пока готовился материал, мы отослали вариант решения бизнес-задачи, предложенный иностранным менеджером, автору кейса, которая прокомментировала предложенное решение.

Итак, задача. Представьте, что вы — топ-менеджер, отвечающий за разработку нового продукта. Товар выводится на рынок с опозданием, а расходы уже превысили бюджет на запуск нового проекта. Вам поручили поднять настрой команды и вдохновить подчиненных двигаться дальше, чтобы довести дело до конца. Вы заканчиваете свою пылкую речь словами об энтузиастах-первопроходцах. Надеетесь, что выступили убедительно и ждете вопросов из зала. Первый комментарий: «Извините за мой скептицизм, но все это мы не первый месяц слышим от руководства. Нам надоели пламенные речи, вместо этого нужна помощь и менее бюрократичный подход к решению вопросов».

Вопрос такой: как реагировать на реплику и что ответить комментатору?

— Подобные проблемы возникают у нас очень часто. Первый урок, который должен выучить начинающий пиарщик, предельно прост. Нужно всегда говорить правду. Поэтому в данном случае прежде всего необходимо признать существование проблемы. Я бы попытался объяснить подчиненным, почему такие ситуации возникали ранее, обсудил бы причины, по которым затягивается запуск нового продукта, и рассказал бы об уроках, которые мы извлекли из прежнего опыта.

Далее я оговорил бы возможные пути выхода из создавшегося положения. Отметил бы важность мнения подчиненного, рассказавшего, что мешает сотрудникам развивать проект. Тут же предложил бы оговорить возможные проблемы, связанные с проектом, пообещав с готовностью выслушать идеи персонала. Если бы я был уверен, что к моему мнению прислушается руководство компании, то предложил бы способы дебюрократизации и устранения существующих проблем. При этом указал бы конкретные сроки выполнения обещанного. В связи с этим хотелось бы подчеркнуть вот что: можно обещать только то, что реально можешь сделать исходя из своих возможностей и полномочий. Если руководителю даны широкие полномочия, он может обещать проведение конкретных изменений и вручение премий за выполнение задачи. Таким образом спикер сможет пробудить в подчиненных интерес довести проблемный проект до конца. Судя по реплике из зала, подчиненным надоело такое положение дел. Поэтому основная задача руководителя проекта — заставить каждого сотрудника вновь почувствовать себя частью команды. Для этого топ-менеджер должен объяснить, каким образом каждый работник может внести свой вклад в успех общего дела. По-моему, это ключ к решению проблемы. После ликвидации кризиса нужно провести своеобразную работу над ошибками, чтобы не повторять их в будущем.

Газовый кризис

Какие еще кризисы вам приходилось устранять?

— Самым тяжелым случаем в моей практике был взрыв на производстве в Бельгии в 2004 году. Одно из наших подразделений занималось строительством нового заводского цеха. Во время земельных работ экскаватор зацепил газопровод, в результате чего произошла утечка газа. Строители, почувствовав неприятный запах, вызвали пожарную команду, оцепили место происшествия. Но через два часа все же произошел взрыв. Погибло 18 человек, среди которых были строители, пожарные, сотрудники нашей компании. Также немало работников, оказавшихся вблизи места происшествия, получили серьезные травмы и были госпитализированы. Гораздо позже выяснилось, что компания, владевшая газопроводом, проложила трубу выше уровня, указанного в документации. Поэтому строители, не подозревая о близости опасной трубы, ненароком ее задели.

Однако вначале следственные органы не могли назвать виновника взрыва. В кризисной ситуации оказались компания Electrolux, подрядная и проектная организации, а также местные власти и владелец газопровода. Но при упоминании трагедии в прессе чаще всего упоминалось имя нашей компании. Открытые обвинения в адрес Electrolux не выдвигались, хотя и подразумевались.

Ваши действия?

— Первым делом мы собрали кризисную команду, три недели работавшую по трем направлениям. Первое — общение с родными и близкими пострадавших. Мы выплатили компенсации семьям погибших, помогли в организации похорон и оплатили лечение. Устроили встречи главы компании с пострадавшими в больницах и с родственниками погибших.

Родственники погибших наверняка были не очень дружелюбно настроены. Не опасались, что пострадает и глава компании?

— В подобных ситуациях нельзя спрятаться, уйти от ответственности. Действительно, было очень тяжело слышать упреки родственников. Но у нас не было другого выхода. Мы были обязаны выразить свое отношение к трагедии.

Вторым направлением деятельности кризисной команды стала работа со следственной комиссией. Один из лучших вариантов выхода в подобной ситуации — опровержение обвинений независимой структурой, компанией, не вовлеченной в конфликт. Поэтому наши усилия были направлены на то, чтобы помочь следственным органам выявить причины аварии, а также создать условия для их работы.

Третье направление — работа со СМИ. Мы сразу же взяли под контроль информационные потоки. В первый же день работы задачей № 1 была организация выступления гендиректора Electrolux по ТВ, в котором он выразил соболезнование родственникам погибших и пострадавшим.

Покупали время телеканалов?

— Нет. Трагедия стала очень резонансным событием, долгое время она не сходила с экранов бельгийских телеканалов и страниц газет. Многие СМИ сами стремились пообщаться с руководством компании. Мы же пытались быть максимально открытыми для СМИ и наиболее полно отвечать на их вопросы.

Насколько оперативно отвечали на вопросы? Украинские компании зачастую реагируют на запросы СМИ в лучшем случае в течение нескольких дней.

— Нужно было отвечать в течение нескольких часов. К сожалению, у нас было ограниченное число сотрудников, которые могли реагировать на запросы не более 25 журналистов в день. Поэтому в первую очередь отвечали на вопросы телеканалов и новостийных агентств, далее ежедневников, потом еженедельников, то есть ранжировали СМИ по периодичности выхода.

Общение с прессой осложнялось тем, что вначале у нас было очень мало конкретной информации о причинах трагедии и мы не могли во время встреч с журналистами делать какие-либо предположения и обсуждать непроверенные версии взрыва.

Как поступали? Информационный вакуум порождает всевозможные слухи.

— Одной из задач кризисной команды было не позволить представителям СМИ втянуть менеджеров компании в комментирование различных домыслов. Поэтому мы сразу заявили, что рассказываем только о том, о чем знаем, а версии и предположения обсуждать не имеем права. В отличие от нас компания — владелец газопровода вскоре начала выдвигать косвенные обвинения в адрес строительной организации — подрядчика Electrolux. По сути, виновником трагедии опосредованно называлась и наша компания.

Как реагировали на обвинения?

— Мы не хотели ввязываться в неаргументированный диалог и еще раз подчеркнули, что можем оперировать только выявленными фактами. Позже некоторые СМИ поддержали нашу нейтральную позицию — одобрили то, что мы не ввязались в обсуждение гипотез, сохранили нейтралитет и оперировали только фактами.

Как кризис отразился на продажах?

— Предприятие, на котором произошел взрыв, не занималось производством бытовых приборов, рассчитанных на рядовых потребителей. Оно выпускало экскаваторы, бульдозеры и другую крупную строительную технику. Поэтому кризис не отразился на продажах.

Чем закончилась история?

— Не могу сказать. В прошлом году Electrolux продала этот бизнес, и теперь я не имею возможности отслеживать слушания дела в суде.

Как считаете, успешно справились с задачей?

— Да. Особенно в первую неделю работы, когда множество фактов оставались невыясненными. Косвенно подтверждает успешность нашей работы то, что мнение СМИ постепенно изменилось, внимание журналистов переместилось с Electrolux на компанию — владельца газопровода.

К сожалению, не все кризисные ситуации, возникавшие на протяжении последних пяти-шести лет в связи с реструктуризацией компании, имели позитивный исход. Например, в прошлом году после закрытия завода в Германии имидж компании пострадал в результате многочисленных негативных отзывов со стороны уволенных рабочих. Мы задействовали традиционный комплекс каналов коммуникации — ТВ и печатные СМИ, аргументировали позицию компании ухудшающимися финансовыми показателями. Однако это не принесло ожидаемого результата, поскольку цифры для обычных рабочих не аргумент. Нам нужно было проще излагать информацию, более доступно рассказывать о причинах, побудивших руководство закрыть предприятие.

Каких еще ошибок стоит избегать при проведении антикризисных мероприятий?

— Ни в коем случае нельзя подавать неправдивую информацию и отмалчиваться. Бездействие — одна из самых грубых ошибок, которую часто допускают пиарщики, считая, что кризис решится сам собой. Кроме того, нужно всегда искать причину кризиса внутри компании, а не во внешней среде. Также важно подкреплять свои слова конкретными действиями. Например, перед закрытием убыточного завода в Испании мы рассказали работникам, каким образом собираемся решать проблему их дальнейшего трудоустройства. Негативную реакцию сотрудников удалось смягчить тем, что совместно с местными властями мы начали искать инвестора, готового развивать новый бизнес на площадях завода. Когда инвестор нашелся, он нанял сокращенных работников, а Electrolux оплатила тренинги по их переквалификации.

Зачем компании понадобилось тратиться на переподготовку бывших сотрудников?

— В нашем корпоративном документе оговорены дополнительные обязательства работодателя перед работниками. Если бы компания не выполнила взятые на себя обязательства, то нанесла бы ощутимый ущерб своему имиджу. А восстановление репутации стоило бы гораздо дороже, чем переподготовка рабочих.

Неужели один из пунктов договора гласил, что в случае закрытия предприятия компания оплачивает переквалификацию персонала?

— Такого пункта не было. Эти действия были продиктованы одним из основных правил кризисного менеджмента, гласящего, что работодатель всегда должен превосходить ожидания работников, то есть давать немного больше обещанного.

Доход с рекламы

Как справляетесь с кризисом эффективности рекламы, актуальным для многих компаний?

— Действительно, в последнее время потребитель теряет доверие к традиционным рекламным инструментам. Это наблюдается во всем мире. Поэтому сейчас уделяем больше внимания общению с потребителями. Если посредством прямой рекламы компания навязчиво рассказывает потенциальным покупателям, что такое хорошо и что такое плохо, то с помощью различных дискуссий, исследований потребительских предпочтений она выслушивает мнения своих клиентов.

Могу привести два конкретных примера. Первый — в марте этого года мы запустили в Италии проект «Кухонная сцена Electrolux» — реалити-шоу в интернете. В отличие от телевизионных шоу действие «спектакля» происходит не в искусственных условиях, а в обычном итальянском доме, где веб-камеры каждый день снимают повседневную жизнь шести членов семьи. Посмотреть действо можно на специально созданном веб-сайте. В отличие от ТВ-рекламы, навязываемой потребителю вне зависимости от его желания просмотреть ролик или необходимости покупки рекламируемого продукта, на сайт заходят только те посетители, которые интересуются проектом. Радует, что многие пользователи сайта оставляют свои комментарии, задают вопросы. Так мы выявляем скрытые проблемы, с которыми сталкиваются потребители в быту, занимаясь домашними делами. Эта информация необходима разработчикам техники для последующего усовершенствования устройства и дизайна бытовых приборов.

Кроме того, по нашим оценкам, не менее 7-8% посетителей сайта готовы приобрести бытовую технику Electrolux. На электронной странице шоу создана ссылка на сайт компании. Многие зрители пользуются ею, чтобы поинтересоваться техникой. Не беда, если они ничего при этом не купят — узнаваемость марки все равно повышается.

При этом бюджет интернет-проекта несопоставим с затратами на телевизионную рекламу. Стоимость контакта (затраты в пересчете на одного пользователя сайта. — Авт.) колеблется в пределах EUR1-2.

Второй пример — в прошлом году мы издали в Великобритании роман, повествующий о жизни молодых перспективных холостяков, пользующихся продукцией Electrolux. В тексте нет навязчивого продакт-плейсмента с упоминанием бренда на каждой странице. Торговая марка упоминается лишь в небольших выносах под заголовком «Рекомендации производителя», после каждой главы. В легкой форме читателю рассказывается о том, чего он, возможно, не знает. Например, один из пунктов «Десяти причин полюбить вашу посудомоечную машину» гласит: вы можете постирать свою кепку на верхней полке посудомойки.

Каковы результаты проекта?

— Запуск книги в Великобритании получил массу положительных откликов как инновационный PR-инструмент. Статьи, посвященные проекту, вышли в Вашингтон Пост, Нью-Йорк Таймс и ряде других всемирно известных изданий. По словам критиков, рекомендации, поданные в книге с юмором, полезны как женщинам, ведущим хозяйство, так и мужчинам, пытающимся этим заняться. Об эффективности проекта можно судить и по тому, что известные издания бесплатно разместили хвалебные отзывы на своих страницах. Так как пилотный проект в Великобритании удался, в этом году мы запускаем его и в России.

Повысились ли продажи техники Electrolux после публикации книги?

— Очень тяжело выявить влияние книги на продажи. Рост продаж зависит от миллиона факторов. Надеюсь, после выхода книги существенно повысилась узнаваемость бренда. А этот показатель тоже играет значительную роль. Ведь около 80% потребителей принимают решение о покупке в местах продаж и, как правило, выбирают знакомые им торговые марки.

Сколько стоило издание книги?

— Точную цифру, увы, не могу назвать. Стоимость проекта включает затраты на поиск автора, оплату его работы, гонорар известного иллюстратора, редактирование, верстку, публикацию. Кстати, после выхода книги ее автор — журналистка — бросила свое ремесло и стала писательницей.

Как сбывали рекламную книгу?

— В Великобритании печатная книга продавалась через сайт Electrolux, а аудиокнига — через известный сайт, торгующий подобной продукцией. Конечно же, определенное количество экземпляров книги мы бесплатно распространили среди сотрудников СМИ.

То есть компания еще и прибыль получает от рекламы?

— Нет. (Смеется.) Мы лишь частично покрыли расходы на создание книги.

Менеджер, регулярно занимающийся ликвидацией кризисов, рискует заработать стресс. Как оберегаете себя от этой напасти?

— Общаюсь с любимой женой и собакой, читаю художественную литературу. Впрочем, не могу сказать, что решение проблем вгоняет меня в стрессовое состояние. Наоборот, работа в кризисных ситуациях заставляет человека мобилизовать свои силы, часто помогая проявить сильные стороны личности. Кризис — своеобразный развивающий тренинг. Главное — умело воспользоваться этим опытом.

---

Резюме разработчика

Анастасия ЛЕУХИНА, преподаватель курсов по коммуникациям и ведению переговоров kmbs

— По сути, г-н Гартнер предложил верный выход из ситуации. Есть лишь одно но... Сотрудники быстро поймут разницу между хорошим PR и эффективным менеджментом. PR — управление восприятием и коммуникациями, а менеджмент — управление людьми. С точки зрения PR действия г-н Гартнера безупречны, ведь первый инстинкт хорошего пиарщика в такой ситуации — объяснить причины и «рассказать об уроках, которые мы извлекли».

Но с точки зрения менеджмента в данном случае необходимо отталкиваться от интересов проекта и тех результатов, которые должны быть достигнуты, учитывая при этом и реальные причины его задержки, и потребности сотрудников. А работники не всегда нуждаются в речах, пусть даже в искренних. Свое отношение к происходящему они уже высказали, подчеркнув, что им надоели пламенные речи и нужна помощь. По сути, послание недовольного сотрудника означает: «Топ-менеджмент плохо справляется с организацией работы и оперативным принятием решений, а также не учитывает мнение сотрудников низших рангов». Поэтому признание наличия проблемы (в данном случае не столько проблемы с запуском продукта, сколько проблемы с управлением), как заметил г-н Гартнер, имеет большое значение для команды. Кроме зарплаты и соцпакета, среди основных потребностей сотрудников видится желание быть услышанными. Именно эту потребность длительное время игнорировало руководство компании, поэтому и получило такой результат. Посему в данном случае, возможно, стоит сначала выслушать сотрудников, дать им выпустить пар и только потом переходить к обсуждению путей решения и причин создавшейся ситуации.

Г-н Гартнер прав, что «основная задача руководителя проекта заключается в том, чтобы заставить каждого сотрудника вновь почувствовать себя частью команды». Но пути достижения этой цели могут быть разными. Как пиарщик г-н Гартнер считает, что «топ должен объяснить, как каждый работник может внести свой вклад в общий успех». Но иногда решения проблем, структурирование работы в команде и личный пример являются более показательными и убедительными, чем хорошие разъяснения. Особенно в кризисных ситуациях, когда подчиненные могут не воспринять должным образом такие объяснения и трактовать их совсем по-иному, чем было задумано топом.

Мы часто попадаем в ловушку, думая, что хорошие коммуникации — это в первую очередь убедительные выступления и объяснения. На самом деле это еще и умение вовремя остановиться, закрыть рот и слушать. Если у топа нет полномочий устранять проблемы на месте, то нужно привлечь к их решению руководителей, обладающих этими полномочиями, сумев им объяснить, почему это стоит делать. На то он и топ-менеджер.

---

Персона

Ульрих Гартнер родился в 1965 году в г. Карлсруэ (Германия).

Образование: в 1992 году окончил Эрлангенский университет (Германия), магистр гуманитарных наук в области литературы и лингвистики.

Семья: женат, детей нет.

Хобби: спорт, музыка, литература.

Последняя прочитанная книга: Philip Roth, Everyman.

Компания

Electrolux создана в 1912 году.

Сферы деятельности: производство и продажа бытовой техники, оборудования для конечных потребителей и профессионального использования.

Рыночная стоимость компании: 57 млрд SEK(шведские кроны).

Динамика годового оборота: 2004 г. — 121 млрд SEK; 2005 г. — 101 млрд SEK; 2006 г. —104 млрд SEK.

Динамика чистой прибыли: 2004 г. — 6,767 млн SEK; 2005 г. — 4,024 млн SEK; 2006 г. — 4,575 млн SEK.

Количество сотрудников: 55 500.

---

Карьера

1992-1995 гг. — PR-консультант Trimedia (Франкфурт, Германия)

1995-1998 гг. — руководитель направления связей с общественностью и директ-маркетинга Rockwool A.B. в Германии

1998-2000 гг. — руководитель направления связей с общественностью Electrolux в Германии, Австрии, Швейцарии, Центральной и Восточной Европе

2000-2004 гг. — директор по коммуникациям компании Electrolux Home Products в Европе

с 2004 г. — вице-президент по коммуникациям AB Electrolux в Европе и руководитель глобальных коммуникаций Electrolux по направлению «техника для ухода за полом»

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий