Продажи в ритме Фокстрот

Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Евгения ПОДГАЙНАЯ, фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Учредители торговой сети «Фокстрот» вывели компанию в лидеры, рискнув отдать каждому из региональных партнеров 50% местного бизнеса

10 секунд на чтение

Георгий Дигам, председатель совета учредителей группы компаний «Фокстрот», рассказал Контрактам о том, что:

1) собственный бизнес начинается с ограничения личных трат ради пользы дела

2) иностранным компаниям важно учитывать местный менталитет

3) предпринимателю нечего делать в политике

Как удалось превратить мелкий бизнес в крупную компанию?

— Все началось в 1992 году, когда три товарища — Геннадий Выходцев, Владимир Шульга и Валерий Маковецкий — решили заняться торговлей аудио- и видеотехникой. Изначально никто из них не намеревался создавать компанию. Главным было прокормить семью. Да и бизнесменами их можно было назвать с большой натяжкой. Геннадий преподавал в ПТУ, Владимир работал на киностудии им. А. Довженко, а Валерий — на заводе. Начали с того, что перепродавали импортную технику по всей Украине.

Где ее доставали?

— Возможностей было много. Например, приходил моряк из рейса, получал чеки на 10 телевизоров и отоваривался в магазине вроде «Березки». Но 10 телевизоров, пусть даже импортных, ему были не нужны. Моряк находил по объявлениям в газете перекупщиков и продавал ликвидный товар. А дальше мы занимались сбытом, искали реализаторов по всей стране. Хотя в то время торговлю еще нельзя было назвать ни оптовой, ни розничной. Не было ни магазинов, ни персонала, даже на местных базарах. Но все же на перепродаже техники удавалось зарабатывать около 20%. Всю полученную прибыль вкладывали в бизнес, в то время как большинство наших коллег умудрялись за один вечер спустить заработанные деньги.

Из личного опыта знаю, что собственный бизнес начинается в тот момент, когда ограничиваешь себя в тратах, вкладывая в дело все что можно. Помню, как небольшая двухкомнатная квартира Геннадия Выходцева была полностью заставлена ящиками с телевизорами, хотя вместе с ним жили жена и двое детей. Им даже спать негде было.

— Мы не бандиты. Для нас проще и дешевле уйти от недобросовестного партнера

Вас пригласили, потому что ваша годилась под новый склад?

— И поэтому тоже. Когда техникой были забиты личные квартиры и гаражи, ребята поняли, что сами уже физически не справляются с объемом работы. Поэтому меня и еще трех сотрудников пригласили присоединиться к компании друзей. Тогда же распределили роли. Большую часть оперативной деятельности компаньоны переложили на мои плечи. Я, по сути, стал административным директором, а они выполняли функции коммерческого и финансового управления.

До Фокстрота я уже успел получить опыт работы в торговле. Сначала был продавцом в коммерческом магазине, потом стал его директором. Работал директором кафе «Мороженое» и даже руководил супермаркетом.

Так вы профессиональный торговец?

— Отнюдь. До перестройки я работал на заводе замначальника цеха с окладом в 300 рублей. Потом все резко переменилось, и в новые времена денег катастрофически не хватало. Мир разделился на тех, кто действует, и тех, кто ждет. Многие остались ждать на заводах, а я ушел.

В торговлю подалось немало умных людей, но почему учредители Фокстрота пригласили именно вас?

— Видимо, мой управленческий талант заметил Геннадий, который жил на соседней улице. Он наблюдал за моей работой, наверное, замечал, как стремительно я поднимаюсь по карьерной лестнице. Возможно, посчитали, что, пригласив меня и еще трех сотрудников, они смогут продавать в четыре раза больше телевизоров.

В таком случае, почему оптовой торговле предпочли розничную?

— Когда мы в 1994 году официально зарегистрировали компанию «Фокстрот», возникла идея открыть собственный магазин, чтобы попробовать продавать товар в розницу. Там наценка больше. Кроме того, первый магазин на Дегтяревской площадью всего 150 кв. м мы открыли для того, чтобы покупатели могли увидеть телевизоры без упаковки. По тем временам это было достаточно необычно, так как при дефиците товара и постоянном росте цен немногие могли позволить себе удовольствие перебирать моделями и уж тем более подбирать телевизор под интерьер.

Где взяли деньги на открытие магазина?

— Из той же беспорядочной торговли. Да и денег много не понадобилось, так как арендовали помещение в государственном институте. К тому же мы неплохо экономили на транспортировке за счет ноу-хау Геннадия Выходцева. Он придумал возить технику не в микроавтобусах, как все остальные, а по железной дороге. Сначала мы тоже возили «бусиками», потому что в начале 90-х считалось, что железнодорожный транспорт может перевозить только государственные грузы. Но Выходцев вышел на руководство Киевской железнодорожной станции. Договорился, подписал контракт, и мы стали перевозить грузы небольшими партиями. Это не только значительно ускорило процесс доставки, но и обходилось дешевле, ведь ж/д тарифы тогда еще были копеечными.

Потихоньку наш бизнес расширялся, мы начали набирать дополнительный персонал.

Говорят, у вас работали в основном родственники и знакомые учредителей?

— Да, поначалу других возможностей найти сотрудников не было. Тогда еще не существовало ни кадровых, ни рекрутинговых агентств. Приглашали родственников и знакомых, которым могли доверять. Конечно, управлять ими сложнее. Но зато мы были уверены, что никто не будет воровать.

Наверняка без конфликтов на родственной почве не обошлось?

— Всякое бывало. Сделать замечание двоюродному брату — обидится просто потому, что он двоюродный брат. Приходилось убеждать, что работать надо старательно. Лучше всего получалось стимулировать рублем. Тогда было сложно найти работу, и многие хотели трудиться у нас.

Кузница партнеров

Партнеров в регионах тоже находили по совету друзей?

— Нет. Постепенно клиенты, которые скупали у нас технику в регионах, стали нашими партнерами. Выгода была обоюдной. У столичной фирмы больше возможностей перекупать импортный товар и дешевле его реализовывать. Раньше наши партнеры сами закупали технику в Киеве, возили ее на автомобилях, на что уходило больше времени и денег. Сотрудничество с нами помогло наладить схемы перевозок товара по железной дороге, им оставалось только получить на вокзале телевизоры и оплатить перевозку.

Оплачивали по факту доставки?

— В зависимости от предварительной договоренности, работали с предоплатой, отсрочкой платежа.

Вас обманывали?

— Всякое бывало, в том числе и обманывали. Но это была цена расставания с непорядочным партнером. Зато благодаря отсеву мы нашли тех, кому можно доверять. Большинство из них работают с нами до сих пор.

Какими были условия партнерства?

— Всем региональным партнерам предлагали разделить бизнес по снабжению их региона техникой 50 на 50. До сих пор работаем по такой схеме. Партнерам схема нравится, потому что редко кто предлагает подобные условия. Это небезопасная схема, потому что в случае конфликта бизнес 50 на 50 нельзя разделить и разойтись. Это как мина замедленного действия.

Зачем рисковали?

— Подобный вариант сотрудничества предполагает огромное доверие между партнерами. Кстати, примерно так же устроен и ювелирный бизнес. Например, в Израиле ювелиры обмениваются бриллиантами, лишь пожав друг другу руку, без оформления каких-либо договоров.

Там ставки очень высоки.

— Ставок больше, чем жизнь, не бывает.

Приходилось жалеть о том, что предложили партнерам такие условия?

— Жалеем постоянно. Но это как в хирургии: когда умирает пациент, хирург очень переживает и сожалеет, но тем не менее продолжает работать. Я не хотел бы называть имена партнеров, с которыми пришлось расстаться, но расскажу один случай.

В одном из городов в нашем магазине продавали товар, купленный на стороне. Это выяснилось после внезапной ревизии, проведенной нами. Мы тут же уведомили партнеров, что так поступать непорядочно. Невзирая на обстоятельства, мы не разрываем отношения сразу. Если партнер готов исправить ошибку, продолжаем работать. Но в данном случае они стали доказывать, что имеют на это полное право. К тому же, используя особенности бизнес-отношений 50 на 50, попытались получить полный контроль над магазином. Директор магазина — их ставленник — в следующий раз просто не пустил нас в помещение. Конечно, мы как учредители могли обратиться в суд, а они торговали бы и дальше. Судебная тяжба может затянуться на долгие годы. Вместо этого, мы решили продать им свою часть, а потом открыли в этом городе другой магазин.

Сами не пытались завладеть торговой точкой?

— Мы не бандиты. Для нас проще и дешевле уйти от недобросовестного партнера. К тому же открытая конфронтация в любом бизнесе не идет на пользу делу.

Что требовали взамен, предлагая 50% бизнеса?

— Вложить в проект 50% необходимых средств на открытие торговой точки и на ее продвижение.

А если необходимых средств не было?

— Существует масса вариантов. Например, тем, у кого не было средств на аренду или покупку помещения, мы выдавали кредиты на сумму, равную 50% бизнеса.

Почему бы ни предложить меньший процент бизнеса?

— Мы видели, что партнер инициативен и отработает вложенные в него деньги. Такую возможность давали многим. Через несколько лет они выплачивали кредит и становились полноценными партнерами.

Кредиты

— А самим приходилось брать кредиты?

— Конечно. Для того чтобы на всех торговых точках был представлен полный ассортимент техники, нужно было постоянно кредитоваться. Конечно, это непросто. Например, во время оранжевой революции у нас вообще не было продаж, и в такой ситуации возвратить кредит сложно. Чтобы налаженная цепочка магазин — товар — навар — возврат задолженности не дала сбой в трудный период, работает целая армия наших сотрудников.

Что делали, если не было денег для возвращения кредита?

— Уговаривали поставщиков отсрочить оплату. Многие входили в наше положение. Или уговаривали банкиров отстрочить на некоторое время погашение кредита, правда, в таком случае они повышали процентную ставку. Тем не менее мы кредитовались, кредитуемся и будем кредитоваться. У нас нет капитала, позволяющего закупать огромное количество товара, который требуют наши партнеры. Поэтому сотрудничаем практически со всеми украинскими банками.

Кредиты — это дорогое удовольствие...

— Зато они позволяют динамично развиваться. К тому же мы стараемся всячески экономить, в том числе сокращаем затраты учредителей. Пользуемся недорогими моделями Toyota, Lexus. У нас нет шестисотых мерседесов, на которых сейчас ездят многие чиновники. Это позволяет конкурировать на равных с тем же Эльдорадо — российской компанией с миллиардными оборотами.

Кредитование и экономия — ваши главные конкурентные преимущества?

— Нет, не только. Например, Эльдорадо нам проигрывает в том, что не видит разницы между украинским и российским покупателем. В России большинство потребителей покупают дешевую технику. Поэтому в Украине Эльдорадо пытается донести до потребителя месседж о том, что у них самая-самая дешевая техника. Однако многие украинцы снимут последнюю рубашку, но с девизом «Чтобы не хуже, чем у других» купят себе приличную технику. А еще в Эльдорадо не учитывают менталитет украинской власти. Они вышли на рынок, не понимая, как нужно общаться с украинскими чиновниками, чтобы получить разрешения на строительство или аренду на хороших условиях.

Интересно, как это нужно делать?

— Есть очень много нюансов. Скажем, у нас в каждом городе есть партнер, который там вырос, всех знает, в том числе и чиновников. Он и берет на себя функции дипломата. Конкурирующая сеть, придя в чужой город, первое время находится в вакууме, полгода уходит на внедрение в среду и на то, чтобы обзавестись нужными связями.

Но есть же и местные продавцы техники?

— Со многими местными конкурентами, их учредителями мы поддерживаем дружеские отношения.

А если серьезно, чем берете покупателя?

— Мы учитываем массу нюансов, вплоть до расстановки техники на полках. К примеру, телевизор с серебристой панелью располагаем справа вверху, потому что правый глаз человека лучше реагирует на этот цвет.

Откуда такие сведения?

— Мы старались не тратить время на изобретение велосипеда, а постоянно перенимали опыт западных коллег, в том числе и в работе с персоналом. Поэтому коренной перелом в развитии компании произошел лет пять назад, когда мы стали грамотно подбирать персонал, с хорошими резюме.

Грамотно — это как?

— В буквальном смысле слова, часто приглашаем на работу людей с улицы, а потом их обучаем. Для этого создали собственный учебный центр. Оставляем самых способных сотрудников, которые готовы стремительно продвигаться по карьерной лестнице. Поэтому и не прибегаем к услугам рекрутинговых и кадровых агентств.

Расти, бизнес, большой и маленький

Бытует мнение, что крупные компании медленно реагируют на изменения рынка.

— Верно. Западные аналитики советуют делить большую компанию на много маленьких, чтобы поодиночке они динамично развивались. Громоздкая структура нашей компании обусловлена партнерским бизнесом. Мне это напоминает американский многоярусный авианосец. В случае аварии отсеки, в которые попадает вода, задраиваются, чтобы сохранить остальные. Точно также действуют крупные компании.

По такой же схеме построены и другие направления нашего бизнеса, развивать которые начали семь лет назад.

Покупали чужие предприятия?

— Кажется, только один раз. Как правило, к нам приходили предприниматели, рассказывали о своем бизнесе, а мы оценивали его рентабельность. Если она оказывалась выше, чем у Фокстрота, начинали сотрудничество.

Зачем успешным бизнесменам приходить к собственникам Фокстрота?

— Ответ прост: нехватка оборотных средств или отсутствие опыта работы с финансами. Чаще всего к нам обращались за деньгами.

Чем вы лучше банков?

— Мы научились работать с банками. Нам банки дают кредиты, а другим — не всегда. Наш бизнес — хороший залог для банков. Тем не менее в большинстве подобных бизнес-начинаний мы разочаровались. От некоторых созданных компаний отказались, передавая их партнерам. К примеру, продали птицефабрику «Кросс» (ТМ «Заря»). Вначале нам этот бизнес показался выгодным. Его дешево продавали, рассказали, что им просто управлять. Мы решили попробовать. Но, как оказалось впоследствии, это бизнес, за которым нужно очень тщательно следить на местах. Попросту говоря, нужно стать крестьянином. Там воруют все, причем это бесконечный процесс. Мы терпели убытки, несколько раз меняли управленцев. Пока в конце концов не нашли талантливого руководителя, который смог поднять бизнес. Но к тому моменту мы так устали, что с радостью продали фабрику, лишь бы вернуть свои деньги.

Со временем остались только те компании, с которыми трудно расстаться из экономических соображений.

Конфликт

С компаньонами расставаться так же тяжело, как и с компаниями?

— Мне бы не хотелось комментировать конфликт, возникший между учредителями. Но я уверен, что потребителям все равно, ссоримся мы или миримся. Для потребителя главное — качество, хорошая цена и сервис. По моему мнению, бизнесменам нужно заниматься бизнесом, а политикам — политикой. Владимир Шульга стал заниматься политикой, а мы продолжаем вести бизнес.

Считаю, что в любой ситуации надо руководствоваться законом, корпоративными правилами. Условно говоря, когда хозяева решают двигаться в разных направлениях, директору нужно выполнять решения тех, у кого большая доля в бизнесе. Но если у учредителей равные доли, директору лучше уволиться. В нашем случае, я принял сторону большинства. Это лучшая тактика, хотя она и не помогла мне избежать нападок.

Чем же политика так портит бизнесменов?

— Я и сам пробовал заниматься политикой, был депутатом Киевского горсовета. Могу сказать, что политика — это уход от логики, в то время как бизнес — расчет, логика. Политика — прежде всего лавирование между всем и вся. Сегодня говоришь одно, завтра другое — то, что выгодно политической силе, которую ты представляешь. В бизнесе такое невозможно. С подобным человеком никто не захочет иметь дела.

Зачем тогда вы пошли в политику?

— Считал, что это поможет бизнесу.

Помогло?

— Нет. Потому что бизнес становился политикой. Я пришел в Киевгорсовет как бизнесмен с конкретными задачами: развивать Фокстрот в Киеве и реализовать социальные проекты, чтобы поддерживать имидж компании. Наивно полагал, что, став депутатом горсовета, будет легче развивать эти проекты. Но, оказавшись в горсовете, понял: если останусь в политике, вести бизнес не получится. Чтобы решать бизнес-задачи, я должен был стать угодным шестому помощнику Януковича, седьмому помощнику Тимошенко, десятому помощнику еще кого-то. То есть должен был бы делать так, чтобы ни одна партия не была обижена. Когда я пришел в горсовет, была мажоритарная система, дающая возможность быть ближе к избирателям. Как бизнесмену мне это импонировало, ведь именно избирателям, потребителям мы продаем свою продукцию. Но как только мажоритарная система сменилась пропорциональной, я и мои партнеры решили, что нам это не нужно. Мы не против лобби, но сами не хотим ими быть.

И все же за счет чего Фокстроту удалось добиться сегодняшнего успеха?

— Благодаря ответственности руководителей. Честно говоря, сейчас во многих компаниях я этого не замечаю. Учредителям все равно, что происходит в нижнем звене. Они заработали деньги и отдыхают. У нас все учредители работают. Да, мы стараемся меньше вмешиваться в ежедневный процесс, но не перестаем контролировать, следить, давать советы.

Еще, наверное, надо быть смелым. В нашей стране с ее катаклизмами достаточно небезопасно вести бизнес. Мы рискуем. Почему, думаете, на наш рынок не заходят многие западные компании? Из-за боязни. Они не хотят рисковать своими деньгами. У нас очень нестабильная страна. Я считаю, смелость — одна из основных черт украинских бизнесменов, которые добивались успеха.

Работа на рынке бытовой техники становится все менее рентабельной. Что планируете делать в дальнейшем?

— Развиваться, открывать все больше магазинов, увеличивать их площадь. Если рентабельность будет снижаться, начнем брать больше кредитов. Нужно увеличивать стоимость компании. Останавливаться нельзя, иначе это станет началом конца. Если компания нашего уровня остановится, ее стоимость будет стремительно падать, и она начнет терять долю рынка. В ближайшее время планируем выходить на рынки соседних стран, возможно, придем в Молдову, Беларусь, рискнем двинуться в Россию.

Вы же сами говорили, что Эльдорадо в Украине трудно прижиться, потому что они не дома.

— А я хочу в России развиваться, как у себя дома. Они допускают ошибки, на которых мы учимся. И постараемся придумать способ, чтобы Фокстрот работал в России не хуже, чем в Украине.

---

Персона

Георгий Дигам родился в Киеве в 1962 году.

Образование:

В 1996 г. окончил экономический факультет Киевского государственного торгово-экономического университета.

Карьера

1992-1995 гг. — продавец-консультант, менеджер и и. о. директора различных торговых предприятий.

1995-2006 гг. — директор ООО «Фокстрот».

2002-2006 гг. — депутат Киевского городского совета.

С 2004 г. — председатель совета учредителей группы компаний «Фокстрот».

Семья: женат, воспитывает двоих детей.

Хобби: путешествия, рыбалка.

Последняя прочитанная книга: Марио Пьюзо «Сицилиец».

Кем гордится: дочерью.

За что стыдно: отказался отвечать.

Компания

Первая компания группы компаний «Фокстрот» — «Яга» — создана в 1994 году.

Учредители: Валерий Маковецкий, Геннадий Выходцев, Георгий Дигам.

В состав входят: розничные сети «Фокстрот» (171 магазин), FoxMart (19), «Техношара» (5), «Киностудия» (6), «Секунда» (39), «Фокус» (215), «Новая электроника» (32) и компании «Свiт-Авто» (официальный дилер Kia Motors), «Мотоэкспресс» (торгово-сервисный центр по продаже и обслуживанию гидро-, мото- и силовой техники).

Количество сотрудников: более 7 тыс. человек.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий