Оппортунист судьбы

Наталья РЕЗНИЧЕНКО, фото Светланы Скрябиной

Как преподаватель математики Петр Чернышов научился реанимировать пивные заводы

10 секунд на чтение

В интервью Контрактам генеральный директор ОАО «Пиво-безалкогольный комбинат «Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня» Петр Чернышов рассказал о том, что:

1) по объявлению в газете можно найти престижную работу за границей

2) стрессовые интервью помогают избавиться от профессиональных соискателей

3) стандартная консумерская компания должна быть построена на желании размазать конкурентов

Восьмиклассный репетитор

Кем вы мечтали стать в детстве?

— Я вырос в семье научных сотрудников, поэтому мечтал посвятить себя науке. Хотел превзойти своего деда, доктора математических наук, потому окончил математико-механический факультет Уральского университета, а затем поступил в аспирантуру Института механики и математики РАН.

По нынешним временам не очень прибыльное занятие?

— Как сказать. Еще в восьмом классе я занялся репетиторством — готовил студентов к поступлению в вуз. Моя мама и бабушка, можно сказать, были профессиональными репетиторами: мама — по математике, бабушка — по физике. Поначалу они давали мне легкие задания и более понятливых учеников, а потом уже мы трудились на равных. Я зарабатывал неприличные по тем временам деньги, которых вполне хватало, чтобы чувствовать себя независимым человеком. Кроме того, мне нравилось преподавать, и на пятом курсе устроился учителем математики в лицей при университете.

Трудно быть независимым на учительскую зарплату?

— Невозможно. Оттого был вынужден продолжить репетиторство. Наверное, тогда я впервые понял, что работа должна быть не только любимой, но и приносить доход. Поэтому я решил попытать счастья в другой сфере. В начале девяностых было очень престижно работать в банке, и я устроился мелким служащим в один из свердловских банков (ныне Екатеринбург).

Отчего же не стали банкиром, считать-то вы умеете?

— Поначалу я действительно связывал свое будущее с банком, но через два года работы убедился, что это тоже тупиковый путь.

Руководить — не руками водить

Мало денег предложили?

— Нет, платили как раз хорошо. К сожалению, в российских банках работали специалисты, которые, действуя непрофессионально, очень любили поговорить о своем профессионализме. Поэтому я решил, что стать настоящим банковским специалистом смогу, только поработав в финучереждении какой-нибудь развитой страны.

Вам это удалось?

— Отчасти. В 1994 году меня пригласили на работу в Англию, правда, не в банк, а в компанию North West Water, в отдел казначейства. Устроиться на работу за границей помог случай. Как-то в «Известиях» я увидел объявление Британского Совета (British Council) о программе набора российских финансистов для годичной стажировки в английских компаниях. Цель программы — за три года подготовить тысячу специалистов для новой, капиталистической России. Единственное условие — по окончании стажировки все приглашенные должны были вернуться обратно.

Не раздумывая, подал заявление, съездил в Москву, сдал экзамены по английскому языку и финансам, на самом деле толком не зная ни того ни другого.

Почему же вас взяли на работу?

— Дело в том, что программу придумал тогдашний министр финансов Великобритании Норманн Ламонт. Поэтому английские компании, достигшие определенного уровня продаж, были вынуждены в добровольно-принудительном порядке принимать на работу русских финансистов. Руководство компаний получало информацию о прошедших кастинг кандидатах: результаты экзаменов плюс резюме. Перебирая ворох документов, главный казначей North West Water, тоже математик по образованию, предложил взять на работу меня, чтобы таким образом «минимизировать ущерб для компании».

Я старался всячески оправдать ожидания английского руководства. На мехмате увлекался программированием, поэтому взялся написать системную программу, предназначенную для управления финансами, в том числе во всех иностранных филиалах компании. Кстати, два года назад, навещая своего бывшего шефа, я узнал, что моя программа используется до сих пор.

Тем не менее вряд ли прием был теплым. К вам относились предвзято?

— Нет, мы быстро нашли общий язык. Представьте себе: приехал русский, вопреки всем ожиданиям, водку не пьет (честно), что-то понимает в финансах, говорит по-английски, да к тому же знает, что такое база данных. Со временем меня стали отправлять на различные курсы и стажировки в лондонские банки. Я работал и учился. Изучал работу страховых компаний, валютного, фондового рынка. Мне было интересно наблюдать, как принимаются решения в больших английских компаниях.

И как же?

— Очень глупо. Конечно, не везде. Но порой решения принимаются приблизительно так: выступают большие начальники, утверждая, что они все тщательно взвесили, рассчитали в таблицах и формулах, и в результате приняли правильное решение. Ерунда! Если все можно рассчитать, то зачем содержать высокооплачиваемых генеральных директоров, когда правильное решение могут принять десять рядовых менеджеров.

На самом деле при принятии управленческих решений огромное значение имеет жизненный опыт и интуиция руководителя, особенно в компаниях потребительского сектора.

В других странах топ-менеджмент действует иначе?

— Например, в Швеции, где я проработал два года, обычно принимают решения сообща. Каждому дают возможность высказаться и находят вариант, который устраивает всех. Они могут потратить месяц на абсолютно ненужные (с нашей точки зрения) споры, зато потом быстро все выполнят.

Back to USSR

Как вы попали в Швецию, если должны были вернуться в Россию?

— Опять вмешался случай — прочел объявление в Financial Times. Шведско-швейцарская инжиниринговая компания ABB (Asea Brown Boveri) набирала финансовых аналитиков для работы в России. Я решил подать заявление. Был очень большой конкурс. Меня приняли, но на должность финансового контролера. Для начала прошел стажировку в Швеции и Италии и только потом вернулся в Россию.

Руководство было довольно моей работой, и 12 августа 1998 года меня назначили финансовым директором московской штаб-квартиры компании. А 17 августа в России случился финансовый кризис — за три месяца курс рубля упал в четыре раза. Бизнес компании фактически умер. Внезапно большинство наших клиентов оказались неплатежеспособными. Как правило, они покупали продукцию в кредит, и после 17 августа их задолженность возросла в четыре раза. Остальные предпочли покупать более дешевую продукцию российского производства. Но мы продолжали работать. Искали клиентов, предлагали им приемлемые способы оплаты, находили более дешевые комплектующие. Я проработал в московском офисе больше года и до сих пор горжусь тем, что моя команда сумела восстановить объем продаж (в долларовом эквиваленте), который был до кризиса.

Как вам это удалось?

— С трудом. Озарения, как восстановить бизнес, не было. Была рутинная работа, которую старательно выполнял я и мои подчиненные — около пятнадцати сотрудников.

Вы пытались копировать своих зарубежных боссов?

— Понимаете, нельзя проснуться утром и дать себе установку: сегодня я буду демократичным руководителем. В жизни это не работает, если, конечно, вы не великий актер и можете перевоплощаться. Хотя мой cross cultural experience (опыт межкультурного общения) достаточно велик.

Со временем у меня появились свои управленческие принципы, но они подходят далеко не ко всем управленческим ситуациям и применимы не во всех компаниях. Я, к примеру, не кричу на сотрудников. А кто-то кричит. Вот мой итальянский начальник все время орал, даже заказывая пиццу в офис. Но этот кто-то, может быть, руководит гораздо результативнее, чем я. В разных компаниях — разная корпоративная культура. Если бы я работал в некоторых российских компаниях и не ругался, там решили бы, что я не умею руководить.

Что, по-вашему, нужно для успешной карьеры руководителя?

— Быть оппортунистом. Это не ругательство, придуманное Лениным для своих политических оппонентов. Оппортунист — тот, кто использует в жизни каждую подвернувшуюся возможность (opportunity — англ.). То есть оказаться в нужное время в нужном месте. Скажем, найти газету с объявлением. Тогда велика вероятность, что у вас все получится, в том числе и стать руководителем. А чтобы стать успешным руководителем, нужно уметь создавать корпоративную культуру компании.

Зачем?

— Корпоративная культура, как раствор, скрепляет блоки, из которых состоит компания. Прежде считалось, что предприятие держится на иерархии. Четко выполняя приказы и следуя давно определенным правилам, работник перемещался по служебной лестнице, но очень медленно. Зато теперь все очень быстро: смена работы, расформирование и создание новых подразделений. Сейчас нельзя написать правила, которые бы действовали более года. Четкой иерархии нет. Возникает вопрос: как удержать сотрудника и заставить его работать в пользу компании. Эту функцию теперь выполняет корпоративная культура. Когда говорят, мол, у нас нет корпоративной культуры, врут. Она есть везде. Плохая она или хорошая, можно определить только по ее влиянию на финансовый результат компании.

То есть вывести компанию из кризиса вам помогла корпоративная культура?

— Думаю, да.

Тогда почему вы все бросили и ушли в пивной бизнес?

— Меня переманили.

Пивные хроники

Как это случилось?

— Позвонили из одной очень крупной и известной в мире хедхантинговой компании. Сразу сказали, что предлагают работу не в России. Меня это заинтересовало. Я подумал: может, хватит жить в России. После ряда встреч и переговоров уехал в Стокгольм, в центральный офис группы компаний ВВН, где стал бизнес-контролером по России, курируя деятельность местных финансовых подразделений. В мои обязанности входил контроль отчетности по всем пивзаводам холдинга в России. Жил в постоянных разъездах. Был сам себе начальник — подчиненные не полагались по штату.

А как же ваши менеджерские амбиции?

— Было очень тяжело. В конце концов мне надоело, что я вынужден повторять очевидные, простые и нужные вещи, но не могу приказать их выполнить. Я решил попрощаться со Швецией, невзирая на щедрые бонусы. Кстати, многие знают о шведских налогах, но не многие их платили. Это очень обидно, я вам скажу, платить подоходный налог по ставке 57%. Поэтому я обратился к руководству и сказал, что не могу больше жить в Швеции, хочу людьми руководить, а не ерундой заниматься.

Мне предложили должность финансового директора группы предприятий ВВН в Украине. Сказали, там у нас есть бизнес, где никогда не было финдиректора, так что давай, поезжай и создай свою службу. Первый раз на Славутич я приехал в мае 2002 года.

Как встретили на комбинате финдиректора?

— Конечно, вначале подозрений было много: приехал финансовый директор из Стокгольма, будет проверять отчетность и так далее. Я объяснял, что намерен делать, и постепенно все утряслось. Все три пивоваренные компании холдинга тогда были убыточны. Честно говоря, нужно иметь определенный талант, чтобы на производстве пива терпеть убытки. Когда я через два года уезжал, все три компании стали прибыльными.

За счет чего?

— Ни в коем случае я не приписываю себе эти заслуги, это результат командной работы. Я был лишь финансовым директором, а не № 1 в компании. Вот когда меня назначили гендиректором убыточного петербургского предприятия «Вена», тоже входившего в группу ВВН, наводить порядок начал со смены топ-менеджмента.

Управляли предприятием два англичанина и два датчанина — наемные менеджеры, которые не говорили по-русски и общались через переводчиков. Руководители за два года внушили персоналу, что тут работают дураки, которыми приехали командовать великие люди. Как только я приступил к работе, прежний генеральный директор уехал, а из трех директоров направлений я оставил одного, директора по продажам.

Почему?

— Есть такое понятие transfer of knowledge — передача знаний и технологий. Он как раз и выполнял эту функцию. Продажи в компаниях потребительского сектора можно назвать хорошо организованной армией, которая каждый день выполняет четкие приказы. Основные проблемы предприятия были связаны с брендингом, дистрибуцией и... корпоративной культурой. Сотрудники компании считали, что у них по большому счету все хорошо: есть английский, загранкомандировки, хорошие резюме, прекрасная обстановка на работе, отличные машины, приличная столовая. Правда, вот с бизнесом совсем плохо. Но разве это главное? Главное ведь хорошие отношения.

Таких работников сложно чем-то мотивировать...

— Сложно, но возможно. Молодых амбициозных сотрудников, даже если и впали в грех самоуспокоения, можно легко выбить из этого состояния. Один из лучших рецептов — перевести на бонусную систему оплаты труда. Мы это делали в Петербурге и сейчас делаем здесь, в компании «Славутич». Надо придумывать поощрения, которыми бы они гордились, например, публичная благодарность. По-научному это называется праздновать успех. К сожалению, обычно менеджеры вспоминают о мотивации персонала, когда она потеряна.

Пришлось набирать новых управленцев?

— Да. Но в основном из числа сотрудников компании.

На кого обращали внимание в первую очередь?

— Искал оппортунистов. Проводил собеседования, в ходе которых создавал сотрудникам неприятные ситуации (стресс-интервью). Именно в обстановке дискомфорта человек раскрывается и становится самим собой. Очень полезно поддерживать такую обстановку на работе. Творчество рождается в дискомфорте. Я не согласен, что лень — двигатель прогресса. Поэтому на собеседовании, к примеру, я веду себя очень агрессивно.

Насколько агрессивно?

— Речь кандидата надо обязательно перебивать. Сотрудники, которые не первый год работают в западных компаниях, как правило, приходят с заранее отрепетированной речью. Надо вести себя нагло, чтобы соискатель вышел из заученной роли, показал, какой он на самом деле. Некоторые начинают хамить. Но если хамство — единственная реакция на утрату зоны комфорта, мы прощаемся. И чем раньше сотрудник проявит себя, тем лучше. У нас недавно региональный менеджер обругал дистрибьютора матом по телефону. Мы его уволили в тот же день, хотя он был хорошим специалистом. Но есть табу, которые в компании переступать нельзя.

При этом я совершенно спокойно отношусь к тому, что сотрудник жестко ведет переговоры о своей зарплате. Я сразу узнаю в нем себя. Мне становится интересно, потому что если кто-то начинает требовать повышения оплаты, он должен доказать, почему ему должны платить больше. В итоге получается интересная, содержательная беседа.

Причем я уверен: не надо стесняться платить большую зарплату менеджерам. Любой наш топ по местным меркам получает хорошую зарплату. Если я стану платить ему на одну тысячу долларов больше, это не будет его особо мотивировать. Но если, не дай бог, этот менеджер узнает, что в другой компании кто-то на аналогичной должности получает на один доллар больше, это его серьезно демотивирует. Поэтому лучше платить, условно говоря, на $5 больше и не иметь подобных проблем.

С топ-менеджерами понятно. А как быть с рядовыми сотрудниками?

— Мотивировать цехового рабочего трудиться во благо компании очень трудно. Если рабочие будут считать, что в офисе сидят буржуи, зарабатывающие кучу денег, ничего не получится, когда мы их будем призывать к подвигу. Этим летом на Славутиче мы побудили рабочих к подвигу: в течение трех летних месяцев запретили все отпуска и больничные. Конечно, официально запретить отпуска мы не можем. Поэтому предложили бонус тем, кто летом не пропустит ни одного рабочего дня, — дополнительно 70% месячной зарплаты. Мы просчитали, что тогда нам не придется брать временных работников, которых надо долго тренировать и которые абсолютно нелояльны к компании. А сэкономленными деньгами, в том числе за обучение пришлого персонала, мы поделились с рабочими.

Смена менеджмента в компании «Вена» оправдала себя?

— Да, Вена стала неприлично прибыльной. Два самых известных ее бренда — это Туборг, который запустила моя команда, и Невское. При слиянии с Балтикой компанию оценили в очень хорошие деньги, а меня назначили вице-президентом по финансам пивоваренной компании «Балтика». Где я и работал, пока мне опять не позвонили собственники. Оказалось, что украинское подразделение холдинга покинул практически весь высший менеджмент. Мне предложили возглавить пиво-безалкогольный комбинат «Славутич» и Львовскую пивоварню. Я долго сопротивлялся, но после длительных переговоров согласился.

С чего начали, став наконец гендиректором Славутича?

— Определил круг проблем. Славутич — стандартная консумерская компания, которая должна быть построена на желании размазать по стенке своих конкурентов. Дух здоровой конкуренции был утрачен. Ситуация чем-то напоминала петербургскую: в бизнесе не все в порядке, зато у нас сотрудники хорошие и красивые, дружно посещали тимбилдинги, а еще играли в боулинг. Их самооценка была завышена. Руководили предприятием менеджеры, которые до этого работали в известных западных компаниях. Существовал принцип: я начальник — ты дурак.

Чтобы изменить сложившуюся корпоративную культуру, пришлось серьезно перетрясти менеджерский состав. У меня есть такой принцип: сначала кто, а потом что. Сначала набери сотрудников, с которыми сможешь комфортно работать, а потом формулируй стратегию, определяй цели. Неправильно подбирать команду под имеющуюся задачу, — это не работает.

Я не могу разбираться в пивоварении лучше, чем мой директор по производству, или быть в маркетинге лучше, чем директор по маркетингу. Моя цель — выслушать их критику, предложения, и с помощью здравого смысла и опыта в менеджменте вместе с ними принять решение. У нас это называется правление, на котором мы сообща обсуждаем все вопросы. Для меня неприемлемо, чтобы во время обсуждения инвестиций в производство директор по продажам читал газету. Такие менеджеры мне не нужны. Ведь важно понять, как изменения в одной функции скажутся на бизнесе компании в целом. Поэтому и бонусы топы получают за успех всей компании, а не только вверенного им подразделения.

Кстати, мой основной принцип: побеждает не большой, а быстрый. Становясь огромными, компании рискуют стать неповоротливыми. Надо гордиться тем, что делаешь все быстро, если это эффективно, и в основном правильно.

В основном?

— Да. Если все делаешь быстро, то очевидно, что иногда будут ошибки. Я говорю своим сотрудникам: мы принимаем ваши ошибки. Правда, это дорогое обучение. Если одну и ту же ошибку сотрудник сделал дважды, мы с ним прощаемся.

Вы руководите комбинатом уже полгода. Есть результаты?

— Уверенно продолжаем терять долю рынка. Но уже есть масса небольших достижений. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» описывается эффект маховика. Маховик медленно раскручивается, все изменения постепенные, небольшие. Но как только их набирается критическая масса, маховик сделает полный оборот. Сейчас наш маховик только раскручивается. Но, думаю, через три года «Славутич» станет мощной и прибыльной компанией.

---

Персона

Петр Чернышов, генеральный директор ОАО «Пиво-безалкогольный комбинат «Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня».

Родился 14 июня 1968 года в Свердловске (теперь Екатеринбург), Россия.

Образование:

в 1990 году окончил Уральский государственный университет (Екатеринбург), механико-математический факультет;

в 2000 году окончил магистратуру финансового менеджмента Академии народного хозяйства (Москва);

в 2001 году получил степень МБА в Кингстонском университете, Великобритания.

Карьера

С 1994 по 1995 год занимал пост казначея в компании North West Water (сейчас — United Utilities PLC), Великобритания.

С 1996 по 1999 год работал в Италии, Швеции и России, занимая различные должности в компании АВВ (Asea Brown Boveri), последняя из которых директор по финансам ABB Industry (Москва).

С 2000 по 2001 год — бизнес-контролер в центральном офисе группы компаний ВВН, Стокгольм, Швеция.

С 2002 по 2003 год — директор по финансам ВВН в Украине, Киев.

С 2003 по апрель 2006 года — генеральный директор ОАО «Вена», Санкт-Петербург.

С августа 2005 по апрель 2006 года — вице-президент по финансам пивоваренной компании «Балтика», г. Санкт-Петербург.

С 1 мая 2006 года — председатель правления, а с 6 июня 2006 года генеральный директор ОАО «Пиво-безалкогольный комбинат «Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня».

Семья: женат, двое детей.

Последняя прочитанная книга: Д. Быков «ЖД».

Хобби: iPod; сквош; просмотр блокбастеров, бадминтон.

Жизненное кредо: оппортунизм в хорошем смысле этого слова.

Компания

Компания ВВН Украина основана в 1996 году.

В ее состав входят: ОАО «Пиво-безалкогольный комбинат «Славутич» (Запорожье), Киевский пивоваренный завод «Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня».

Торговые марки: Славутич, Львовское, Хмельное, Арсенал, Carlsberg, Tuborg, Балтика, Pepsi.

Количество сотрудников: 1500.

Динамика средней зарплаты сотрудников за последние три года: данные не предоставлены.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий