Совет контролера

Инна АЛЕКСЕЕНКО, фото Романа ДЕВЯТОВА

Как за три года работы в компании АВВ Андрей Абдулах стал генеральным директором украинского подразделения и увеличил продажи в несколько раз

Я не делаю из денег культа. Особенно из мелких купюр

10 секунд на чтение

В интервью Контрактам Андрей Абдулах рассказал о том, что:

1) если гендиректор украинского подразделения западной компании — иностранец, работающий здесь по контракту, центральный офис наверняка заинтересован в том, чтобы найти ему замену из числа местных управленцев

2) если сотрудники подолгу засиживаются на работе — это плохой признак

3) не стоит предлагать высокую зарплату, чтобы удержать сотрудника в компании

4) совместная инвентаризация помогает сплотить коллектив

Внедрение

Когда вы пришли в АВВ?

— В 1997 году. Тогда АВВ только зарегистрировали как украинскую компанию. Комплектовался штат, создавались отделы. Меня взяли на должность координатора маркетинговой информации в отдел маркетинга.

Вы выиграли конкурс?

— Нет, конкурса как такового не было. Руководство фирмы обратилось с просьбой ко всем своим знакомым, мол, у кого есть маркетолог, подсобите. У меня же было соответствующее образование. Я дважды окончил Киевский политехнический институт. Первая моя специальность — информатика и вычислительная техника. Вторая — промышленный маркетинг. Поэтому моя кандидатура идеально подошла на должность координатора. Руководство компании побеседовало еще с одним претендентом, но выбор сделали в мою пользу.

Знание языка требовалось?

— Конечно. Чтобы получить работу в этой компании, нужно было иметь соответствующую специальность, опыт работы и знать английский язык. До прихода в АВВ я два года проработал маркетологом в немецком консалтинговом бюро. Английский у меня был довольно приличный.

И как долго вы были координатором маркетинговой информации?

— Всего год. Потом сказал, что могу продавать низковольтное оборудование. Руководство посмотрело на меня как на ненормального, мол, зачем тебе это нужно? Но, тем не менее, мне дали добро из Цюриха (там находится центральный офис ABB). Мне сказали: «Если хочешь — продавай. Бери, сколько нужно людей и денег».

То есть под вас создали отдел?

— Да, фактически под меня создали отдел низковольтного оборудования. И я стал его руководителем.

Много набрали людей?

— Двоих. Проработав полгода, мы продали оборудования на $150 тыс. После этого я сказал руководству компании АВВ, что хотел бы пообщаться с поставщиками. Сюда пригласили поставщиков оборудования из Германии, Швейцарии, Чехии, Швеции. Поскольку у меня хорошее маркетинговое образование, я сумел им доходчиво рассказать о рынке Украины. Они убедились, что здесь есть потенциал (для этого достаточно посмотреть на объемы рынка) и согласились инвестировать в склады, оборудование, новых сотрудников.

Где брали кадры?

— Я обратился к хедхантерам, они нашли мне нужных людей. Тогда еще на рынке не было кадрового голода, который наблюдается сегодня. За $200-300 можно было найти специалиста с опытом работы и знанием английского языка.

Как вы поняли, что дорогое низковольтное оборудование ABB будет востребовано украинским рынком?

— Вычислил объем рынка, провел анализ смежных отраслей (например, строительства), развития промышленности, присутствия конкурентов на рынке. Все это вместе сложилось в цельную картину, которая понравилась поставщикам, и они вложили деньги.

Сколько они инвестировали?

— Достаточно для того, чтобы мы наняли еще 10 сотрудников, завезли на склад оборудование на большую сумму. До этого в моем отделе были только продавцы, которые выполняли массу обязанностей, начиная от разгрузки товара и заканчивая оформлением документов. Но как только появились инвестиции, мы наняли кладовщиков, персонал для подготовки необходимых документов, а также расширили бухгалтерию. Зато продавцы стали заниматься только продажами.

Взлет

В 2000 году вы стали гендиректором АВВ. Почему на эту должность поставили именно вас?

— Во-первых, мой отдел за короткий период времени добился неплохих результатов. Если за первые полгода мы продали низковольтного оборудования на $150 тыс., то уже к началу 2000 года — на $5 млн. А средневольтное и высоковольтное оборудование в то время продавалось с трудом — украинский рынок еще не был готов покупать оборудование такого класса. Во-вторых, у иностранца, который тогда возглавлял АВВ, заканчивался контракт. Продлевать контракт с ним или же нанимать на должность гендиректора другого иностранца не имело смысла, поскольку это очень дорогое удовольствие: у них высокие зарплаты, страховки за счет компании и социальные выплаты. Поэтому руководство ABB решило поставить на эту должность меня. Я был самым молодым кантри-менеджером ABB, мне тогда исполнилось 30 лет.

Руководство было недовольно работой прежнего главы украинского офиса?

— Да, им были недовольны, к тому же у него закончился контракт. Руководство решило больше не вкладывать деньги в украинский офис: выплывут — хорошо, не выплывут — жалеть не будем.

Чем именно был недоволен центр?

— Финансовые показатели АВВ Лтд. были не очень хорошими. Компания была убыточной, тратила больше, чем зарабатывала. Тем не менее она была здоровой, потому что в ней работали профессионалы.

Другие офисы работали лучше?

— Да, другие офисы ABB не были убыточными. Понятно, что нас сравнивали с ними. Украина — большая страна по европейским меркам, а мы ежегодно продавали оборудования (высоковольтного, средневольтного и низковольтного) всего на $3 млн.

Почему дела в компании шли неважно?

— В то время как в Украине производственные предприятия, с которыми мы создали СП по производству электрооборудования, постепенно погибали, в России работали и весьма неплохо около десятка предприятий ABB. Хотя нашей вины в том, что украинские предприятия имели невысокие показатели, нет. Был ряд ограничений, которые, например, не позволяли продавать нашу продукцию в Китае и России. То есть какое-то время мы торговали продукцией наших предприятий и за пределами Украины, а потом нам запретили. В результате рынок сбыта сузился.

Не смутило то, что вам предложили возглавить убыточную компанию?

— Нет. Я понимал, что дальше падать уже некуда. Дело в том, что я хотел подняться по карьерной лестнице, если бы меня тогда не назначили гендиректором АВВ, ушел бы в другую компанию. Ведь в то время я как раз подыскивал себе подходящее место работы: получил ряд предложений от различных предприятий. И даже прошел собеседование в интересующей меня компании, после чего поехал на ганноверскую выставку и по приезду домой собирался уходить из АВВ. Но когда вернулся, руководство вдруг сообщило, что назначает меня на должность гендиректора АВВ.

Сколько сотрудников тогда было в компании?

— Человек 50. То есть было не так уж и страшно: компания не очень большая, убытки были примерно $700 тыс. За полгода я сумел уменьшить этот показатель.

Каким образом?

— Во-первых, мы свернули некоторые убыточные проекты, которые, на мой взгляд, были не совсем правильными. Например, продали наши доли в отечественных предприятиях — Ровенского завода высоковольтной аппаратуры и Хмельницкого трансформаторного завода. Во-вторых, значительно сократили персонал региональных офисов, которые не приносили дохода — запорожского и одесского.

Эти офисы занимались тем же, что и киевский?

— Фактически да. Тогда бизнес был сконцентрирован в столице, поэтому в регионах не имело смысла держать большое количество людей.

А в киевском офисе производились какие-то рокировки?

— Был уволен руководитель одного из направлений, на его место я взял другого, который, на мой взгляд, был более профессионален.

Как сотрудники реагировали на то, что вы начали увольнять людей?

— Мне повезло, потому что тогда в АВВ работал опытный финансовый контролер из США. Он дал мне ряд полезных советов, касающихся управленческой деятельности. Например, посоветовал, как правильно увольнять людей, избегая при этом нервозности в коллективе. Избавляться от сотрудников лучше за один раз и о предстоящем увольнении сразу сообщить коллективу, чтобы не порождать слухи и не создавать ненужного напряжения.

Совет пришелся как нельзя кстати: было принято решение более чем на половину сократить количество работников в одном из наших региональных офисов. Я поехал туда вместе с американцем. Мы провели ряд индивидуальных встреч с увольняемыми, довольно быстро и четко известили всех о причинах и сроках сокращения. Разумеется, каждый из уволенных получил компенсационный пакет, предусмотренный законодательством и трудовым договором. После этого мы собрали оставшихся сотрудников и разъяснили не только причины такого шага, но и обрисовали направления будущего развития компании. И все это, подчеркну, было сделано при непосредственном участии тогдашнего финансового контролера. Он поддержал меня в тот непростой момент.

Какие еще советы он вам дал?

— Научил, как разговаривать с поставщиками, чтобы добиться от них обещания о сотрудничестве. В то время мне трудно было представить, что чувствует иностранец, развивая бизнес в СНГ, чего ждет от украинских, российских и вообще постсоветских менеджеров и каких последствий для своего бизнеса опасается. Главным уроком для меня стало умение финансового контролера «продавать» Украину как потенциальный рынок сбыта, страну, близкую по культуре и истории к Европе, страну, в которой живут образованные люди, говорящие на разных европейских языках и которым можно и нужно доверять. Я применил это на практике и добился успеха.

По своей воле кто-то уходил из компании?

— Выбыли только те, кого я уволил, в общей сложности 15 человек.

Какими критериями руководствовались при увольнении?

— Избыточность персонала. То есть количество сотрудников не соответствовало уровню продаж.

Наверняка приходилось не только увольнять, но и удерживать работников?

— Такие люди были, но они остались в АВВ, потому что им было интересно работать здесь. Например, я предлагал человеку возглавить направление, которым до него никто не занимался. Это его заинтересовало. Плюс в АВВ платили больше, чем у конкурентов. Наши продавцы получали очень маленькую ставку ($200-300), зато они могли получить существенные комиссионные: $1-2 тыс. Также мы проводили для сотрудников тренинги по организации продаж — на то время это было очень интересно, и далеко не все компании это практиковали. Хорошим стимулом были поездки в Германию, Чехию: люди знакомились с работой предприятий ABB, общались с поставщиками-иностранцами, совершенствовали свой английский.

В АВВ все сотрудники владеют английским языком?

— Раньше принимали только тех, кто знал английский. Сегодня это не является обязательным требованием при приеме на работу — трудно найти людей, которые одновременно и язык знают, и продавать умеют. Мы берем тех, кто умеет продавать, а уж потом учим их языку.

Родственные связи

Какие ошибки допустили, став гендиректором?

— Ошибки, безусловно, были. Например, я брал на работу своих родственников и знакомых. Все они были хорошими людьми и специалистами, но когда попадали в коллектив, то в некоторых случаях начинали вести себя не совсем адекватно. Пришлось кое-кого уволить.

Отношения испортились?

— Я постарался со всеми сохранить хорошие отношения. И, как мне кажется, это удалось.

На какие должности брали знакомых и родственников?

— На рядовые. В основном, в качестве продавцов. В свои заместители или в начальники отделов не брал.

Жену тоже взяли в компанию?

— Да, и она работает здесь по сей день. У нее невысокая должность, она занимается продажами розеток и выключателей. Но ее кандидатура согласована с поставщиком. Она прошла собеседование с представителями завода-поставщика оборудования, кроме того, все устроено так, чтобы она не подчинялась непосредственно мне.

Поставщики возражали?

— Нет. Они хорошо отнеслись к ее назначению, понимая, что я буду больше внимания уделять направлению, которым занимается моя жена. Надо сказать, что я взял ее на работу лишь три года назад, когда компания АВВ начала расширяться. Тогда появились вакансии, а на рынке острее стала ощущаться нехватка кадров, поэтому мы приглашали на работу кого могли.

Рост продаж

Когда дела в компании пошли в гору?

— С 2000 года. С того времени начали расти продажи не только низковольтного, но и средневольтного и высоковольтного оборудования.

Какова основная причина?

— Прежде всего мы правильно подобрали продукцию — из всего ассортимента товаров ABB мы вычленили несколько позиций и сосредоточились только на них. Во-вторых, нашли правильные места продаж. Для этого отобрали заказчиков, с которыми хотим работать (мы ведь работаем не с конечным покупателем, а с дистрибьюторами) и установили с ними хорошие отношения. Надо сказать, что хорошие отношения с партнерами — главное в нашем деле. В-третьих, сформировали оптимальные цены на продукцию. И, наконец, определили, какой персонал и в каком количестве нам нужен. Мы набрали хороших специалистов. Например, я вернул в компанию руководителя одного из направлений (он некоторое время трудился в АВВ, но не сработался с прежним руководителем), который сумел поставить дело так, что оборудование стало хорошо продаваться.

Чего добились в результате?

— В 2000 году объем продаж всего нашего оборудования составил $4 млн, а в этом году — уже около $40 млн. Объем продаж удваивается каждые два-три года.

И как вас поощряют за такие достижения?

— Меня не увольняют, и это уже награда... При этом моя зарплата каждый год растет, большую часть вознаграждения составляет премия, размер которой зависит от выполнения годового плана. То есть ежегодно мне ставят задачу: выйти на такой-то объем продаж и такой-то уровень прибыли. Если я справляюсь с заданием, получаю премию.

Вы владеете долей в АВВ?

— Вообще-то подобная система мотивации менеджмента в ABB существует, но в Украине она пока не работает. Как только нам разрешат инвестировать за пределы Украины, можно будет рассчитывать на долю в компании. В наших планах удвоение продаж каждые два-три года.

Нет риска выгореть на работе?

— Нет, потому что увеличение объемов продаж каждый раз достигается за счет чего-то нового. Если в первые годы продажи росли за счет низковольтного оборудования, то уже в последующие — в основном за счет высоковольтного. А в дальнейшем мы планируем нарастить объемы продаж за счет роботов, которые ранее не продавали в Украине. Это машины, помогающие сократить издержки производства. Ведь роботы безотказны, готовы работать в любой день недели и любое количество времени. В их силах 24 часа в сутки выполнять одну и ту же работу с одним уровнем качества. Они могут, не уставая, таскать мешки по 25 кг, укладывать конфеты в коробки, красить автомобили, заниматься сварочными работами, да еще много чего. Один робот способен заменить 20-30 человек.

Чем еще намереваетесь заняться?

— Например, автоматизацией производственных процессов. Это направление в Украине развито довольно слабо, так что мы вполне сможем заполнить эту нишу.

В 2005 году вы заявили о том, что намерены открыть в Киеве цех по сборке низковольтного оборудования. Удалось реализовать эти планы?

— В августе 2006 года мы открыли цех, но пока сборка осуществляется в минимальных объемах (общая площадь предприятия — 100 кв. м). Правда, уже приезжали представители завода-поставщика комплектующих и дали добро на расширение производства. Но пока говорить о серьезном сборочном предприятии не приходится — все, что мы сегодня делаем в этом цехе, прикручиваем кое-какие детали к практически готовому изделию. Но в будущем хотим собирать оборудование «от» и «до».

Когда это произойдет?

— Пока не могу точно ответить на этот вопрос.

В каком сегменте планируете потеснить конкурентов?

— В сегменте дешевой продукции. Понятно, что нам вряд ли удастся полностью вытеснить с рынка серый и черный импорт, но треть рынка мы вполне сможем завоевать. Сейчас наши продажи низковольтного оборудования составляют около 10-15% в дешевом сегменте и около 15-17% — в среднеценовом и дорогом. Если же брать все наше низковольтное оборудование, то ему принадлежит около 10% рынка Украины. Что касается средне- и высоковольтного оборудования, оно занимает от 7 до 9% рынка.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Часто ли вас критикует высшее руководство и за что?

— Случается, и ругает. Например, за то, что продажи выросли не на 70, а на 50% и мы отстаем от российского офиса по уровню реализации.

Что вы хотели бы улучшить в своей работе?

— Хотел бы уделять больше внимания обучению персонала.

Что мешает?

— Мне всегда жалко отвлекать людей от их непосредственной работы — продаж. Хотя вообще-то у нас есть возможность послать сотрудников на два-три месяца стажироваться на заводы в Швецию, Германию, Швейцарию или Чехию. Мы можем отправить их туда в качестве продавцов оборудования конкретного предприятия.

Как часто проводится обучение персонала?

— Стараюсь каждые полгода проводить курс «молодого бойца» — мы устраиваем тренинги по организации продаж.

Много ли времени проводят на работе ваши сотрудники?

— Не больше, чем положено по законодательству. Я не приветствую, когда люди подолгу задерживаются на работе. Если сотрудник засиживается до восьми вечера, значит, он что-то неправильно делает в течение дня. Человек должен высыпаться, иначе на следующий день он не сможет полноценно трудиться.

А вы сами засиживаетесь на работе?

— Я директор компании, и в моем контракте записано, что у меня ненормированный рабочий день. Первые два года я просиживал на работе до позднего вечера. Трудился с 9 утра до 9 вечера. Сегодня стараюсь заканчивать работу до 7 вечера.

Вы строгий руководитель?

— Не знаю. Я требую определенных результатов. Для этого человеку совсем не обязательно торчать здесь от зари до зари и делать вид, что он работает.

У вас в компании большая текучесть кадров?

— Небольшая — 3-4 человека в год. А всего у нас сейчас работает 120 сотрудников.

Как поступаете, если ценный сотрудник кладет вам на стол заявление об уходе?

— Я беседую с ним, стараюсь выяснить, в чем причина его ухода. Как правило, люди увольняются не потому, что им мало платили, а потому, что не оправдались их ожидания. Я никогда не предлагаю большую зарплату, чтобы оставить сотрудника в компании. Если человек решил уйти, его ничто не удержит.

Где берете новых сотрудников?

— Набираем с помощью рекрутинговых агентств. Бывает, что на специализированных выставках к нам подходят люди и говорят, что хотят у нас работать. Вообще я предпочитаю выращивать собственные кадры, то есть беру людей на начальные позиции и предоставляю им возможности для профессионального роста. Например, несколько лет назад к нам пришла девушка на должность секретаря, а в последствии стала продавцом.

Часто ли переманиваете сотрудников из конкурирующих фирм?

— Стараюсь подобного не делать, потому что считаю это неприличным: компания тратила деньги на обучение и воспитание продавца, а я возьму и переманю его. Представляю, как бы я реагировал, если бы у меня переманили продавца. Хотя я брал на работу людей, которые до этого работали у наших партнеров-заказчиков оборудования ABB.

И как на это реагировали партнеры?

— По-разному. Но мы всегда договаривались.

А начальников отделов вы переманивали из других фирм?

— Нет, я стараюсь их сам воспитывать, для этого требуется года четыре. Сегодня у нас два крупных отдела и три подотдела, руководители которых придут на смену начальникам отделов. У нас нет такого, чтобы ни с того ни с сего назначить человека начальником отдела, а когда он вдруг уйдет, метаться в поисках, кем бы его заменить.

Что делаете, дабы сплотить коллектив?

— Устраиваю вечеринки на праздники, летом — корпоративные прогулки на теплоходе. Оплачиваем сотрудникам занятия в тренажерном зале — его посещают люди из разных отделов. Сплачивает коллектив и совместная инвентаризация: целый день работники из разных отделов считают продукцию, хранящуюся на складе. В конце дня мы заказываем пиццу и соки, коллеги усаживаются за стол, угощаются и обсуждают, как прошел день.

---

Персона

Андрей Абдулах родился 30 сентября 1970 г. в Киеве.

Образование:

В 1995 г. окончил Киевский политехнический институт.

Карьера:

1995-1997 гг. — младший консультант фирмы «Роланд Бергер унд Партнер ГмбХ».

1997 г. — координатор маркетинговой информации АВВ Лтд.

1997-2000 гг. — руководитель отдела низковольтного оборудования АВВ Лтд.

С 2000 г. — гендиректор АВВ Лтд.

Семья: женат, воспитывает сына.

Хобби: теннис, русский бильярд, рыбалка.

Последняя прочитанная книга: Патрик Зюскинд «Парфюмер».

Компания

АВВ Лтд. основана в 1992 г. в Киеве (учредитель — концерн ABB).

Вид деятельности: поставки низковольтного, средневольтного и высоковольтного оборудования.

Количество сотрудников: 120 чел.

Годовой оборот: в 2006 году — $40 млн.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий