Компании

Nestle приправила бизнес

Ольга ПИСАРЕНКО

Швейцарская компания поглотила «Волыньхолдинг», став лидером на отечественном рынке майонезов, кетчупов и горчицы

Отечественный рынок белых соусов переживает едва ли не самые благополучные времена. В течение последних двух лет он стабильно возрастал на 5-7% ежегодно. По оценкам операторов, в минувшем году объемы рынка достигли около 100 тыс. тонн. Вполне очевидно, что столь перспективный рынок не мог оставить инвесторов равнодушными. Но выходить на него с новым продуктом сейчас уже достаточно тяжело — слишком велика конкуренция. 80% рынка оккупировали крупные производители. Но и им приходится вкладывать значительные средства не только в модернизацию производства и разработку новых видов товаров и упаковки, но и в продвижение своей продукции. В этих условиях покупка компании с уже раскрученным брендом становится чуть ли не единственной возможностью для новичков попасть в набирающий обороты рынок.

Именно так поступила Nestle. 7 ноября ею было подписано соглашение с ОАО «Волыньхолдинг» о приобретении 100%-ного пакета его акций, которые были распределены между 12 акционерами, 4 из которых — граждане Польши. Сумма сделки не разглашается. Однако по оценкам некоторых аналитиков, речь может идти о $25-30 млн. Это второе крупное приобретение компании в Украине (до этого швейцарцы обзавелись львовской кондитерской фабрикой «Світоч»). Директор компании «Волыньхолдинг» Андрей Новак так объяснил решение акционеров продать предприятие: «Перед нами был выбор: выводить новую продукцию и дальше развивать производство, для чего необходимы большие инвестиции, или продать бизнес. Мы выбрали выгодную продажу».

Что касается Nestle, то покупка полностью вписывается в стратегию компании. С 1985 по 2000 годы компания затратила на покупку предприятий около $26 млрд и еще $18 млрд за последние два года.

О целях покупки очередного украинского предприятия и о дальнейших планах компании Nestle на отечественном рынке майонеза и кетчупа рассказывает директор «Нестле Украина» Лео Венсел.

— Почему вашу компанию заинтересовало именно это предприятие?

Л. В.: — Мы покупаем на местных рынках лишь те бизнесы, которые необходимы для стратегического развития компании в конкретном регионе. В данном случае мы приобрели лидера отрасли, находящейся на подъеме. Украинский рынок майонеза находится в состоянии стабильного роста, к тому же, украинцы потребляют этот продукт гораздо больше, чем, скажем, европейцы. Очень динамично развиваются также в вашей стране рынки кетчупа и горчицы, они имеют большие перспективы (ежегодное потребление этих продуктов увеличивается в несколько раз). При этом именно ОАО «Волыньхолдинг» входит в тройку лидеров во всех сегментах рынка, в которых работает: ему принадлежит 40-45% в сегментах майонеза и горчицы и свыше 60% — на рынке кетчупов. В 2002 году оборот этой компании составил $55 млн, а полученная прибыль — $2,5 млн. В соответствии с маркетинговыми планами, в 2003 году темпы роста предприятия должны составить примерно 10%, балансовая прибыль увеличится до $3,5 млн.

При этом главной целью приобретения ОАО «Волыньхолдинг» для нас являлась собственно ТМ «Торчин продукт». Приобрести помещения и оборудование это не проблема, их можно купить у любой компании. Купить известный бренд — вот цель, которую обычно ставит перед собой Nestle.

— Каковы планы Nestle относительно развития ТМ «Торчин продукт»?

Л. В.: — В настоящее время нашей главной задачей является укрепление позиций локального бренда на украинском рынке. Если же мы увидим, что российский рынок заинтересован в ТМ «Торчин продукт» (под этой ТМ выпускается вся продукция «Волыньхолдинг»), то, конечно, активизируем развитие экспортного направления. Сейчас доля экспорта продукции «Волыньхолдинг» в общем объеме составляет порядка 10%.

Nestle сможет начать успешное освоение российского рынка кетчупов, где продажи «Торчин продукт» стремительно растут. К тому же, ниша, в которой работает «Торчин» (дорогой сегмент кетчупов) является в России самой динамичной.

— Как будут соотноситься инвестиции Nestle в техническую модернизацию и в развитие бренда?

Л. В.: — Поскольку договор купли-продажи вступает в действие только с 1 декабря, говорить о каких-то конкретных инвестициях пока рано. Сейчас Nestle изучает ситуацию на ОАО «Волыньхолдинг», чтобы определить, куда именно следует направить средства. Пока можно сказать одно: компания, которую мы приобрели, не требует значительных вложений. Техническое состояние предприятия хорошее, производственные мощности позволяют наращивать объемы производства в будущем. Капиталовложения будут направляться в расширение ассортимента ТМ «Торчин продукт»: сейчас под этой торговой маркой выпускается порядка 30 наименований изделий, но думаю, что вскоре их количество вырастет до 50. Помимо этого, Nestle, конечно же, будет вкладывать средства в маркетинговую поддержку, в развитие системы дистрибуции и продаж в Украине.

— Планируете ли вы выводить на украинский рынок кулинарных приправ новые бренды?

Л. В.: — Мы с уважением относимся к такому известному бренду, как «Торчин продукт» и намерены обеспечивать украинский рынок всей гаммой продуктов, выпускаемых под этой ТМ. Если бы перед нами стояла задача развивать новые бренды, тогда бы мы купили какое-то другое предприятие. Пока у нас нет четкой стратегии дальнейшего развития приобретенного бренда. Очевидно, в будущем будем совершенствовать качество упаковки.

— Ожидаются ли изменения в действиях предприятия на сырьевом рынке?

Л. В.: — Все останется как прежде: основное сырье, необходимое для изготовления майонеза — подсолнечное масло, яичный порошок и сухое молоко — отечественного производства; эмульгаторы, стабилизаторы, ароматизаторы — импортные. А что касается производства кетчупа, я хочу подчеркнуть, что в вашей стране — лучшая сырьевая база для выпуска этого продукта.

— Какие изменения потребуются украинскому предприятию, чтобы интегрироваться в Nestle?

Л. В.: — Радикальных изменений ни в структуре управления, ни в структуре самой компании проводить не придется. «Волыньхолдинг» — современная украинская компания, в ней грамотно выстроен и процесс управления производством, и процесс продажи готовой продукции.

Несмотря на явные реверансы новых хозяев в сторону «Волыньхолдинга», предприятию вряд ли удастся остаться в стороне от глобальной перестройки бизнес-процессов, которая сейчас происходит во всех подразделениях Nestle. В частности, до 2006 года компания планирует завершить наиболее амбициозную и рискованную из всех ранее проводимых программ (Global Business Excellence) — внедрение единой ERP-системы. Несмотря на то, что многие из подобных проектов стали провальными (скажем, в компании Hershey из-за этого провисла функция обеспечения заказов, аналогичные проблемы возникли и у Cadbury Schweppes), в Nestle рассчитывают на успех программы. Она должна упростить и стандартизировать структуру учетного кодирования товаров и обеспечить получение более точных и своевременных данных об использовании сырья и объемах товарных запасов. Кроме того, ERP-система, как ожидает руководство Nestle, даст возможность сократить затраты на поддержание сети поставщиков, дистрибьютеров и торговых точек, повысить эффективность использования оборотного капитала (именно по этому показателю компания сейчас отстает от своих конкурентов в пищевой отрасли).

Кроме того, влившись в Nestle, «Волыньхолдинг» может стать более открытым предприятием. С марта 2001 года Nestle увеличивает объем раскрываемой информации, представляемой в финансовой отчетности. В отчете за 2002 год, который был опубликован в конце февраля 2003 года, компания представила более детальное раскрытие результатов по некоторым группам продуктов (уход за животными, вода и готовые к употреблению продукты), а также более подробный анализ темпов роста и состояния основных валют по каждой из трех зон деятельности. В будущем, когда программа Globe начнет функционировать в рабочем режиме, компания планирует раскрывать больше информации по эффективности использования капитала, публиковать данные его доходности по отдельным регионам. Зато прогнозы по показателям прибыли скорее всего будут оставаться закрытой информацией. Поскольку в Nestle считают неправильным оглашение жестких целей, достижение которых не зависит от подконтрольных факторов, таких, скажем, как колебание курса валют.

Зато, если Nestle сохранит верность традициям, в «Волыньхолдинге» не станут менять руководителей. Компания обычно интегрирует приобретаемые предприятия, позволяя их руководству продолжать управление бизнесом, а не приглашает новую команду топ-менеджеров.

---

Справка «Контрактов»

Nestle является крупнейшей в мире группой компаний пищевой отрасли. Ей принадлежит ряд глобальных торговых марок, включая Maggi, Nesquik, Nescafe, — наиболее популярный в мире растворимый кофе, бренды питьевой воды Perrier и Vittel, шоколад KitKat, Nuts и питание для домашних животных Friskies. Nestle значительно опережает остальные предприятия отрасли, а ее капитализация составляет 119 млрд швейцарских франков. Прибыль компании за 2002 год возросла до 90 млрд швейцарских франков по сравнению с 85 млрд в 2001 году. Тем не менее, в данный момент котировки акций компании остаются ниже «справедливой» стоимости — именно так рынок реагирует на ведущиеся в компании преобразования. За 2002 год котировки ее акций снизились на 12,8%. Это был более резкий спад, чем у прямых конкурентов (Cadbury Schweppes (-10,6%) и Danone (-3,5%), и значительно ниже результатов индекса Dow Jones по пищевой отрасли.

---

NESTLE И «СВІТОЧ» УЖИЛИСЬ

Осваивать украинский рынок Nestle начала с кондитерской отрасли, получив в 1999 году право собственности на контрольный пакет акций ЗАО «Світоч». Подписанный инвестиционный договор общей стоимостью $51 млн был выгоден обеим сторонам. «Світоч» получал значительные финансовые вливания ($41 млн от предусмотренных совместным проектом средств должен был внести швейцарский инвестор), опыт западного партнера и его разветвленную сеть дистрибуции. Это открывало для компании весьма неплохие перспективы: возможность как минимум вдвое увеличить объем выпуска и реализации продукции, а также вернуться на утраченные рынки ближайших соседей. Кроме того, благодаря партнерству с Nestle «Світоч» смог закупать сырье и упаковку на 20-25% дешевле, чем раньше; современное оборудование по ценам на 10-15% ниже рыночных; использовать в производстве новейшие технологии и передовые методы управления. Интерес Nestle к участию в проекте тоже был вполне объясним.

На момент заключения сделки «Світоч» контролировал 21% общего объема кондитерского производства страны, при том, что мощности предприятия были загружены только на 75%. Вполне очевидно, что предусмотренные вложения могли вывести «Світоч» в лидеры отрасли, а Nestle — на первые позиции на локальном рынке кондитерских изделий. Тем не менее, заключая контракт, стороны не могли и предположить, что совместный проект будет приносить не только выгоды. Скажем, для миноритарных акционеров «Світоча» (сейчас им принадлежит около 7% акций предприятия) весьма неприятной неожиданностью стал отказ Nestle (владея контрольным пакетом, инвестор имеет возможность контролировать принятие решений собранием акционеров) выплатить дивиденды за 1998-2001 годы.

Тогда вся полученная прибыль предприятия была реинвестирована. В свою очередь, швейцарский инвестор вряд ли мог предположить, что недовольные миноритарии станут использовать админресурс для лоббирования своих интересов (в частности, Львовская горадминистрация в свое время пыталась сынициировать проверку деятельности Nestle Госкомиссией по ценным бумагам и фондовому рынку и прокуратурой). Правда, конфликт был улажен, а совместные усилия на благо предприятия позволили ему ежегодно улучшать производственные показатели. В частности в первом полугодии «Світоч» смог увеличить реализацию продукции на 21,8% по сравнению с аналогичным периодом 2002 года.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий