Летучий ливанец

Дмитрий КРАПИВЕНКО, Вадим КУЛЬПИНОВ, Фото Романа ДЕВЯТОВА

Президент UM Air Родриг Мерхеж уверен: для того чтобы выйти на украинский рынок авиаперевозок, нужно иметь $50 млн

10 секунд на чтение

В интервью Контрактам Родриг Мерхеж рассказал о том, что:

1) в большинстве случаев авиаперевозчики защищены от конкуренции межправительственными соглашениями

2) компания, желающая занять часть украинского рынка авиаперевозок, должна быть готова работать в убыток не менее пяти лет

3) в недалеком будущем авиадискаунтеры могут стать серьезной угрозой для украинских авиаторов

Пока Украина стремится в Европу, Родриг Мерхеж строит свой бизнес, прокладывая воздушные пути из Украины в Азию и Африку. В обозримом будущем он собирается написать воспоминания о том, что пришлось пережить ливанскому студенту Киевского института инженеров гражданской авиации, прежде чем он стал президентом и совладельцем украинской авиакомпании. Пока рукопись не готова, Родриг кое-что рассказал о своем бизнесе, конкуренции в среде авиаторов и возможностях войти на украинский рынок авиаперевозок.

Карьера

Как вы оказались в Киеве и стали президентом авиакомпании?

— Когда я родился, в Ливане шла война. Мне очень рано пришлось покинуть родительский дом. В 1982 году, в возрасте 12 лет, я уехал к своему дяде — монаху и директору школы, в которой я и получил начальное образование. Потом окончил высшую школу — в Ливане французская система образования, по сути, это продолжение среднего образования. Мне повезло — получил стипендию на обучение в СССР. Когда в 1990 году приехал в Киев и поступил в институт инженеров гражданской авиации, у меня было $256. По тем временам немалые деньги для студента, но для начала бизнеса все же маловато. Тем не менее, за два года мой капитал вырос до $15 тыс. Этого хватило, чтобы заказать один авиарейс и продать билеты желающим. Первая сделка была убыточной, вторая вышла в ноль, а третья принесла прибыль. Таким образом, я стал заказчиком авиарейсов, продавал билеты в Бургас, Варну и другие города. Сейчас мы сами ищем оптовых заказчиков — например, туроператоров.

Собственную авиакомпанию учредили в 1998 году, а через два года уже получили сертификат эксплуатанта и выполнили свой первый рейс. С тех пор нам удалось стать третьим авиаперевозчиком в Украине по количеству перевезенных пассажиров.

Что вы делали с 1998 по 2000 год?

— Оформляли документы. Для начала работы нужно получить сертификат эксплуатанта. Это непростая, длительная процедура, нужно выполнить сотни требований, завести собственный парк самолетов. Полтора-два года — обычный срок для такого рода регистрации.

Как возникла идея создания собственной авиакомпании?

— Со времен Союза в Украине было очень много ливанских студентов, не меньше четырех тысяч человек. При этом вылететь в Бейрут можно было только из Москвы. Кроме того, мы испытывали постоянные трудности с покупкой билетов. Когда Украина получила независимость, смогли договориться с Авиалиниями Украины об открытии регулярных рейсов Киев—Бейрут. Мы же выступили и заказчиком этих рейсов. Это направление было вполне востребованным — между нашими странами налаживались туризм и деловые отношения. Потом, в 1993 году, организовали рейс на Кипр и начали развивать другие направления. В 1998 году зарегистрировали компанию, в 2000 году купили первый самолет и начали летать.

Украина—Ливан

Не проще было организовать авиакомпанию в Ливане?

— Для того, чтобы наладить, например, сообщение Киев—Тбилиси, нужно быть резидентом одной из этих стран. Ливанская компания не смогла бы получить право на перевозки по такому маршруту. Ливан — маленькая страна с населением 3-3,5 млн чел., но с объемами авиаперевозок в 5-6 раз выше чем в Украине. Поэтому нам выгодно иметь партнеров в Ливане, но начинать там авиационный бизнес нет смысла.

Почему большинство ваших рейсов ориентировано на страны Азии и СНГ?

— Мы сравнительно недавно работаем на украинском рынке. Когда наша компания начала осуществлять полеты, основные маршруты, прежде всего европейские, были уже разделены между ведущими авиаперевозчиками. Чтобы избежать конфликтов и нездоровой конкуренции, мы решили открывать рейсы в страны Ближнего Востока и Центральной Азии. Это была незаполненная ниша, в которой легко начинать работу. Во-первых, выгодное направление, а во-вторых, Восток для меня — не экзотика, а привычная среда обитания.

Как принимается решение об открытии рейса?

— В нашей компании от возникновения идеи об открытии рейса до принятия окончательного решения проходит от двух месяцев до полугода. Есть направления, которые нужно открывать в начале зимы или лета — это тоже влияет на срок рассмотрения проекта. Сначала изучаем перспективность предложенного направления. Потом просчитываем срок окупаемости и возможную прибыль. Если расчеты показывают, что за год-полтора рейс станет прибыльным, принимается положительное решение. Изначально над проектом маршрута работает не менее пяти человек, потом к ним подключаются другие отделы компании. Обязательно разрабатываем план действий, которые намерены предпринять после открытия рейса. Как правило, утверждаем его за несколько месяцев до первого вылета.

Как появилась идея открыть маршрут Харьков—Баку? Неужели по просьбе азербайджанской диаспоры в Харькове?

— Прежде чем выдвинуть предложение об открытии того или иного рейса, аналитический отдел компании ищет ответы на 350-400 вопросов, связанных с освоением предполагаемого маршрута. Обязательно учитываются демографические факторы, например, какие диаспоры активны в той или иной стране. Аналитики исследуют ситуацию в обоих государствах и описывают категории возможных пассажиров, род их занятий, уровень доходов, отношения с соседними странами, сложившиеся еще во времена Союза. Учитывается также, кто будет нашим конкурентом на новом направлении, и целый ряд других факторов. В результате проведенного анализа получаем документ объемом не менее 150 страниц.

Были случаи, когда прогнозы не оправдывались?

— Пока серьезных сбоев в планировании и открытии рейсов не было. Бывали несовпадения по темпам роста пассажиропотока. Случается, вместо запланированных полутора лет на раскрутку маршрута уходит 2 года. В то же время есть направления, где результат приходит быстрее. Если перед началом разработки проекта аналитики предсказывают 50% вероятность успеха — слово за мной, если меньше, отказываемся от проекта.

Узбекистан, Киргизстан, Иран — не вполне стабильные страны. Политические риски не мешают работать?

— Слава Богу, нам пока не приходилось отменять рейсы по причинам военных или политических конфликтов в той или иной стране. Есть некоторые государства с повышенным риском военных действий. Страховые компании учитывают дополнительный риск, отражая это в страховых полисах. В списке потенциально опасных стран числятся 35-40 государств, однако реальная опасность есть не везде. Например, в список до сих пор включены бывшая Югославия и некоторые российские города.

Как это влияет на стоимость страховки?

— Зависит от страны. Например, осуществляя рейсы в Иран, переплачивать не нужно — достаточно учитывать фактор дополнительного риска. Страховка перелетов в Ирак — дороже, но мы туда не летаем.

Случалось ли, что в результате пересмотров договоренностей с аэропортами вы отказывались от работы по какому-либо направлению?

— С нами такого не случалось. Иногда на маршрут добавляют другую компанию. Бывало, что конкурирующая компания сама отказывалась от рейса — тогда все их пассажиры летали с нами.

Конкуренция

Почему вы не хотите составить здоровую конкуренцию крупным украинским авиаперевозчикам?

— В авиационном бизнесе принято лимитировать количество рейсов между странами. Америка в последнее время отошла от государственного регулирования рынка авиаперевозок и внедряет так называемую политику открытого неба, то есть не ограничивает количество компаний, занимающихся авиаперевозками. Понемногу эта практика приживается и в Европе. В Украине ситуация иная — местные компании не готовы к полноценной конкуренции с ведущими авиаперевозчиками. Поэтому Киев подписывает межправительственные соглашения с европейскими странами, где четко указывается количество перевозчиков и рейсов, по которым должны осуществляться перелеты. Есть направления, на которых мы не имеем права открывать маршруты. Например, основные европейские направления закреплены за одним из украинских перевозчиков. Чтобы подключить еще одну компанию, нужно менять межправительственные соглашения. Там, где еще возможно наладить сообщение, мы открываем рейсы в Европу. Например, сегодня уже осуществляем перелеты в Германию и Италию.

А в вашей нише есть конкуренты?

— Конкуренция в авиационном бизнесе разворачивается в трех направлениях. Первое — регулярные международные перелеты. Эту часть делят между собой ведущие авиакомпании. В Украине международные рейсы поделены между МАУ, «Аеросвітом» и нашей компанией. Причем мы занимаем самую малую часть рынка международных авиаперевозок. Еще одна часть рынка — внутренние авиарейсы. Тут мы конкурируем не только с крупными перевозчиками, но и с региональными авиакомпаниями. Третий повод для конкуренции — чартерные рейсы. Здесь чрезвычайно острая конкурентная борьба. Учитывая конкуренцию в этом сегменте, мы подбирали самолеты таким образом, чтобы сделать наши услуги дешевле.

Представим, некая компания желает развивать авиационный бизнес в Украине. С чего можно начинать?

— Прежде всего, нужны высокий финансовый потенциал и возможность обзавестись квалифицированным персоналом. Полагаю, компания, желающая занять часть украинского рынка авиаперевозок, должна быть готова не менее пяти лет работать в убыток. Кроме того, нужны специалисты. Мне трудно представить, где сейчас можно набрать достаточно профессионалов, чтобы укомплектовать новую авиакомпанию. У нас, например, работает более тысячи человек, причем большинство специалистов мы готовили самостоятельно.

То есть в ближайшие 10 лет на украинском рынке авиаперевозок новые игроки не появятся?

— Все может быть! Если Украина продолжит политику евроинтеграции, вполне возможно, что сюда придут мощные компании с западным капиталом, которые окажутся конкурентоспособными в наших условиях.

Каким образом конкурент может потеснить вас на том или ином маршруте?

— Чтобы сменить авиаперевозчика, в большинстве случаев нужно пересмотреть межправительственные соглашения. Если мы берем рейс Киев—Ташкент — в двустороннем договоре сказано, что на этом направлении может работать не более одного перевозчика с каждой стороны. В Узбекистане есть свои государственные авиалинии, и они не хотят, чтобы с украинской стороны было больше одного перевозчика. Здесь едва ли что-то изменится.

В 2000 г. все было проще?

— Да, тогда войти на рынок было значительно проще, поскольку он был не так развит. Но я не говорю, что нам было легко. Мы прошли настолько трудный путь, что сейчас даже вспоминать об этом тяжело. Особенно до 2004 года, когда авиационный бизнес был политизирован. Работало всего 3-4 компании на всю страну — можете себе представить административное давление, которое нам довелось испытать в те годы!

С каких маршрутов следовало бы начинать новичкам?

— Не все нынешние маршруты насыщены, еще есть куда двигаться. Украина еще не возобновила пассажирский потенциал времен Советского Союза. Думаю, западные компании смогли бы открыть довольно перспективные направления. Правда, если они придут, вполне вероятно, что мы останемся без работы. Впрочем, у наших авиакомпаний есть свои преимущества перед западными гигантами, например, зарплаты персонала в Украине в несколько раз ниже, чем в Европе. В то же время интеллектуальный потенциал украинцев достаточно высок, это позволяет быстро готовить кадры, необходимые для современной авиакомпании. Кроме того, у нас не так затратно содержание инфраструктуры и различных вспомогательных служб. Все это позволяет продавать наши услуги дешевле, чем это могут сделать западные компании.

Но на Западе работают так называемые авиадискаунтеры, услуги которых в разы дешевле, чем у других перевозчиков. Что будет, если они придут на наш рынок?

— С ними трудно конкурировать, поскольку они выставляют самую низкую цену, предоставляют минимум комфорта для пассажиров и используют технику по максимуму. Например, в самолете А-320 они устанавливают 180 кресел — это максимальное количество, которое можно разместить на борту. Месячный налет каждого самолета — не менее 300 часов, это обеспечивает максимальную отдачу.

Залог их успеха — налаженная сеть сервисных станций, авиаремонтных баз и высокая обеспеченность запчастями. Если самолет компании-дискаунтера выполняет рейс Париж—Рим, и во время полета были замечены какие-то неполадки, пилот дает сигнал в Рим о необходимости заменить те или иные детали. Когда самолет приземлится, ремонтная бригада уже во всеоружии будет готова к замене деталей — конструкции современных самолетов позволяют осуществлять замену практически любого блока в течение нескольких минут. В Украине пока невозможно наладить высокоскоростной сервис, потому что есть сложности с импортом и доставкой запчастей. Прежде всего, нет достаточного количества самолетов, чтобы в Украине было выгодно содержать большие склады запчастей, как это принято в Европе. Но даже в таких условиях чартерные рейсы, например, в Анталию летом или в Египет зимой у нас продаются по ценам, не отличающимся от предложений авиадискаунтеров.

Что мешает организовать подобные склады на территории Украины?

— Склад станет самоокупаемым, если будет обслуживать не менее 30 самолетов. Если меньше — услуги склада останутся довольно дорогими.

Каким образом западные компании вытесняют местных перевозчиков?

— Если приходит опытная богатая западная компания, то со временем она может вытеснить местные компании. У нее больший парк самолетов, а чем больше парк, тем дешевле перевозки. Компания, имеющая мощную техническую базу и 150 самолетов, выиграет у компании, имеющей 10 самолетов.

Как власти снимают компанию с маршрута — выдвигают конкретные претензии к ней или поступают как-то иначе?

— Административные методы давления использовались, используются и будут использоваться. Правда, после оранжевой революции стало легче.

Отличаются ли азиатские аэропортовые сборы от украинских?

— В постсоветских странах большой разницы в расценках нет. Есть разница в ценах за пролет территорией и услуги аэропорта. По моему мнению, сборы за взлет и посадку в Борисполе неоправданно высоки. На Западе подобные сборы утверждает государство, исходя из их себестоимости, у нас же в эту услугу закладывается прибыль монополиста. Я считаю, что цены на такие услуги в Украине не могут быть выше, чем в Европе.

Американские бизнесмены, если у них возникают проблемы с местной властью, не стесняются обращаться в посольство США, которое берет под защиту своих соотечественников. Вы обращались за помощью к властям Ливана?

— Долгое время в Украине не было посольства Ливана. Чтобы защитить свой бизнес, мне приходилось обращаться напрямую к президенту и премьер-министру Ливана. Они, в силу своих возможностей, помогли нам. Я убежден, что бизнес не может строиться на личных отношениях собственников или директоров компаний с руководством страны. Не может президент 50-миллионного государства быть другом всех бизнесменов! Это и не нужно. Я искренне поддерживаю европейский выбор Украины, хочу, чтобы все ситуации регулировались законами, а не чиновниками.

Как обстоят дела с админресурсом в странах Центральной Азии?

— Мы бизнесмены, а не политики. Ничего, кроме бизнеса, нас не интересует. Отношения между нами и теми государствами прописаны в двусторонних договорах — все их требования выполняются.

Почему вы решили заняться бизнесом в Украине и остаться в нашей стране?

— Я женат на украинке, у меня украинская семья. Начал свой бизнес тут еще в 1992 г. Теперь компания выросла. Вы не представляете, сколько людей трудится для того, чтобы вылетел один самолет! Мы — участники большой цепи, которая называется авиация. Кроме того, благодаря интернету мир стал маленьким, я могу общаться с Ливаном и не чувствовать себя вдали от родины.

Административное давление не заставляло задуматься о переезде?

— Не будь у нас этого опыта работы в Украине, мы бы не достигли успеха. Не хочется прощаться со своими начинаниями. Я упрямый и буду идти к своей цели.

Хотите приобрести личный самолет?

— А самолеты UM Air — чьи? Иногда использую их в собственных целях, но заводить личный борт не собираюсь. Я люблю стильную роскошь, но не терплю показухи.

Менеджмент

Будучи студентом, вы наверняка проходили практику на украинских авиапредприятиях. Что думаете об их тогдашнем и нынешнем состоянии?

— На тот момент это были супермощные предприятия. Сейчас с ужасом наблюдаю, как работает отрасль в Украине. Мне кажется, при ином подходе к управлению украинские производители авиатехники могли быть партнерами ведущих западных производителей.

Вы — выпускник Киевского авиационного университета. Сейчас сотрудничаете с этим вузом?

— Конечно, 40-50% наших сотрудников — выпускники авиационного университета. Уровень знаний у выпускников НАУ довольно высокий — конечно, бывают разные студенты, но в целом уровень высокий. Кроме того, мы берем сотрудников на основе конкурса, в ходе которого оцениваем профессиональные качества, знание английского, если это необходимо.

Каков национальный состав вашей компании?

— Из тысячи сотрудников компании 998 — украинские граждане.

Не стали нанимать менеджеров из Ливана?

— К нам приезжают иностранные инструкторы — например, когда мы покупали Airbus, приглашали специалистов из Европы. По мере необходимости отправляем своих сотрудников на стажировку за границу. Кроме моего помощника, все сотрудники компании — граждане Украины. Я доволен их работой.

Есть ли различия между украинскими и иностранными менеджерами?

— Я считаю, что основную роль в компании играет руководство — это не зависит от национальности. Какой пример он подаст подчиненным, так они и будут работать. Поскольку в авиации работают люди с высшим образованием, нет никаких проблем с тем, чтобы донести информацию до подчиненных.

Какова средняя зарплата в вашей компании?

— $500-700. Есть система премирования. Руководители отделов ежемесячно направляют предложения о премировании своих сотрудников. В каждом отделе есть свои герои — бортпроводник, спасший жизнь пассажиру, или менеджер, разработавший перспективный маршрут — все достойны поощрения.

Как вы объясните тот факт, что из всех ливанских студентов именно вы основали авиакомпанию?

— Не знаю, пытались ли мои земляки наладить подобный бизнес. Так сложилось, что у меня получилось организовать свое дело. Я не стал бы связывать собственные достижения напрямую с образованием.

---

Персона

Родриг Мерхеж — уроженец Ливана, воспитывался в католической семье

Образование: Окончил Киевский институт инженеров гражданской авиации (нынешний НАУ)

Карьера: начал заниматься бизнесом еще в студенческие годы. С 1992 года стал организовывать (выступал заказчиком рейсов) перелеты Киев—Бейрут, а затем и другие маршруты. В 1998 году начал регистрацию собственной авиакомпании — «Украинско-Средиземноморские авиалинии» — UM Air, которая стала осуществлять перелеты в 2000 г.

Семья: женат, двое детей

Любимые занятия: авиация, лыжи, баня, кулинария

Что читает: ливанские газеты

Компания: «Украинско-Средиземноморские авиалинии» —UM Air

Количество сотрудников: 1000

Средняя зарплата сотрудников: $500-700

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий