Креатив

Джек Велч

Нейтронный Джек

В свое время президент компании General Electric Джек Уэлч каждый год увольнял 10% персонала. Столь жестокие методы управления позволили превратить предприятие в одну из самых дорогих корпораций мира. Внедренная им методика подбора руководящих кадров из числа собственных сотрудников также во многом предопределила успех.

Кадровая политика Джека Уэлча заключалась в том, что по итогам года он увольнял работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет его президентства численность персонала сократилась более чем на четверть. Из-за этого он получил прозвище «Нейтронный Джек» (как нейтронная бомба, уничтожающая живую силу противника, но оставляющая целыми здания и оборудование). Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Уэлча переняли многие корпорации. Например, так называемую схему учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории — А, B и C.

Категория А — это сотрудники-лидеры, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE». Они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категория В — компетентные специалисты, способные выполнять задания, необходимые для достижения целей компании. Категория С — те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей. Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил жесткую пропорцию — 20-70-10, которой должны придерживаться менеджеры при оценке работы персонала. Каждый руководитель должен был выделить 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Оставшимся 10% предлагали искать себе новую работу.

Существовавшую в GE традицию раз в год, в декабре, на заседании совета директоров анализировать деятельность управленческого состава для выявления перспективных кандидатов Уэлч дополнил еще одной процедурой: по итогам заседания стал запечатываться конверт с именем самого достойного претендента на случай внезапной кончины действующего СЕО. Традиции не изменили даже когда в конце 2000 года был выбран новый глава компании (шесть лет многоступенчатого отбора среди 24 претендентов). Как всегда, в конце заседания совета директоров в специальный конверт запечатали бумагу с именем потенциального руководителя. На всякий случай.

Корпоративные университеты

Российский производитель соков и молочных продуктов компания «Вимм-Билль-Данн» создала корпоративный университет, основная задача которого — развитие интеллектуального капитала компании. В отличие от отдельных тренингов, университет позволяет организовать целостную систему обучения сотрудников различных уровней, построенную по принципам корпоративной идеологии. Каждый новый сотрудник компании проходит курс обучения.

В рамках корпоративного университета существует центр планирования карьеры. Кроме того, на базе данного учебного заведения действуют специальные программы развития молодых специалистов. Например, поддержка глобальной международной программы SIFE (Students in Free Enterprise — «Студенты в свободном предпринимательстве»), участвуя в которой, студенты разрабатывают, реализуют и презентуют бизнес-проекты перед деловыми кругами региона, страны, а затем и на международных соревнованиях. Эта программа позволяет в ходе соревнования студентов отобрать лидеров студенческих команд для обучения их в корпоративном университете или сразу пополнить штат компании.

В авиакомпании «Волга-Днепр» создан так называемый «Манифест о ликбезе управленцев», в котором цели обучения сформулированы как изменения, которых следует достичь в результате обучения. Сотрудники обучаются также в корпоративном университете. Из них формируется управленческий резерв — например, менеджер по продажам может быть зачислен в резерв на должность коммерческого директора. Главное — желание сотрудника двигаться «по вертикали». Специалист может просто повышать свою квалификацию, даже если не собирается изменить свой должностной статус.

Доморощенные кадры

Специалиста проще вырастить и обучить, чем перекупать — уверены в российской компании «ВымпелКом». Для современных предприятий, связанных с высокотехнологичным информационным бизнесом, жизненно важно иметь в своем штате не только классных технарей, но и так называемых менеджеров по бизнес-взаимодействию. Проще говоря, сотрудников, способных вежливо и корректно вести диалог с пользователями (как клиентами, так и работниками других подразделений компании). Найти и нанять на работу таких специалистов очень трудно. А при внедрении новых технологических решений иногда и вовсе невозможно. Поэтому приходится растить новые кадры из своих сотрудников.

Для этого в компании создана внутренняя система обучения. Каждый специалист может подать заявку на повышение своей квалификации за счет предприятия. Выявлять и выдвигать на менеджерские позиции людей, способных и имеющих склонности к управленческой деятельности, помогает специальная система, позволяющая определять степень развития профессиональных и управленческих компетенций сотрудников. Это так называемая методология Balanced Scoreсard — BSC, которая дает возможность формировать конкретные персональные программы обучения для каждого сотрудника. Так удается с полной отдачей использовать сильные его стороны и подтягивать слабые.

Чтобы построить карту показателей, потребовалось формализовать все процессы в ИТ-департаменте (на стратегическом, тактическом и операционном уровнях). Затем определить шесть главных целей работы ИТ-подразделения, которые и попали в BSC. Построение дерева целей департамента позволило выявить менеджеров, от которых зависит достижение каждой цели. Кроме того, были определены ключевые показатели эффективности (KPI), с помощью которых можно измерить ее достижение. Таким образом, появилась возможность поставить каждому управленцу персональные цели. В итоге менеджеры, показавшие наилучшие результаты, могут претендовать на повышение в должности.

Экстрим для управленца

Некоторые компании предпочитают выявлять потенциальных лидеров в неформальной обстановке. Российская фирма с оригинальным названием — Клуб путешествий «Крылья» — предлагает компаниям услуги «интенсивного туризма». Это относительно новый вид корпоративных мероприятий, в которых отдых совмещается с программами обучения. В отличие от обычных выездных семинаров и конференций «без галстуков», интенсив-туризм дает возможность определить лидера в коллективе, раскрыть таланты и способности каждого сотрудника.

Достигается это за счет создания экстремальных условий отдыха. Например, отправляясь на турбазу всем коллективом, сотрудники вдруг обнаруживают, что вокруг нет ни одного человека, знакомого с местностью, нет связи и транспорта. Именно в такой ситуации проявляются лучшие лидерские качества и худшие — человеческие.

Естественно, все ситуации смоделированы искусственно, и организаторы готовы прийти на помощь в любую минуту. Но знает об этом лишь директор предприятия, заказавший тур. Перед началом мероприятия разрабатывается индивидуальная программа для каждой организации, с учетом ее особенностей и пожеланий руководства, что позволяет значительно повысить эффективность эксперимента.

При подготовке публикации была использована информация с сайтов mybiz.ru, iemag.ru, job-today.ru, journal.sibneft.ru, uraltennis.ru

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий