Трудовые резервы

Наталья Резниченко

Как найти талантливого управленца внутри компании

Дефицит управленцев на рынке труда вынуждает специалистов по персоналу выискивать талантливых менеджеров внутри компании. Классик американского менеджмента Генри Форд принципиально не нанимал управленцев со стороны, предпочитая рекрутировать руководителей исключительно из проверенных сотрудников. Теперь эту тактику применяет большинство отечественных компаний.

Управленец — это лидер

Составляя перечень сотрудников компании, годных для руководящей работы, важно определить необходимый набор личностных и профессиональных характеристик, которыми должен обладать потенциальный претендент. Почти все эйчары согласны с тем, что будущий руководитель непременно должен обладать целым набором лидерских качеств. Разногласия начинаются, когда нужно разобраться, что именно можно считать задатками лидера, в чем они проявляются и какое применение найдут на новой должности.

Петр Холявчук, директор Агентства организационного развития, отмечает, что если сотрудник легче и быстрее всех справляется со своими функциональными обязанностями и рутинной работой — это еще не говорит о его лидерских задатках и талантах управленца. В «Теории черт» английского ученого Фрэнсиса Гальтона дается интересное и емкое определение лидера. По Гальтону, это — человек, который имеет последователей. Ученый считал, что группа сама выбирает лидера, который соответствует ее представлениям о лидерстве и отвечает ее интересам.

На предыдущих этапах развития управленческой мысли было принято разделять понятие менеджера и лидера. Лидером считали того, кто влиял на коллектив неформально, а руководителем — имевшего формальную власть. Понятие управленческого лидерства подразумевает совмещение формального и неформального лидерства, а также наличие четырех ключевых компетенций, важных для современного менеджера. Среди них — умение работать в команде, налаживать сотрудничество, выявлять и развивать перспективных сотрудников, проявлять директивность и удерживать командное лидерство. Последняя компетенция подразумевает способность управлять не отдельными людьми, а видеть команду как единое целое.

Алена Рысенко, менеджер по работе с персоналом компании «Коника Минолта Украина», советует делать выводы о наличии лидерского потенциала у сотрудника, только наблюдая его в группе. Реакция коллектива на чье-либо поведение поможет определить его положение и влияние. Да и оценка сотрудника будет более адекватной, ведь ему придется демонстрировать коллективу высокий уровень своего профессионализма и тем самым завоевывать авторитет.

Гелена Лазос, бизнес-тренер, рекомендует присматриваться к поведению лидера не только в коллективе, но и в повседневной жизни, и в ролевых играх. Если начинающий сотрудник не боится выступить парламентарием от всей группы и смело высказать свое мнение, это указывает на наличие в нем лидерских задатков. Психологи отмечают, что когда говорит лидер группы — остальные замолкают. Если человек не обладает лидерскими качествами, ему часто приходится перекрикивать других. Без участия сотрудника с явно выраженными лидерскими характеристиками решения в команде не принимаются: сослуживцам важно выслушать его мнение.

Сергей Инта, директор по персоналу Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине, замечает, что при выявлении управленческого потенциала сотрудников компании не последнюю роль играют человеческие качества предполагаемых лидеров, поскольку руководитель, прежде всего, порядочный человек. Общаясь с командой, он должен уметь говорить на языке чувств, то есть демонстрировать наличие «эмоционального интеллекта». Лидер интуитивно понимает, как развиваются отношения между членами коллектива, доверяют ли они друг другу. Наличие конфликтов в группе — явный признак, что у руководителя коллектива наблюдаются трудности в эмоциональном общении.

Эволюция амбиций

Диана Щербанская, бизнес-тренер, старший партнер консалтинговой компании «Кимо», называет умение находить перспективных сотрудников внутри своей компании талантом руководителя. Она считает, что для потенциального менеджера важно не только наличие лидерских характеристик, но и амбиций. Так же важно определить, какие именно мотивы подталкивают сотрудника к продвижению по служебной лестнице. Понимая, что им движет, можно сделать выводы, как мотивировать и руководить новым управленцем. Щербанская выделяет три основных мотива, движущие карьеристами: власть, достижение и причастность (см. таб).

Власть. Сотрудников, стремящихся к власти, можно узнать по навязчивому желанию контролировать и управлять. Такие работники считают, что по любому поводу может быть только два мнения — их и неправильное.

Достижение. Работников-«достиженцев» отличает нацеленность на конечный результат. Большинство из них руководствуются формулой: «ничего личного, только бизнес».

Причастность. Специалистов, руководствующихся этим мотивом, характеризует увлеченность самим процессом деятельности.

Иногда даже стиль одежды сотрудника указывает на его доминирующий мотив: «человек власти» одевается престижно, «достиженец» — функционально, «причастник» — красиво. Причем «достиженец» зачастую выбирает экстравагантные наряды, желая выделиться на общем фоне.

Щербанская вспоминает случай, когда на должность секретаря взяли девушку, у которой доминирующим мотивом была власть. Она приказным тоном попыталась перепоручить свою работу гендиректору, попросив его самостоятельно написать письмо в посольство, поскольку у нее плохой почерк. Такие ситуации характерны для властных личностей.

Бизнес-тренер говорит, что во многих компаниях, с которыми ей приходилось работать, «достиженцы» заняты там, где невозможно достигнуть конкретного результата, несмотря на то что это является основным стремлением таких сотрудников. Поэтому нередко работа у них не клеится. По мнению эксперта, если в составе команды есть один «человек власти», один «причастник» и десять «достиженцев», коллектив будет работать гораздо эффективнее, чем с одним «достиженцем», двумя «причастниками» и девятью потенциальными командирами.

Побочные эффекты

У многих отечественных предприятий существуют собственные системы поиска и воспитания менеджеров внутри компании. Ирина Лабузова, директор по персоналу ДП «Сименс Украина» отмечает, что, несмотря на разнообразие этих программ, все они в чем-то похожи. Оцениваются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника, а также составляется подробный план его профессионального развития.

Прозрачная политика руководства по воспитанию управленцев из собственных специалистов позволяет мотивировать сотрудников и в разы увеличивать производительность труда, считает Наталья Буковская, директор юридической фирмы «Лавринович и Партнеры». Диана Щербанская вспоминает, как проходили тренинги в компании «Кривой Рог Цемент». Специалисты составили список работников, наиболее подходящих на управленческие должности, а затем провели с ними ряд тренингов, в том числе по лидерству. Сотрудники почувствовали, что компания делает на них ставку. Это сыграло роль сильного мотивационного фактора. Щербанская считает, что, подбирая кандидатов на руководящие должности, неправильно руководствоваться правилом: «научитесь плавать — налью воду в бассейн».

В то же время Петр Холявчук предостерегает от побочных эффектов, появление которых вероятно в результате продвижения сотрудника в компании. Прежде всего у выдвиженца могут возникнуть определенные проблемы в отношениях с сослуживцами. Сознание того, что вчера он был таким же, как все, а завтра — станет начальником, может привести к тому, что коллектив не признает нового руководителя. Ситуация усугубляется, если прежний руководитель подразделения становится подчиненным своего недавнего подопечного. Специалисты называют это проблемами становления лидерского статуса. Ирина Лабузова предлагает простой способ устранения нездоровой конкуренции — дать коллегам одинаковые задания и выбрать лучшего. Такая система отбора позволит пресечь споры и недопонимания в коллективе.

Еще одним недостатком самостоятельного выращивания управленцев специалисты называют фаворитизм. Руководителям, выбирающим управленцев по типу «я был точно такой же в молодости», важно помнить, что идеальная команда предполагает распределение ролей в коллективе, а это связано с индивидуальными особенностями членов группы. Если сравнивать команду с живым организмом, становится очевидно, что второе сердце — явно лишнее.

Другая особенность фаворитизма состоит в том, что любимчикам больше достается от опекающих руководителей. Диана Щербанская называет это патернализмом (опекой старшего над младшим). Чем меньше предприятие, тем сильнее патернализм. Зачастую это проявляется так: руководитель принимает на себя ответственность за дела всей компании, а подчиненный отвечает только за небольшой участок своей работы. Снисходительному руководителю трудно рассмотреть в подчиненных особые таланты. Чаще всего подчиненному-«ребенку» приходится постоянно доказывать свою состоятельность. Иногда, чтобы вырасти, ему приходится уйти из компании.

Сложности становления лидерского статуса возникают и если на должность руководителя выдвигают лучших специалистов в определенной сфере. К примеру, лучшему специалисту по продажам предлагают возглавить целое подразделение. А вскоре выясняется, что он никому не может перепоручить то, что сам делает лучше всех. Возникает «проблема обратного делегирования»: руководитель видит, что растолковывать подчиненным особенности выполнения нового задания дольше, чем выполнить его самому.

Опрошенные Контрактами эксперты не раз убеждались: высокий интеллект кандидата не всегда помогает ему на руководящей работе. Например, Петр Холявчук считает, что незаурядным интеллектом в коллективе должны обладать лишь два сотрудника: аналитик и генератор идей. В конце концов, управленец это тот, кто умеет управлять, а не лучший в своем деле, поскольку менеджмент — это, по большому счету, искусство выполнять работу чужими руками.

Мотивы, управляющие поведением человека*

*По материалам консалтинговой компании «Кимо»

---

Опыт компаний

Развивай и властвуй

Наталья Буковская, директор юридической фирмы «Лавринович и Партнеры»

— В нашей фирме мы разработали программу комплексной оценки персонала «Evaluation» — своеобразную аттестацию для выявления потенциала сотрудников. Изначально она была направлена на оценку специалистов в области юриспруденции и консалтинга, но после совершенствования по этой программе оцениваются и административные работники нашей фирмы.

Перед нами стояла задача — научить персонал адекватно оценивать развитие своих личностных и профессиональных характеристик, ставить конкретные цели и разрабатывать пути их достижения. Помимо того, что программа позволяет отслеживать конкретные достижения сотрудника, она дает возможность задавать определенный темп работы, а также выбирать направление, в котором он хотел бы развиваться.

Большое внимание в программе уделяется развитию управленческих качеств. Основные критерии, по которым мы определяем их наличие у сотрудников, таковы: качественное выполнение своих обязанностей, умение решать управленческие задачи, навыки координирования работы младших юристов, ответственность. Данный подход позволяет выделить потенциальных управленцев. Вместе с наставником потенциального управленца разрабатываем программу его обучения. Кроме профессиональных качеств, заботимся о развитии личностных характеристик. Сотрудник сам указывает, что именно в себе он хочет совершенствовать.

По окончании определенного периода оглашаются результаты и проводится личная беседа, в ходе которой руководители аргументируют свои оценки и принятые решения. Если общие результаты удовлетворительны — человек гарантированно повышается в должности. Растет и его оклад. Всего таких ступенек девять: от стажера — до партнера компании. Стремительных скачков в развитии сотрудников по этой программе в практике компании не было. Но при условии отличных показателей возможны пропуски промежуточных этапов.

У нас был случай, когда один из лучших специалистов в своей области два года подряд получал общую неудовлетворительную оценку и, как следствие, не продвигался по карьерной лестнице. Дело было в его неорганизованности. Тем не менее он поставил перед собой цель — научиться правильно распределять свое рабочее время и не опаздывать. Долгое время у него ничего не получалось. Но в итоге ему все же удалось выработать необходимые качества и подтянуть результаты.

Большой инкубатор

Сергей Инта, директор по персоналу Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» в Украине

— За последние 6 лет в холдинге была выстроена жизнеспособная система работы с кадровым резервом, где каждому сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. Существует разделение на три кадровых резерва: первый — сформировавшиеся управленцы со стажем работы в компании не менее 3 лет. Это — будущие руководители наших новых проектов. Таких сотрудников на сегодня — 15 человек, и у каждого из них — индивидуальная программа роста. Второй резерв — руководители подразделений. Из этого списка каждый директор формирует свою «первую линию управления», состоящую из пяти «ключевиков»: руководителей по маркетингу, продажам, послепродажному обслуживанию, финансам и персоналу. На данный момент в список входят 15 человек, а к концу года их будет уже 75.

Третий резерв мы называем «золотой молодежью». В 2000 году в структуре холдинга появился Институт бизнес-технологий и управления проектами «Атлант-М». Он работает в двух направлениях: подготовка и повышение квалификации персонала холдинга по курсам «Маркетинг», «Менеджмент», «Финансы», «Управление проектами», «Персонал». «Золотую молодежь» формируют из лучших студентов передовых вузов, которые проходят интенсивный курс обучения, выполняют в сжатые сроки сложные задания и защищают по окончании курса проект на актуальную для развития холдинга тему. Эта система помогает лучшим студентам получить место работы в холдинге еще до окончания учебы. Они становятся лояльными к компании сотрудниками.

Практика показывает, что это очень гармоничная модель, которая, кроме всего прочего, обеспечивает интенсивность развития компании. Большое значение в развитии управленческого потенциала имеет и кадровая политика одного из наших биг-боссов. Он самостоятельно отслеживает рост каждого ключевого руководителя, а их в Украине — около 90 человек.

Таким образом, 99% наших управленцев — воспитанники холдинга, 1% — люди, приглашенные со стороны.

Директор на студенческой скамье

Ирина Лабузова, директор по персоналу ДП «Сименс Украина»

— Опыт показывает, что даже если в данный момент на рынке есть свободный менеджер по тому или иному профилю, никто не гарантирует, что он хороший специалист. Сразу возникает вопрос — почему он в настоящий момент не при деле, появляются сомнения в его профессиональных качествах. Поэтому мы стараемся растить управленцев внутри компании.

Для этого разработаны три программы по развитию управленческого потенциала сотрудников. Первая — «Мотивация к карьере». Ее основная цель — выявление среди сотрудников перспективных управленцев. Участники программы — менеджеры высшего и среднего звена, специалисты. Вторая программа — «Кадровый потенциал» — призвана стимулировать людей с высоким управленческим потенциалом. «Обучение кадрового резерва и менеджмента» — третья программа, цель которой — развитие эффективного менеджмента. В ней участвуют кадры, чей профессионализм и лидерские качества соответствуют основным принципам компании.

Первые полгода работы каждого нового сотрудника — адаптационный период, во время которого непосредственный руководитель устанавливает цели, помогает включиться в работу, планирует обучение работника. По истечении этого срока подводятся первые итоги — выполнил ли новичок план, обладает ли он лидерскими качествами, умеет ли работать в команде, насколько организован и прочее. Всю эту информацию мы помещаем в личное дело сотрудника.

В итоге на сегодняшний день почти все коммерческие директора департаментов Сименс Украина — воспитанники компании. Сейчас в списке кадрового потенциала 25 сотрудников, которые в ближайшем будущем могут занять должность руководителя отдела и за несколько лет дорасти до должности директора департамента.

Мы стараемся делать ставку на сотрудников не старше 40 лет. В западных компаниях этот ценз намного жестче — 25-30 лет. Хотя я считаю, что в Украине практически невозможно найти на должность генерального директора 25-летнего претендента, а вот вырастить — можно. И у нас есть такие примеры.

Кто за мной, тот — герой!

Наталья Паровенко, директор по персоналу корпорации «Инком»

— На практике убедилась, что наиболее успешными бывают именно доморощенные управленцы — они легко ориентируются в специфике бизнеса, быстро налаживают коммуникации внутри компании, что позволяет достигать нужных результатов в максимально сжатые сроки. При поиске талантливых менеджеров внутри нашей компании мы в первую очередь делаем акцент на личностные характеристики сотрудника — насколько он уверен в себе и способен реально оценить свой потенциал. Не менее важно и то, как четко менеджер определяет свои цели и пути их реализации. Когда ценности сотрудника и компании совпадают, мы получаем руководителя с очень высокой степенью мотивации. Управление в нашей компании построено по принципу «лидер—команда»: лидер каждого подразделения формирует команду последователей с едиными ценностями, принимающих культуру компании.

Ворчун-администратор

Диана Щербанская, старший партнер консалтинговой компании «Кимо»

— Как бизнес-тренер и руководитель компании хочу обратить внимание, что при выявлении наиболее перспективного сотрудника-управленца не стоит однозначно оценивать его отношения с коллегами. Работник может казаться скандалистом, крикуном, но это никак не скажется на его положении в коллективе, — не исключено, что его будут уважать, обращаться к нему за советом, считаться с его мнением. Причиной такого поведения может быть чувство нереализованности и, как следствие, внутренняя обида. В таком случае важно присмотреться к его поведению и понять, что стоит за недовольством.

В моей практике был интересный случай. Помню, с расширением компании возникла потребность в новом сотруднике — администраторе. Поначалу администраторские функции выполняла я. Позже пригласили на эту должность другого специалиста. Эта девушка была славной, умной, но наши менеджеры ее невзлюбили и просто-напросто выжили из компании. Вторая попытка привлечения специалиста со стороны тоже не увенчалась успехом — администратором была недовольна наш бухгалтер. Я предложила бухгалтеру занять эту должность. Она хорошо знала специфику работы компании, но отказалась. А мне эта мысль понравилась, и я стала готовить бухгалтера к переходу на новую должность. Сначала ставила перед ней незначительные задачи. Затем возникла необходимость сопровождать клиентов в Крым. Женщина справилась — клиенты были довольны, она ничего не упустила — сработала ее бухгалтерская скрупулезность. Сейчас она замечательно справляется с выполнением новых обязанностей.

Был у нас и негативный опыт. 7 лет в компании работала менеджер по продажам, и я заметила, что она начала выгорать. Мы стали готовить ее на должность руководителя проекта. Но она не справилась. Может быть, в той части бизнеса, где бывший менеджер все понимала и знала досконально, она могла бы состояться как управленец, но проблема заключалась в том, что ей уже была неинтересна эта сфера деятельности.

Своим везде у нас дорога

Алена Рысенко, менеджер по работе с персоналом компании «Коника Минолта Украина»

— Самый яркий пример воспитания управленцев внутри компании — назначение на должность генерального директора сотрудника, начинавшего свою карьеру с должности руководителя департамента фототехники. За неполных пять лет работы он прошел путь от менеджера среднего звена (руководил в отделе фототехники одним сотрудником) до руководителя целой компании (около 100 человек в подчинении).

В 2004 году было принято решение подготовить его к выдвижению на высокую должность. Для обучения и ознакомления с масштабами работы его назначили заместителем гендиректора. В истории компании есть и другие примеры подготовки собственных управленцев. При выборе менеджера среднего и высшего звена начинаем поиск с перспективных сотрудников компании. Если замечаем способного работника, стараемся предоставить ему определенные полномочия, иногда создаем отдельные позиции под конкретных специалистов.

Как вариант рекрутинга работников на руководящие должности, в компании принято передвижение сотрудников из регионов в столицу. Например, девушка-продавец из днепропетровского отделения сейчас занимает должность начальника отдела по работе с дилерами в киевском офисе. У нее были отличные показатели по объемам продаж, кроме того, она была активна, инициативна, уверена в себе.

Золушка с задаткамиуправленца

Оксана Дегтярева, юридическая компания «Консул»

— Я возглавляю небольшой трудовой коллектив и сама занимаюсь подбором персонала. Всем соискателям на ту или иную должность еще до собеседования предлагается пройти тесты, разработанные психологом. Они помогают оценить профессиональные способности претендентов, в том числе их лидерские качества.

Когда в штатное расписание была внесена должность заместителя директора, я решила искать кандидата среди наших работников. Искать сотрудника на стороне в данном случае для меня было неприемлемо, поскольку он принес бы с собой порядки другой организации. Для меня было важно, чтобы новый человек был как чистая кассета — что нужно, то и записываешь.

В результате должность заместителя заняла молодая девушка, не так давно пришедшая в компанию. Она — квалифицированный специалист с выраженными управленческими качествами — организованностью, способностью к администрированию работы офиса, а это важно, поскольку у нас нет секретаря. К тому же я замечала, что с первых дней работы эта сотрудница старалась подтянуть других, помогала им. Мне понравилось и то, что если я задерживалась на работе, она оставалась вместе со мной. Проявила она себя и в работе с клиентами. Если продержится в должности заместителя два года, планирую и дальше повышать ее — до руководителя компании.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий