Мобильные опыты

Евгения ПОДГАЙНАЯ, Фото Светланы СКРЯБИНОЙ

Инвестируя в рисковые проекты, Владимир Колодюк вывел в лидеры свои торговые сети

Соучредитель и президент холдинга AVentures Group Владимир Колодюк начал заниматься челночным бизнесом в 14 лет. Еще школьником он летал в Китай, закупал товар в Польше и России. В 1994 году вместе со старшим братом Андреем и другом Владимиром Добровольским основал первую компанию будущего холдинга — Unitrade. Начальный капитал, по нынешним меркам, был мизерным — несколько сотен долларов.

Предыдущие годы в торговле принесли юному предпринимателю богатый опыт, но сколотить капитал не удалось. Владимир дважды вкладывал деньги в рисковые проекты и оба раза терял их. Это была далеко не последняя его ошибка. Свой бизнес президент AVentures Group строит, постоянно рискуя. Увы (или к счастью), не всегда удачно.

«Все начиналось с простых торговых операций, — вспоминает г-н Колодюк. — Тогда мы не задумывались о том, как развиваться дальше, наши цели были предельно просты: прокормить себя, семью, хорошо себя чувствовать». Начали с продажи некогда супердефицитных фотоаппаратов Рalaroid. Андрей Колодюк в то время учился в США и организовал поставки новинки в Украину. Следующими продуктами стали радиотелефоны, ноутбуки, мобильные телефоны. В 1998 году компаньоны открыли первый розничный магазин Unitrade на Красноармейской. До этого у них был отдел и магазин в Октябрьском дворце.

В 2000 году принято решение открывать магазины во всех регионах. «Сейчас кажется, что открыть магазин в регионе проще простого, — рассказывает Владимир. — Но в то время это было большим риском: если сейчас между Киевом и городами-миллионниками нет большой разницы, то в 2000 году она была огромна. Областные города отставали в развитии минимум на несколько лет.

Ко всему прочему, мешал ментальный стереотип, мол, киевские не могут открыть магазин не в Киеве. Но мы рискнули вначале «покорить» Днепропетровск. Прежде всего изучили город, конкурентную среду, предпочтения покупателей и т. п. Я лично выезжал в Днепропетровск, пока мы не нашли удачное место расположения. Второй магазин в Одессе открывали уже с учетом допущенных ошибок. И так постепенно покрыли всю Украину».

Следующим этапом стала сеть гипермаркетов City.com в нестандартном в то время формате cash&carry. Первый «город» на Петровке, ставший площадкой для экспериментов, менее чем за два года претерпел множество кардинальных изменений. «Мы не могли сразу построить два десятка магазинов и наблюдать, как они будут выживать, — говорит г-н Колодюк. — Вначале просто копировали опыт европейских гипермаркетов или действовали по привычке, не всегда понимая логику.

Но постепенно начали изучать влияние торгового оборудования, высоты расстановки товара, направления потоков людей на эффективность продаж. Все положительные находки сразу внедряли во всех магазинах и вносили изменения в еще строящиеся проекты в других городах».

В 2005 году холдинг запустил третью розничную сеть — на сей раз маленьких магазинов мобильных телефонов «Пятачок», через полгода переименованную в melofon. Когда дело пошло, Владимир Колодюк решил экспериментировать дальше и запустил еще несколько пилотных проектов: сеть бытовой техники «Самобыт», цифровых фотоаппаратов Megapixel и компьютерных клубов «Сектор».

Успех компании президент AVentures связывает с постоянным внедрением чего-то нового. «Нестандартные предложения, нововведения стали нашим хлебом, — говорит он. — Мы всегда рисковали и предлагали новинки. Правда, не всегда удачно, но в большинстве случаев новшества срабатывали, так как были интересны клиентам.

Например, одними из первых мы начали продавать ноутбуки с витрины. В середине 90-х годов это было в диковинку, потому что офисной техникой было принято торговать только из подвала. Позже, когда конкуренты ставили стеклянные витрины, мы решили, что ноутбук должен стоять открыто на изящном постаменте. Как только потребители смогли пользоваться компьютерами на витрине, продажи возросли в два раза: покупатель получал другое ощущение от знакомства с техникой.

С мобильными телефонами тоже экспериментировали. Например, первыми начали продавать телефон за гривню (помнится, аппараты без подключения за сто копеек нигде не продавались. — Ред.). В конечном счете владельцы магазинов неплохо заработали на потоке, получили комиссионные от оператора связи, а заодно и раскрутили магазин. В City.com мы первыми поставили на витрину подключенные телефоны. Сейчас только ленивый не скопировал эту технологию продаж».

С 2000 года компания ежегодно удваивает оборот, количество торговых точек и число сотрудников. Владимир Колодюк рассказал Контрактам, какие сложности влечет за собой стремительный рост предприятия и как бороться с этой напастью.

С какими проблемами сталкивается стремительно развивающаяся компания?

— Побочных эффектов было множество. Вначале в наш бизнес приходили друзья и знакомые. Пока штат предприятия не превышал 20-30 сотрудников, нам не нужно было выстраивать сложную иерархическую структуру, расписывать менеджерские функции и разделять полномочия. Потребность формализовать структуру полномочий появилась после открытия первого магазина. Тогда пришлось предъявлять более высокие требования к управленцам, одновременно мы поняли, что родственникам тяжело работать в одной компании, каждый сотрудник должен быть не просто хорошим парнем, но и профессионалом в своей области.

Были конфликты?

— Да, первые трения начались, когда к нам на работу стали приходить люди, не принимавшие наши правила или не разделявшие политику компании. К примеру, один из важнейших для меня принципов заключается в том, что мы достигаем результатов не любой ценой. Некоторым сотрудникам было все равно, какими способами заработать деньги. Я же разборчив в выборе средств.

На первых этапах противоречия были столь сильны, что компания иногда распадалась на несколько групп со своей культурой и задачами, которые нередко противоречили общей цели. Порой, я и сам не понимал, что происходит. В подобных ситуациях важно не обольщаться большими оборотами и быстрым ростом, а критично смотреть вглубь себя, обращать внимание на то, что мешает развитию, постоянно мониторить возникающие проблемы и отслеживать причины их возникновения. Уже тогда я понял, что для поддержания порядка, важно не только пожары тушить, а искать их первопричину. Если не откладывать решение болезненных вопросов на потом и по возможности предупреждать появление новых, у компании есть шанс быстро развиваться.

Еще были периоды эйфории, когда мы считали, что, пройдя очередной этап становления бизнеса, дальше сможем расти без проблем. Конечно, это иллюзия. Проблемы сами не исчезали. Накапливаясь, они тормозили рост компании. Тогда мы останавливались на три-шесть месяцев, занимались внутренними проблемами эффективности, перестраивались и только после этого шли дальше. Одним из инструментов решения проблем была реструктуризация. В среднем раз в два года у нас происходят серьезные изменения структуры организации, поскольку мы постоянно пересматриваем цели и ставим более высокую планку.

Реструктуризация всегда проходила удачно?

— Ошибок было немало. Но не в этом дело. Я считаю, что допускать ошибки можно, но повторять их нельзя. Если не прятать под ковер свои промахи — есть шанс не повторить их в будущем. Например, в розничной торговле ошибка при выборе места расположения магазина, как правило, фатальна. Так вот, локацию второго магазина нашей сети в Одессе мы выбрали совершенно неудачно. К сожалению, это был не единственный магазин, с которым мы пролетели. Это научило более серьезно относиться к выбору помещения.

Решили сэкономить и торговать подальше от центра?

— В том то и парадокс, что магазин находился в самом центре Одессы — 100 метров от Дерибасовской. Но мы не изучили качество и направление людских потоков, удаленность торговой точки от проезжей части, расположение витрин и т. д. Как оказалось, есть десятки важнейших критериев, которые нужно учитывать при выборе локации. Для каждого вида бизнеса они индивидуальны. Для ресторана, возможно, там было бы отличное место. Но для магазина электроники оно оказалось фатальным. Все эти нюансы мы учли при открытии City.com на Петровке за торговым центром. Когда решились на этот проект, многие коллеги и конкуренты не верили, что он будет удачным, говорили, что мы сошли с ума, открывая магазин в таком месте. Но мы чувствовали, что такой ход должен сработать и не ошиблись: это очень эффективный магазин, если считать количество продаж с квадратного метра. По этому параметру мы вдвое обогнали ближайших конкурентов.

Вы рисковали достаточно большими деньгами, подкрепившись лишь интуицией?

— Не совсем. Интуиция — результат точных расчетов. Помог опыт, который мы получили, открывая и закрывая магазины Unitrade. К примеру, самый эффективный сегодня магазин Unitrade на Крещатике мы открыли на месте убыточного торгового дома «Ито», который проработал там 6-8 лет. Когда мы его открывали, все опять-таки говорили: сумасшедшие, что вы делаете?! В конце 90-х наша компания была небольшой — деньги, вложенные в магазин, были для нас очень крупной инвестицией. И если бы бизнес не пошел, компания могла вообще прекратить свое существование. Но в данном случае главным было не только месторасположение, но и предложенный товар, продуманное ценообразование, маркетинговая активность, стратегия дифференциации клиентов, нестандартные предложения и т. п.

Зачем вы закрыли 30 магазинов из 60-ти в сети «Пятачок»?

— С Пятачком был сознательный расчет. Тогда ситуация на рынке нас очень сильно поджимала. В стране появилось множество магазинов мобильной связи, на рынок заходили российские, европейские компании. Мы не могли открыть 3-5 магазинов и смотреть, как они будут развиваться. Поэтому решили провести масштабный эксперимент — открывать разные магазины в разных местах, разных форматов и разных размеров, чтобы найти нишу, в которой можем занять сильное положение. Мы изначально понимали, что часть маркетов придется закрыть. Ни одна сеть не выдержит разноформатные магазины. Просто вначале было неясно, какие именно торговые точки мы оставим: маленькие или большие, в центре или на окраине, в торговых центрах или отдельные.

Должно быть, такие эксперименты весьма дорогое удовольствие?

— Да. Речь идет о сотнях тысяч долларов.

А как же интуиция? В этот раз она не подсказала, какой формат нужен?

— Мы могли себе это позволить, чтобы понять, что же именно нужно рынку.

То есть вы заплатили около миллиона гривен за исследование рынка?

— Да. Но в нашем случае необходимый результат эксперимента гарантирован. Теперь планируем, что созданная таким образом сеть через три года будет стоить десятки миллионов долларов.

А как же максимизация прибыли?

— Сейчас мы работаем на перспективу. К примеру, многие компьютерные фирмы, периодически заявлявшие о том, что откроют большой гипермаркет электроники, так и не рискнули осуществить свои намерения. А мы рискнули. Причем риск с City.com в разы больше, чем с Пятачком. Если бы мы проскочили экспериментальный этап и начали активно наращивать сеть melofon, то через год-два столкнулись бы с проблемой выбора и унификации формата магазинов. Сложно предположить, какой путь правильный. Многие конкуренты поступают иначе.

Остальные собственники не были против этого решения?

— Если бы они были против, ничего бы не получилось. Вероятно, многим кажется, что я спокойно отношусь к подобным экспериментам. На самом деле, это далеко не так. Риск всегда приносит новые ощущения. Но не все рисковые проекты заканчиваются удачно. Я внутренне готов к тому, что со временем каждая ошибка будет приносить все более тяжелые последствия.

Были еще неудачные эксперименты?

— Например, когда-то мы занимались системной интеграцией. Не могу сказать, что этот бизнес был очень убыточным. Просто он не вписался в нашу стратегию. Стратегия предполагает выбор не только вида деятельности, но и того, чем заниматься не стоит. Взвесив свои ресурсы, мы решили: всего не успеешь. По этой же причине расстались и с производством компьютеров.

Посчитали, что вам не угнаться за конкурентами?

— Думаю, да. Мы сильны в рознице, посему этот бизнес нам более интересен. И если от чего-то отказывались, то всегда в пользу розницы.

Зачем вы создали несколько брендов в рознице? Ведь они являются конкурентами.

— Вначале они действительно конкурировали между собой: Unitrade снизил цены, а City.com так демпинговал, что в нем стали оптовики закупаться. Если бы они не перестали соперничать, одну из сетей пришлось бы закрыть. Все это произошло потому, что руководители на местах ставили перед собой только локальные цели. Мы показали им общую цель.

После этого Unitrade и City.com перестали конкурировать?

— Была найдена причина, свидетельствующая, что конкуренция невыгодна. Поясню. Наша единая цель — большая доля рынка. Позиционирование каждого направления нацелено на своего клиента. City.com — это массовый покупатель, Unitrade — более обеспеченный и требовательный клиент, melofon — молодежная аудитория. Соответственно цены, обслуживание, товар, качество, ассортимент, локация у них тоже разные. Так мы захватываем и удерживаем большую долю рынка.

Каким образом вашим сетям удается не конкурировать друг с другом?

— Все дело в правилах и ограничениях, которые должны учитывать торговые сети холдинга. Например, им нельзя коммуницировать не со своими клиентами. К тому же они все в подчинении одного руководителя группы розничных компаний.

Три розницы — это долгосрочная стратегия. В краткосрочной перспективе мы немножко теряем: поддерживать сразу три бренда сложно и дорого. Но лет через пять, когда конкуренты попытаются найти себя, у нас уже будут дифференцированные бренды, заточенные под разные аудитории. Сейчас конкуренции практически нет: рынок так быстро растет, что клиентам хватает магазинов, магазинам — клиентов. Когда же наступит настоящая конкуренция, выживут далеко не все магазины. Мы предполагаем, что тогда будем сильнее других. Инерция в нашем бизнесе недопустима, жестокий рынок не позволит существовать за счет многолетнего опыта и лояльности клиентов.

Сравнивая успешность компаний, вы используете такие критерии, как средний чек, объем продаж с квадратного метра и коэффициент работы с потоком. Как это помогает увеличивать прибыль?

— Речь идет о европейских критериях оценки эффективности продаж. Не я их придумал. Мне не нравится, что коллеги зачастую используют лишь один критерий измерения успешности — количество магазинов. Это не совсем правильно. Но не буду лукавить, некогда и у нас основным показателем было количество розничных точек.

А прибыль эти критерии помогают увеличивать очень просто. Возьмем, к примеру, соотношение людей, зашедших в магазин, к купившим. Если в первый месяц оно составило 25% (то есть каждый четвертый приобрел товар), а в следующем месяце — 20%, то это повод разобраться, что произошло: либо цены высокие, либо ассортимент подкачал, либо плохо работают консультанты. Или, допустим, видя, что средний чек с $80 снизился до $70, можно проанализировать, каким именно товарам отдавалось предпочтение и сделать выводы. Например, клиенты перестали обращать внимание на аксессуары.

Вероятно, товарный менеджер что-то недоработал. Не секрет, что производители принтеров и розничные магазины продают их с очень невысокой наценкой с расчетом на то, что клиент, купивший принтер, будет постоянно покупать картриджи. Менеджеры же, отвечающие за это направление, с готовностью закупают принтеры, уверенные, что их быстро раскупят, а картриджи брать не хотят, ссылаясь на то, что трудно разобраться в большом ассортименте или на то, что срок годности товара может истечь...

Словом, поддерживать актуальный ассортимент — ужасная морока. Те же проблемы возникают и с аксессуарами для мобильных телефонов, которые постоянно обновляются, стареют, выходят из моды. При этом упускается из виду, что основной заработок можно получить не на принтерах и телефонах, а на картриджах и аксессуарах.

Анализ упомянутых показателей позволяет быстро выявить ошибки менеджеров и откорректировать их работу.

Кстати, успеваете обучать новый персонал?

— Поскольку сети быстро растут, обучение персонала доставляет немало хлопот. Мы пытаемся решать проблему, развивая своих людей, то есть продвигая лояльных и способных сотрудников внутри компании. Уже несколько лет у нас работает корпоративный институт, который следит за тем, чтобы сотрудники проходили системное обучение. Впрочем, продвижение своих не всегда идет во благо: отсутствие достойной конкуренции со стороны соискателей с внешнего рынка труда порой расслабляет персонал. Поэтому мы регулярно (раз в квартал или в полгода) замеряем качество клиентского сервиса в рознице. Отрадно, что Unitrade последние пять лет не выпадает из тройки лучших розниц. Удовлетворенность клиентов колеблется от 86 до 92%.

Нереальные цифры. Вы сами проводите эти исследования?

— Нет, конечно. Ими занимается независимое исследовательское агентство.

Последний раз посетив City.com, я подумала, что продавцы совершенно не мотивированы и безразличны к посетителям.

— В определенной степени это правда. Дело в том, что раньше мы полагались на европейский опыт, то есть поставили низкие цены и решили, что в этом случае можно обойтись без большого количества опытных продавцов-консультантов. Как оказалось, для нашего клиента недостаточно возможности приобрести недорогой товар. Он хочет получать услуги высокого уровня, в первую очередь — консультации.

Если честно, мы изначально неправильно настроили продавцов, в обязанности которых входило лишь подсказывать покупателям, где, что лежит. Они не были ориентированы на глубокую качественную консультацию. Это стало нашей ошибкой. И сейчас мы расхлебываем последствия применения западного опыта. В City.com ставим больше промоутеров, способных рассказать о конкретном продукте, учим продавцов консультировать, уже поменяли ценники, снабдив их развернутым описанием товара. Вскоре поставим электронные инфопоинты (infopoints — информационные точки), которые помогут любому покупателю глубинно разобраться в товаре.

Чем мотивируете продавцов выполнять новые требования?

— Они получают ставку и процент от продаж их отдела. Таким образом мы стимулируем командную работу. Если предложить сотрудникам процент от индивидуальных продаж, начнется борьба за клиента либо оценка (выбор) покупателей по внешним признакам платежеспособности. Постараемся избежать побочных эффектов.

Слышала, вы периодически разгоняете свой топ-менеджмент. Зачем?

— Честно, это не мое хобби. И даже не одна из приятных вещей, которой вынужден заниматься. Порой приходится расставаться с друзьями, с которыми достигались победы. Причины увольнений разные. В основном конфликты возникают на идеологической почве. Люди не разделяют ценности, которые для меня важны. Например, для меня все так же важен принцип «не любой ценой». Если менеджер мыслит иначе — мы расстаемся. Ситуации, когда у руководителя недостаточно компетенции, тоже сплошь и рядом. Бывает, человек стремительно продвигается по карьерной лестнице, оказывается на верху, но реально не дотягивает до своего поста. Если менеджер находит в себе силы это осознать, его просто возвращают на ступеньку назад. В противном случае он уходит.

Кто-то из ваших коллег сказал: если хотите в Англии успешно заниматься бизнесом, должны стремиться играть в гольф с королевой. Стремитесь с Ющенко собирать предметы старины?

— К счастью, нет. Я не вижу связи между политикой и успешностью нашего бизнеса. Изначально мы договорись не развивать направления, в которых присутствует роль государства, потому что не хотим зависеть от чиновников.

А как же ваш брат — соучредитель и лидер партии «Информационная Украина»?

— Мой брат к бизнесу давно уже не имеет никакого отношения.

Вы еще достаточно молоды, но уже многого достигли. Не скучно? Что лично вас мотивирует развивать компанию?

— Амбиции, желание самореализоваться. Я считаю: все, чего достиг — это лишь подготовительный этап. Если бы наш бизнес был стабильным, мы развивали какое-нибудь одно направление, и тогда я, может быть, и устал бы. А когда мы постоянно внедряем новые и разные проекты — не скучно. Ощущение, что пора остановиться, пока не возникало. По крайней мере, ближайшие лет десять не собираюсь снижать темп.

Каким вы видите холдинг через десять лет?

— Для меня важно, чтобы он был не пассивной компанией, догоняющей конкурентов, а достаточно серьезным игроком, влияющим на рынок и формирующим его.

---

Персона

Владимир Колодюк родился в 1975 г. в Киеве

Образование: В 1996 г. закончил Киевский экономический институт по специальности «менеджер-экономист».

В 2002 г. получил звание магистра психологии в МАУПе

Карьера:

С 1994 г. — президент холдинга AVentures Group (до 2004 г. — Unitrade)

Семья: не женат

Хобби: футбол, волейбол, плавание, водное поло, путешествия, дайвинг, туризм, охота, рыбалка

Последняя прочитанная книга: Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»

---

Компания

Холдинг AVentures Group создан в 1994 году (до 2004 года — группа компаний Unitrade)

Структура: в холдинг AVentures Group входят группа дистрибьютерских компаний — Direct Line, Udicom, Service Master, группа розничных компаний — Unitrade, City.com, melofon, компания по управлению коммерческой недвижимостью TRE’n’D и консалтинговая компания B.zone. В формате пилотных проектов холдинга развивается сеть супермаркетов бытовой электроники «Самобыт», сеть салонов цифровой фототехники Megapixel, сеть компьютерных клубов «Сектор».

Розничная сеть: 82 магазина (46 салонов Unitrade, 6 гипермаркетов современной электроники City.com, 30 салонов melofon)

Количество сотрудников: 2000 человек

Динамика Динамика Динамика EBITDA оборота активов (прибыль до налогообложения)

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий