Полумиллиардеры

Евгения ПОДГАЙНАЯ, Вадим КУЛЬПИНОВ

Два советских инженера Олег Хусаенов и Сергей Савицкий продали личные вещи, собрали $10 тыс. и превратили их в $500 млн

10 секунд на Чтение

В интервью Контрактам Олег Хусаенов и Сергей Савицкий рассказали, что:

1) убытки — не трагедия, а плата за обучение

2) во время финансового кризиса, когда все выжидают, нужно активно искать новые способы вложения денег

3) пока не станешь лидером рынка, все заработанное нужно вкладывать в развитие

4) надежная обратная связь с клиентами, особенно с недовольными, иногда важнее хорошо налаженного сервиса

В 1991 году три товарища занялись продажей автомобилей. Вначале продавали, что могли и как могли. Ответив на вопрос, что им мешает быть лучшими, сумели выбиться в лидеры. Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» и Сергей Савицкий, региональный управляющий холдинга в Украине рассказали Контрактам о трех этапах развития компании.

Этап первый: натуральное хозяйство

Как из $10 тыс. вам удалось сделать $500 млн?

Сергей САВИЦКИЙ: Начальный капитал собирали по крупицам. Я продал свою машину, Олег — телевизор и видеомагнитофон, которые родители подарили на свадьбу. К этому прибавили свои сбережения. Собрав наличность, начали торговать всем, что на колесах: ВАЗами, УАЗами, МАЗами, ГАЗами. Идея проста: в Беларуси продаем автомобили российского производства, в Москве — белорусского.

Первые две машины мы купили в Москве по 200 тыс. руб., а продали в Минске по 400 тыс. руб. Потом купили еще четыре машины, из которых две успели продать, а остальные нет: изменилась ситуация на рынке. Мы не хотели торговать в убыток и напряженно думали, как выйти из положения. Тогда поняли: если невозможно продать товар, нужно найти что-то инновационное. Инновацией в то время был бартер: две машины мы поменяли на один микроавтобус РАФ (нам казалось, что его можно продать за 800 тыс. руб.), но пока оформляли сделку, конъюнктура рынка снова изменилась. Поэтому Рафик поменяли на грузовик полиэтиленовой пленки, которую весной выгодно распродали.

Следующие два автомобиля мы обменяли на большой грузовик обуви Belwest, которую попытались реализовать оптом, но безуспешно. Вместе с Сан Санычем (ныне региональный управляющий холдинга в России), приобрели пару ларьков, через которые в течение двух месяцев эту обувь распродали сами. Правда, Сан Саныч нас подставил: кроме ботинок стал приторговывать водкой. В результате нас накрыл ОМОН.

Олег ХУСАЕНОВ: Чуть позже мы купили еще два киоска в Москве. Один из них у нас украли, а второй еще долго работал. Спустя несколько лет, мы его одному сотруднику подарили: в те бандитские годы от ларька было больше головной боли, чем прибыли.

Неужели так просто: купил — продал — разбогател? Многие так делали, но далеко не все добились успеха.

О. Х.: Нам помогли конкуренты — мы видели, что ребята продают больше нас. Амбиций было хоть отбавляй, и мы решили выяснить, чего не хватает в нашей цепочке, почему не можем продавать больше. Сергей первым увидел, что хромают регулярные закупки. Дело в том, что вначале мы покупали машины на Росавтобирже, но вскоре этот канал закрылся. И у нас оставалось два пути: искать, людей, которые работают с ВАЗом или самим ехать в Тольятти и налаживать отношения напрямую. Мы пошли по двум путям: Сергей нашел реэкспортные варианты, а я поехал в Тольятти.

Реэкспортные варианты?

О. Х.: Именно. На автомобили, предназначенные для экспорта, завод ставил специальную цену. Например, Жигули 7-й модели, которые на внутреннем рынке стоили 5 тыс. руб. отпускались компаниям-экспортерам по 2,5 тыс. руб. Чтобы получить возможность приобретать машины по этой цене, нужно было установить контакт с производителем или фирмами, занимающимися реализацией экспортных автомобилей. Получив доступ к этим организациям, покупатель включается в реэкспортную схему. Например, едет в украинский порт Рени, где ожидает партию автомобилей из Тольятти, которые должны быть переправлены покупателю — некой болгарской компании. В момент прибытия груза болгарский импортер отказывается от товара. Поскольку автомобили уже пересекли российскую границу, нам остается перегрузить машины и везти их на склад. Это очень выгодная схема: даже перекупая товар в итальянском порту, можно было получать неплохую выгоду, поскольку при вывозе за границу и ввозе обратно машины не облагались НДС. Кстати, в свое время Березовский на этом сделал первый капитал.

Неужели было достаточно прийти на завод и спросить у охранника, как пройти в реэкспортный отдел?

О. Х.: Реэкспортом занимался не только завод. Менеджеры разного уровня открывали свои фирмы рядом с ВАЗом. Их люди сидели в квартирах с железными дверями и работали через офшоры.

Как вы нашли эти конспиративные квартиры? Знали пароль?

С. С.: Паролем был объем продаж и знакомства. Нужно было покупать не меньше 100 машин, иначе с тобой не разговаривали.

Как произошел переход от фуры с обувью к продажам 100 машин?

О. Х.: Если вы научились продавать 10 машин, наверняка сможете продать и 100. Препятствием может стать только дефицит оборотного капитала. Но для его восполнения и существуют банки.

С. С.: Поясню: лидерство — одна из наших ценностей, мы хотели продавать больше всех в Беларуси. Однако с тем капиталом, который у нас был в то время, не могли этого добиться. Стали заимствовать деньги под аккредитив. В теории менеджмента говорится: если вы научились получать кредит $2 млн, то вам обязательно дадут и $10 млн. С точки зрения арифметики, разница между двумя и десятью миллионами кажется пропастью. На самом деле ее нет: это деньги одного уровня. Когда мы почувствовали это, закончился первый этап развития нашей компании.

Это все, что вы поняли на первом этапе?

О. Х.: Главное, мы научились извлекать выгоду из неудач. Даже если вы понесли убытки — это не трагедия, а плата за обучение.

Кстати, это знание помогло нам во время дефолта 1998 года. За два дня до черного вторника мы завезли партию Volkswagen в Москву. Когда все обрушилось, у нас на счету зависли огромные деньги (банки приостановили расчетные операции). Первое, что нам удалось сделать — вытащить деньги из банка. Простым способом: поскольку растаможка импортных товаров оплачивалась в первую очередь, мы пустили деньги на оформление автомобилей. При этом ничего не потеряли. Во-вторых, когда никто ничего не делал, мы начали строить. Желая подписать с нами контракт, подрядчики выстраивались в очередь. В результате строительство автоцентра обошлось нам вдвое дешевле, чем это стоило бы в начале 1998 года.

С. С.: Еще один вывод: на первом этапе мы научились понимать, что в период становления бизнеса очень важно сохранить заработанные деньги. Все, что зарабатывали, шло на развитие. В то время руководители многих компаний начинали покупать дорогие автомобили, яхты, дачи на Кипре и прочие атрибуты красивой жизни. Наверное, около 50% фирм, стартовавших вместе с нами, прошли по этому пути. Думаю, нас отличало от них умение правильно распределять прибыль.

Помню время, когда моим кабинетом была вентиляционная камера. Коллеги и акционеры не раз говорили мне: «Савицкий, мы уже заработали первый миллион. Когда же ты купишь себе Porsche, когда у тебя появится яхта, наконец, когда ты слиняешь из этой канализационной трубы?!». В ответ я рвал на себе рубашку и искренне отвечал им: «Хотите верьте, хотите — нет, но не это моя цель. Сначала мы должны стать великой компанией». Видя, что мы не тратим деньги на себя, наши сотрудники также отдавали приоритет лидерству. Они понимали: когда заработаем деньги — сможем многое себе позволить.

О. Х.: К тому же, нам повезло с акционерами. Они не настаивали на реализации заведомо упадочного принципа: заработал — поделил. У нас лишь небольшая часть прибыли идет на дивиденды, еще часть — на бонусы директорам, все остальное — на реинвестирование.

Не скрою, вначале были попытки вкладывать деньги не в товар, но мы очень быстро начали составлять баланс предприятия. И из него стало видно, что модель Маркса «деньги—товар—дебиторы» действует. Основные средства мы сразу исключили из оборота, не считая их активной частью, и поставили задачу сократить цепочку «деньги—товар». Очень быстро наладили работу с дебиторской задолженностью. Сейчас мы ввели регламент: если дебиторская задолженность превышает 6 месяцев, она отдается в кризис управления, если 10 месяцев — списывается на убытки.

Кроме того, мы пережили непростое время выяснения отношений. Вокруг было немало примеров, когда совладельцы компаний недобропорядочно избавлялись от своих компаньонов. В какой-то момент у нас тоже стали возникать конфликты. Помню, читал книгу Сэма Уолтера, создателя торговой сети Wall-Mart, в которой автор говорил, что самым трудным было отучить жену брать без оплаты вещи в их супермаркетах. Подобный этап мы тоже прошли. В итоге собрались и сказали себе: мы — наемные сотрудники этой компании, получаем деньги не за то, что ее создали, а за то, что делаем бизнес. Если кто-то из нас хочет взять автомобиль или запчасть на складе, обязательно должен заплатить ту цену, по которой компания их продает.

Этап второй: время иномарок

Этого достаточно, чтобы довести оборот до $500 млн?

С. С.: В 1994 году мы поняли, что с ВАЗом бесконечно расти невозможно, прежде всего потому, что у завода не было четкой стратегии, без которой сложно выстроить долгосрочные отношения. Поэтому решили заняться иномарками. Так до 2004 года мы стали работать с 17 автомобильными брендами и вышли на рынки России, Украины и Беларуси.

А начали с малого: взяли каталог «Автомотоспорт», в котором были указаны адреса всех автопроизводителей, из них выбрали 14 марок, которые тогда не были представлены в Беларуси, и выслали производителям предложения о сотрудничестве. 12 компаний откликнулись, а 8 из них прислали своих представителей. Через полгода не нас выбирали, а мы выбирали с кем работать. Но у нас не хватало ресурсов: Олег мог дать мне только $178 тыс. Поэтому решили остановиться на одном бренде — Volkswagen. Выбрали его, потому что представители этой компании были самыми энергичными, у них была наиболее внятная и четкая стратегия развития, и мы захотели поучиться у них ведению бизнеса, чтобы выйти на качественно новый уровень.

О. Х.: Каждая зарубежная компания по-своему выбирает партнеров. Например, представители Volvo сразу поставили нам условие: если продадим 200 автомобилей, они будут вполне довольны этим результатом и продолжат сотрудничество. Мы были возмущены — тогда продавали не менее 500 машин. Мы понимали, что их менеджеры рассуждают правильно, но цели, которые они поставили, показались нам мелковатыми.

Как убедили представителей Volkswagen сотрудничать с вами?

О. Х.: По большому счету, у них было всего два условия: во-первых, они не желали сотрудничать с госпредприятиями, а во-вторых, им была нужна компания с незапятнанным именем. По этим двум критериям мы подошли. Но главное, г-ну Прагеру (представителю Volkswagen) понравилась наша молодая динамичная команда. На тот момент внятных команд на просторах СНГ было немного. Я уверен: для большинства иностранцев важно приехать и посмотреть, светятся энтузиазмом глаза потенциальных партнеров или нет.

Что такое «внятная» команда?

О. Х.: С точки зрения партнера, это возможность прогнозировать, как поведет себя команда в той или иной ситуации. Очевидно, мы произвели впечатление людей, которые будут делать так, как научит Volkswagen, а не говорить: не учите нас, лучше дайте денег, а уж как их раздерибанить, мы знаем сами.

Как вы создали эту команду?

О. Х.: Мы настроены на долгосрочное сотрудничество с людьми, которые приходят в нашу компанию. Мотивация сотрудников холдинга состоит из трех составляющих: финансовой (которую считаем краткосрочной), долгосрочной (предполагающей, что со временем каждый сотрудник холдинга сможет стать его акционером) и социальной. Мы придумали понятие «продукты социальной мотивации», которое включает три части: финансы, здоровье, дети. Например, наши сотрудники за счет репутации компании берут кредиты в банке, получают кредитные карточки с лимитом $3-5 тыс., имеют льготы при покупке автомобиля и его обслуживании. В каждом регионе, где мы работаем, есть корпоративный врач — человек, к которому можно в любой момент обратиться за первичной консультацией. Мы спонсируем гимназии и школы, благодаря чему детей наших сотрудников бесплатно и без очереди принимают в эти учебные заведения. Также организовываем отдых и тренинги для детей, к примеру, отправляем подростков в Таллиннскую школу бизнеса Тарасова.

Все это наверняка приятно сотрудникам, однако есть немало организаций, которые не уделяют большого внимания мотивации, но, вместе с тем, преуспевают.

С. С.: Так только кажется. Если собрать воедино все микроэффекты от наших программ, получится один большой вау-эффект, дающий устойчивое конкурентное преимущество по каждому из направлений. Например, сейчас несколько конкурирующих компаний хотят развивать проект «Китайские автомобили». Но дилеры этих марок, выбирая импортеров, почему-то охотнее идут в Атлант-М. И люди охотнее идут к нам работать, потому что знают: в компании нет кумовства. Казалось бы, это мелочь, но около 70% фирм подбирают персонал по родственному признаку, что порождает разного рода проблемы. Еще одна приятная мелочь: в Атлант-М повышают в должности не за личную преданность руководителю, а на основании заслуг перед компанией. У нас студент, проработав три-четыре года, может стать директором (уже есть три таких руководителя).

Но ведь работника все равно оценивает ближайший руководитель.

С. С.: База данных кадрового резерва формируется независимо от директора. Сотрудники каждого отделения проходят обязательную ежегодную аттестацию, основная задача которой не поиск крайних, а отбор талантливых людей. Список сотрудников, попавших в кадровый резерв, становится достоянием регионального руководства, а не директора структурной единицы. Решение о назначении на должность выше третьего уровня не принимает один человек. По каждому новому проекту проводится публичный конкурс. Например, на должность руководителя проекта «Китайские автомобили» поступило восемь заявок.

Для нас важны четкие, до мелочей продуманные схемы работы с персоналом, поскольку к 2010 году хотим открыть 60 отделений (сегодня работает 30) и понимаем, какая уйма людей будет нужна холдингу.

Персонал — основное конкурентное преимущество?

С. С.: Нет, лишь часть его. Можно долго рассказывать о финансовой политике, достижениях в области IT-технологий, системе SAP, оценке удовлетворенности клиентов. Кстати, многие компании о ней говорят, а у нас она реально работает. Для оценки удовлетворенности клиентов мы создали электронную книгу отзывов. В торговых залах автоцентров холдинга установлены специальные компьютеры, куда клиенты могут вводить свои пожелания по улучшению сервиса. Их отзывы, минуя промежуточные звенья, напрямую попадают на монитор директора автоцентра, регионального управляющего и гендиректора. Отзывы не всегда положительные. И это замечательно. Клиенты редко вносят конкретные предложения по улучшению сервиса. Зато они охотно говорят о том, что им не нравится. Высказывая свое недовольство, они дают определение идеальному сервису.

Не лень клиентам этим заниматься?

О. Х.: Посетителям нужна возможность высказаться. К примеру, клиенту не вовремя отдали автомобиль, из-за чего он опоздал на важную встречу. Все, у человека настроение испорчено, он говорит себе: «Чтобы я сюда еще хоть раз зашел, да никогда!». А до этого он был нашим постоянным клиентом, приносил деньги, создавал добавленную стоимость. Чтобы вернуть лояльность клиента, во-первых, ему нужно предоставить возможность выговориться, во-вторых, дать понять, что он услышан: позвонить, извиниться, предоставить льготу, за то, что его обидели, вручить подарок.

Оценка удовлетворенности клиентов включает шесть отдельных показателей, которые сведены в единый индикатор по каждому автоцентру. Для меня очень важен индикатор изменений: действия, предпринимаемые директором и его заместителями для того, чтобы удовлетворенность росла. Для сравнения удовлетворенности по каждому отделению мы нанимаем независимые call-центры, которые обзванивают 80% наших клиентов.

С. С.: Недавно на семинаре спросили одного из талантливейших продавцов — что такое эффективные отношения с клиентом? Он сказал: по пятибалльной шкале, 4 — это когда вы с клиентом ужинаете, а 5 — завтракаете. Это тот уровень отношений, к которому мы стремимся. В данном случае отношения формируются не на уровне технологической зрелости и выполнения обязательств друг перед другом, а на уровне ценностей. Конечно, пока на рынке мало клиентов, которые выбирают продавца или товар на основании ценностей. Но большинство уже выбирают не только на основании цены. И мы это понимаем, поскольку продаем не самые дешевые автомобили.

Какие уроки вы вынесли из второго этапа?

О. Х.: Очень важным стало осознание стоимости бизнеса. Некоторые наши акционеры говорили, что этот бизнес ничего не стоит, потому что в нем мало недвижимости, материальных активов. Однако сейчас эти вещи в стоимости бизнеса занимают небольшую долю. Стоимость компании складывается главным образом из доли рынка и качества бизнес-процессов, которыми обладает компания. Консультанты Deutsche Bank вообще советуют нам продать недвижимость и взять здания в аренду, потому что они не будут создавать дополнительную стоимость холдинга. Ее создаст генерирование прибыли и положительного денежного потока.

Когда мы это поняли, на многие бизнес-процессы стали смотреть иначе. До 2004 года единственным мерилом наших коммерческих подразделений была прибыль и коэффициент эффективности, сейчас у нас внедрена система сбалансированных показателей: мы оцениваем работу холдинга по 12 параметрам. Естественно, руководитель не может следить за выполнением сразу всех параметров.

Поэтому из 12 параметров на каждом этапе развития коммерческих подразделений мы выделяем 2-3 показателя, которые должны принести максимальную стоимость компании. К примеру, сейчас своим заместителям я говорю: вы должны делать только три вещи — открывать новые автоцентры, продавать больше всех автомобилей и у вас должна быть наивысшая удовлетворенность клиентов. Я считаю, что это стратегические приоритеты на данном этапе развития автобизнеса в СНГ.

Еще мы поняли, что прибыль, которую можем реинвестировать, недостаточна для сохранения доли на рынке. Пока мы не вышли на крупных инвесторов, нас охотно кредитовали под залог, но нам нужны кредиты под имя. Финансовые консультанты из Deutsche bank, привлекающие под нас деньги говорят, что средств на рынке очень много: это и огромные американские пенсионные фонды, и японские деньги, хранящиеся в банках и т. д. Чтобы получить доступ к этому капиталу, нужно иметь три вещи: четкую стратегию, внятный менеджмент и красивую историю. Так сложилось, что этими тремя качествами мы обладали и обладаем, поэтому инвесторы охотно дают нам деньги.

Этап третий: начало больших денег

Не страшно занимать космические суммы?

О. Х.: Когда работает отдел головастиков, просчитавших пессимистичную и оптимистичную модель и доказавших, что даже в худшем случае к 2010 году мы вполне сможем обслуживать долг в $300 млн, то не страшно.

По доступу к капиталу в жизни компаний можно выделить четыре этапа. На первом — романтическом — компания может получить кредит до $2 млн (этот период у нас завершился в 1994 году), на втором — этапе интенсивного роста оборота — $10-100 млн, на третьем, когда компания становится значимой в экономике страны, — свыше $100 млн. Сейчас мы находимся в начале третьего этапа. В 2004 году, почувствовали, что можем получить доступ к большому капиталу. И сделали это. А на четвертом этапе компанию либо продают, либо она разрушается, так как продукт устаревает, бюрократия разрастается настолько, что фирма уже не может адаптироваться к рынку. Надеемся, что нам удастся максимально отсрочить последний этап.

С. С.: В 2004 году с помощью одних из лучших консультантов на рынке СНГ мы поняли, что нужны четыре стратегических пункта: ясная и четкая стратегия, крупные инвестиции, ликвидный оборот, столь важный для акционеров, и новая мотивация топ-менеджеров. Эти пункты очень легко объединяются в единое целое — на семинаре по IPO ведущий сказал: если у компании возникают подобные проблемы, она должна выходить на публичный рынок. Не став публичными, нельзя привлечь большие деньги, мотивировать топов и удовлетворить акционеров. При этом выходить на IPO третьими или четвертыми смысла нет.

О. Х.: Закон Парето: 20% мужчин выпивают 80% пива, 20% компаний собирают 80% капитала на рынке.

С. С.: Наша задача — найти эти 20%. К примеру, украинский рынок автомобилей достаточно динамично растет, сейчас он оценивается в $3 млрд, к 2010 году должен выйти на уровень $6 млрд. Чтобы привлечь часть этих денег, мы должны соответствовать стандартам производителей, которые настроены на сотрудничество с современными автоцентрами. Теперь, когда у нас есть стратегия, заточены все стандарты в области IT, управления персоналом, безопасности, продаж и т. п., мы знаем, как извлечь добавочную стоимость и синергию, наши шансы увеличиваются.

Что такое, по-вашему, синергия?

С. С.: Это когда два плюс два равняется пяти. Простой пример: наши менеджеры получают малую часть от прибыли своего отделения и большую — от прибыли региона. Благодаря этому они заинтересованы в доходности всего региона. Имея такую систему мотивации, легче увязывать противоречивые интересы отделений, ведь наши автоцентры по большому счету являются конкурентами.

Этого достаточно, чтобы привлечь производителей на свою сторону?

С. С.: Мы удобны для производителя еще и тем, что основной доход получаем не от продажи машин. Этот подход очень хорошо описан в книге Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». В СНГ постоянный клиент за свою жизнь приносит компании от $100 тыс. до $200 тыс. выручки (в зависимости от модели автомобиля): он периодически приезжает на техобслуживание и ремонт, меняет машину, тюнингует ее, страхует, может взять в лизинг и т. п. При этом на единичной продаже машины компания в среднем зарабатывает лишь $2 тыс. Основной доход формируется за счет сервиса, продажи запчастей, дополнительных услуг. Именно это и нужно производителю.

О. Х.: То есть мы продаем билет на долгосрочные отношения. Одна из наших компаний приняла решение продавать определенную модель в убыток. Автоцентр ничего не заработает, но продавать будет, чтобы установить отношения с клиентами.

Вы нарисовали идеальную модель бизнеса. Но ее развитию мешают внешние факторы. Как налаживаете отношения с властями? Например, в Беларуси ваш бизнес идет гораздо медленнее.

О. Х.: В Беларуси государство, создавая хорошую добавленную стоимость, не делится ею с гражданами. Там в 2005 году мы реализовали 2,7 тыс. автомобилей. Для сравнения, в Украине — 7,5 тыс. При этом в Беларуси мы первые: занимаем 20% рынка, и наша доля постоянно растет. Там не очень любят инвесторов, есть риски, из-за которых инвесторы не хотят идти.

Что касается отношений с территорией, первое правило: никакой политики. Наши сотрудники могут быть приверженцами какой-либо партии, но автоцентры не должны быть ангажированы какими-либо политическими движениями. Второе правило — открытость к сотрудничеству с территорией. Мы устанавливаем хорошие отношения на уровне местных органов самоуправления. К примеру, в Москве и Санкт-Петербурге, где строим автограды (программы, рассчитанные на привлечение $50-100 млн), подписываем соглашения на уровне правительств этих городов, которым выгоден приток инвестиций и создание новых рабочих мест.

Взятки?

С. С.: Взятки — это расходы, а мы делаем инвестиции. Лучше пойти в налоговую и спросить, что они ожидают от нашего присутствия в Украине. Мы не строим бизнес на админресурсе, так как считаем его очень зыбким.

На каком рынке проще и интереснее работать?

С. С.: На украинском. Он не такой маленький, как белорусский, и не такой большой, как российский. Он осязаем, при этом достаточен для того, чтобы делать масштабные проекты с большими оборотами. На самом деле Украина уникальная страна, но есть и недостатки. К примеру, с точки зрения эффективного взаимодействия с территорией, землю под строительство автоцентров получить в Украине гораздо сложнее, чем в России и Беларуси: нет рыночных регуляторов.

Видимо, Украина, осознавая свою привлекательность, неохотно ее отдает.

О. Х.: Поверьте, Москва и Санкт-Петербург тоже понимают свою привлекательность. Это вопрос зрелости государства.

С. С.: Кстати, теорию эффективных коммуникаций разработал Олег. В свое время она очень понравилась одному крупному менеджеру Volkswagen. Так вот, согласно теории, компания может быть успешной при условии налаживания пяти эффективных коммуникаций: с акционерами (либо с вышестоящей организацией), поставщиками, клиентами, территорией и персоналом. Успешным бизнес будет только тогда, когда все пять коммуникаций успешны. У нас эти коммуникации критеризированы, измеряемы по четким показателям.

И, наверняка, трудно копируемы?

С. С.: Да, потому что очень тяжело сбалансировать интересы всех участников коммуникаций. Например, акционеры хотят больше прибыли, а поставщики — больше продаж. Это две противоречивые вещи: уменьшая прибыль — увеличиваем объем продаж. Но главное, важно понять, что их нужно сбалансировать.

Не опасаетесь делиться такими секретами с конкурентами?

О. Х.: Пока наши конкуренты их копируют, мы успеваем генерировать новые идеи. Хороший пример: Nokia — единственная компания, которая еще не продалась китайцам. У нее правило: каждый месяц — новая модель телефона. Китайцы просто не успевают копировать. Компании более 100 лет. Вначале она занимались древесиной, затем шинами, потом неожиданно телефонами. Казалось бы, иррациональное решение. Но Nokia стала делать лучшие в мире телефоны. Более того, достигла такой лояльности к бренду, что 90% студентов финских вузов мечтают работать в Nokia. Нет ничего невозможного.

---

Компания

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» создан в 1991 году

Сфера деятельности: продажа автомобилей 22 марок, запасных частей, гарантийное и сервисное обслуживание.

Структура: 31 коммерческое отделение, подчиненное корпоративному управлению в Украине, России, Беларуси.

Количество сотрудников: 2623 человека

Динамика выручки:

Динамика реализованных автомобилей:

---

Персона

Олег Хусаенов Фото Константина СОЛУНСКОГО

Олег Хусаенов родился в 1964 году в г. Кустанай (Казахстан)

В 1988 г. закончил Московский институт инженеров гражданской авиации по специальности инженер-электронщик

Карьера:

1988-1990 гг. — специалист на Минском заводе холодильников, 1990-1991 гг. — директор Молодежного производственного центра «Атлант»

С 1991 г. — генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

Семья: женат, воспитывает двух сыновей

Хобби: Мемуары середины XX века, история бизнеса XX века, академическая гребля, теннис, кубинские сигары, живопись молодых белорусских художников, образование детей, рыбалка, дикий туризм.

Последние прочитанные книги: А. Шнейдер, Ph. D., Я. Кацман, Г. Топчишвили «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге (Квантово-экономический анализ)», мемуары немецкого хирурга о Восточном фронте 1941-1943 гг.

Сергей Савицкий родился в 1966 г. в Витебске (Беларусь)

Сергей Савицкий Фото Константина СОЛУНСКОГО

В 1991 г. закончил автотракторный факультет Белорусского политехнического института

Карьера:

С 1992 г. — руководитель по продаже автомобилей холдинга «Атлант-М»

1994-1999 гг. — директор компании «Автохаус Атлант-М» (официальный дилер Volkswagen в Беларуси)

1999-2000 гг. — генеральный директор компании «Атлант-М Фарцойгхандель» (импортер Volkswagen в Беларуси)

С 2001 г. — генеральный директор компании «Интеркар Украина Лтд.», с 2005 г. — региональный управляющий Международного автомобильного холдинга «Атлант-М в Украине»

Семья: женат, воспитывает троих детей

Хобби: большой теннис, плавание, горные лыжи, охота, рыбалка, сад

Последние прочтенные книги: Джеймс Клавел «Тай-Пэн», «Сёгун»

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий