Эффект присутствия

Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Иван ЗАЙЦЕВ

Любая компания имеет шансы стать лидером рынка. Главное — вовремя создать торговые сети национального масштаба

Компания, мечтающая о финансовых успехах в духе Майкрософт, Oracle или Mittal Steel, рано или поздно задумывается о расширении географии продаж. Сколько-нибудь значимый территориальный охват требует увеличения количества торговых точек в регионах. Эффект присутствия может быть достигнут несколькими способами: путем создания дилерской или дистрибьютерской сети, организации работы по франчайзинговой схеме, открытием филиалов, региональных представительств или собственных торговых точек. На практике нередко встречаются смешанные варианты, например, несколько торговых точек работает по франчайзингу, параллельно с ними работают дистрибьютеры, существуют филиалы и представительства.

Сергей Павленко, руководитель по работе с партнерами компании «Динай» (информационные компьютерные системы), считает, что создание собственной сети филиалов и представительств в настоящее время менее эффективно и проигрывает в сравнении с работой отлаженной дилерской системы. В то же время компания «Эверест -компьютерные технологии» пошла по другому пути. Марина Заславец, директор департамента продаж, отмечает, что позиционирование предприятия как компании прямых продаж подразумевает отсутствие посредников, в том числе дилеров. Компания поставляет продукцию либо напрямую юридическим лицам, либо через сеть супермаркетов электронной техники.

Вместе с тем во многих сферах деятельности без открытия филиалов не обойтись. Например, создание розничной банковской сети по дилерскому принципу невозможно в принципе. В качестве примера можно привести развитую филиальную сеть АКБ «Правэкс-Банк». То же можно сказать и о юридических компаниях: большинство из них предпочитает иметь в регионах филиал или представительство, используя при этом дилерские или франчайзинговые схемы.

В последнее время все больше компаний предпочитает заключать партнерские или дилерские договоры с уже действующими розничными сетями. В этом случае может дорого обойтись невнимательность при выборе партнера или недостаточный контроль над его работой. Не только пострадает имидж компании, но и снизится уровень доверия потребителей и контрагентов. В некоторых случаях из-за недобросовестности розничников могут возникать недоразумения в отношениях с государственными органами.

Выбирай осторожно

Предполагая заключение дилерского договора с потенциальным партнером нужно понимать, что он будет представителем компании-производителя в отдельно взятом регионе — лицом компании. Кроме того, договор о партнерстве подразумевает, что обе стороны заинтересованы в сотрудничестве и настроены на долгую и успешную совместную работу. Преждевременное расторжение договора может иметь негативные последствия как для дилера, так и для производителя.

Выбор будущего дилера эксперты рекомендуют начинать с оценки надежности фирмы-партнера. Андрей Тучак, коммерческий директор ДП «Долмарт Украина», считает, что главным препятствием для развития дилерских сетей остается несвоевременная оплата партнера за полученный товар. Збигнев Валькевич, национальный директор по продажам компании «Нестле-Украина», отмечает, что остается актуальной проблема непогашенной дебиторской задолженности дилеров. Поэтому эксперт отмечает, что одним из первых условий вхождения в дистрибьютерскую сеть Nestle является финансовая состоятельность.

Кроме финансовой надежности, необходимо оценить потенциального дилера и по другим существенным критериям. Прежде всего по уровню и стилю его работы с клиентами и контрагентами. Сергей Усаткин, руководитель украинского офиса представительства Lexmark в СНГ и странах Балтии, считает, что дилеру достаточно предоставить список партнеров, для того, чтобы понять, можно ли сотрудничать с ним в будущем. Считается нормальным, если один производитель рекомендует своего дилера другим поставщикам.

При выборе обязательно учитывается, располагает ли партнер необходимыми торговыми и складскими помещениями, оборудованием для хранения, обслуживания или текущего ремонта продаваемой продукции и т. д. Дополнительно оценивают деловые качества руководства потенциального партнера. Например, Сергей Павленко, руководитель по работе с партнерами компании «Динай», исходя из практики своей работы, обращает внимание на деятельность руководства компании-партнера. Ведь именно от того, как эти люди соотнесут взятые обязательства и свою выгоду, будет зависеть успех сотрудничества.

Немаловажен и такой фактор, как заинтересованность дилера в увеличении числа продаж продукции партнера и степень его занятости в других отраслях бизнеса. В отличие от франчайзинговой схемы, обязать дилера продавать только и исключительно свою продукцию производитель не может. Сергей Павленко отмечает, что одна из проблем, с которой столкнулась компания «Динай» при создании и развитии дилерской сети состояла как раз в том, что у партнеров был другой бизнес, из-за которого продукции компании не уделялось должное внимание.

Имеет смысл проанализировать и неформальную сторону вопроса — насколько лояльно представители местных государственных органов настроены по отношению к будущему партнеру и к самой компании. Денис Басс, первый заместитель председателя правления АКБ «Правэкс-Банк», рассказал, что при развитии филиальной сети банка сложилась ситуация, когда представители местных властей принципиально не давали согласия на развитие банка в «их» регионе.

Несмотря на перечисленные трудности, Андрей Тучак, коммерческий директор ДП «Долмарт Украина», утверждает, что выбор потенциального партнера — дело несложное. По его словам, работу дилера можно оценивать по тому, как представлены товары в различных торговых точках. Там, где есть хороший ассортимент продукции, достаточно легко выяснить, кто его поставляет.

Контроль и надзор

Впрочем, правильный выбор дилера — только полдела. Владимир Потапенко, управляющий партнер юридической компании «Потапенко и Партнеры», считает, что наблюдение за работой дилера должно осуществляться беспрерывно. Разумеется, что тотальный контроль производителя над дилером невозможен, как это иногда делается при работе по договору франчайзинга. Однако пускать дела дилера на самотек тоже неправильно.

У большинства компаний, работающих по дилерской схеме, разработаны многостраничные, предельно детализированные стандарты работы, правила обслуживания и т. п. Обычно в этих документах указывается обязанность дилера придерживаться определенных правил общения с потребителями, контрагентами, другими производителями, государственными органами и так далее. Обязательность соблюдения этих требований изначально прописывается в дилерском договоре, там же предусматривается и ответственность за их нарушения. Наибольшее наказание для халатного партнера — расторжение дилерского соглашения. Можно предусмотреть и иные санкции, например, снижение уровня партнерских скидок, штрафы и т. д. Справедливости ради стоит заметить, что одновременно в договоре, как правило, прописывается обязанность производителя консультировать дилера по вопросам обслуживания и продаж товаров. Правда, санкции за невыполнение производителем этого требования обычно не предусматриваются.

Впрочем, большинство производителей не ограничивают контроль над деятельностью дилера одним лишь надзором за соблюдением корпоративных правил работы. Иван Волков, юрисконсульт, утверждает, что необходимо также контролировать текущее финансовое положение партнера, его платежеспособность и соотношение закупок/продаж продукции производителя. В противном случае, считает эксперт, возможен вариант, когда ранее надежный партнер не сможет рассчитаться за купленный товар. В некоторых договорах обязанность дилера информировать производителя о своих текущих финансовых показателях закреплена изначально, в других же предусматривается проведение обоюдного независимого финансового аудита с обязательным уведомлением партнера о его результатах. Подобная предусмотрительность может сэкономить производителю солидную сумму, да и дилер будет уверен, что за предоплату получит обещанный товар.

Конфликт интересов

Даже самый дотошный контроль не может гарантировать отсутствие конфликтов внутри дилерской сети. По мнению Ивана Волкова, уместно различать два вида дилерских конфликтов: вертикальный, в котором сторонами выступают производитель и дилер, и горизонтальный — спор между двумя дилерами.

Основной причиной возникновения вертикальных конфликтов эксперты называют принятую среди производителей систему бонусов. Как правило, размер скидки для дилера определяется объемом продаж продукции производителя. Чем выше уровень продаж — тем больше скидка при закупке товара. Кроме того, многие компании премируют своих дилеров за перевыполнения планов продаж, предоставляют дополнительные льготы, бонусы и т. п. Однако в большинстве случаев объем продаж определяется на основании не количества фактически проданной дилером продукции, а на основании числа закупленного товара у производителя. Таким образом, выходит, что для получения бонусов и премий дилеру можно не наращивать продажи, а закупать побольше товара. Если объем закупленной партнером у производителя продукции будет постоянно превышать количество проданного конечному покупателю, склады неизбежно затоварятся. В таком случае возникает риск демпинга со стороны дилера — стремясь сбыть залежавшуюся продукцию, он может снизить цены, ради сиюминутного увеличения фактического объема продаж.

Однако если продукция длительное время хранилась, ее себестоимость автоматически увеличивается вследствие затрат на оплату складских помещений. В результате, дилер оказывается между молотом и наковальней: с одной стороны, товар нужно продать побыстрее, а значит пора снижать цену, с другой — себестоимость продукции увеличилась, значит продавать его дешевле не выгодно. Если дилер оказался перед подобной дилеммой, правильное решение найти будет непросто. Эксперты говорят, что в такой ситуации дилер, как правило, решает побыстрее избавиться от продукции и начинает демпинговать.

Сергей Усаткин отмечает, что снижение цены продукции ниже определенного уровня может подорвать имидж торговой марки и вызвать сомнения в качестве. По устоявшемуся мнению потребителей, качественный товар известной ТМ стремительно дешеветь не должен. Если это происходит, значит с ним что-то не так.

Кроме того, если партнер долгое время работает с минимальной прибылью или вообще без нее, есть риск, что он будет задерживать платежи. Часто в такой ситуации дилеры расторгают договор. Наихудший вариант — загнав себя в угол, дилер скроется, не расплатившись за предыдущие поставки.

Другой существенной причиной возникновения вертикальных конфликтов внутри дилерской сети можно назвать ситуацию, когда партнер уделяет внимание продаже продукции одних производителей в ущерб интересам других. Сергей Павленко рассказал, что специально для разрешения подобных конфликтов в компании разработали что-то вроде кодекса работы внутри сети, который касается взаимоотношений партнеров и компании «Динай» как производителя — Стандарты работы компании «Динай». В рамках этих стандартов регламентированы большинство вопросов деятельности партнеров, включая продажи, обслуживание клиентов, запросы, оказание технической поддержки и т. д. Благодаря этим стандартам идет профилактика конфликтов внутри сети.

Спровоцировать конфликт могут заранее и четко установленные объемы продаж, регламентированные производителем. Особенно, если за невыполнение такого плана к дилеру могут быть применены разнообразные санкции, например, снижение ставок скидок, штрафы etc. Сергей Усаткин отмечает, что если ситуация в работе дилерской сети в силу определенных причин изменилась, компания Lexmark не настаивает на выполнении партнером плановых обязательств. Ведь излишняя настойчивость и применение к дилеру штрафных санкций могут привести к ненужным и неприятным конфликтам. Вместе с тем, в компании Lexmark считают, что во всех спорных ситуациях внутри партнерской сети самый действенный рычаг — это деньги. Компании-поставщику достаточно сложно влиять на своих партнеров на уровне каких-либо договоренностей, а с помощью штрафных санкций проще и действеннее навести порядок внутри дилерской сети.

Дилер дилеру lupus est

Впрочем, опасность как для дилеров, так и для производителя представляют не только вертикальные конфликты, но и горизонтальные. Главной причиной конфронтации между партнерами одного и того же производителя Сергей Усаткин называет появление еще одного дилера. Например, компания работала с двумя партнерами и для увеличения объемов продаж решила привлечь третьего. Учитывая ограниченный объем рынка, появление третьего реализатора практически всегда провоцирует конфликт между уже работающими дилерами. Эксперт отмечает, что при подключении в дилерскую сеть еще одной компании, всегда начинается «перетягивание клиентов», то есть дилеры озабочены не столько поиском новых покупателей, сколько дележом уже привлеченных. В таком случае используются и не совсем корректные приемы, в том числе упомянутый демпинг, целенаправленное проведение маркетинговых и рекламных акций среди клиентов другого дилера и так далее. Подобные мероприятия также могут нанести существенный вред имиджу производителя и привести к потере ранее лояльных клиентов.

Кроме того, появление нового дилера может противоречить рыночным тенденциям, то есть существующая сеть вполне удовлетворяет потребительский спрос, но компания решает все равно привлечь еще одного партнера. Это может привести к перегреву рынка, падению потребительского спроса и появлению значительного количества нереализованной продукции. Впрочем, Сергей Усаткин уверяет, что наличие еще одного «запасного» дилера может помочь в случае наступления форс-мажорных обстоятельств — если один из партнеров не может эффективно работать, другой обеспечит должный объем продаж.

Поэтому производители прилагают значительные усилия для профилактики и разрешения внутрисетевых горизонтальных конфликтов. Причем используют для этого самые разнообразные методы и способы. Например, директор департамента продаж компании «Эверест-компьютерные технологии» Марина Заславец отмечает, что избежать конфликта между продавцами продукции компании удалось, заключив договоры с торговыми сетями разной направленности: сеть «Эльдорадо» ориентирована на продажу широкого ассортимента электронной техники, а сеть «Юнитрейд» позиционирует себя как «компьютерные бутики».

Сергей Усаткин отмечает, что конфликты внутри дилерской сети решаются, как правило, путем многосторонних переговоров, где производитель выступает третейским судьей. Директор департамента дистрибуции АО «Банкомсвязь» Александр Новохатский утверждает, что для упреждения конфликтных ситуаций между дилерами компанией созданы максимально приемлемые, понятные и прозрачные условия работы в дилерской сети. По словам Збигнева Валькевича, для избежания споров внутри дилерской сети компании внедрена одинаковая для всех и прозрачная коммерческая политика — «open book policy». При этом в кампании отсутствует «фаворитизм» — правила игры для всех одинаковые.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий