Фордоведение

Евгения ПОДГАЙНАЯ, Вадим КУЛЬПИНОВ

За последние сто лет в мире бизнеса мало что изменилось. Успешными становятся те, кто быстрее других находит компромисс между жадностью и здравым смыслом

Александр Кардаков: «Я мечтал построить правильную, если хотите, красивую компанию» Фото Натальи БОРЗОВОЙ

От редактора

Нам нужен секрет успеха. Универсальная, возможно, эмпирическая формула, которая с теми или иными поправочными коэффициентами и натяжками применима в различных сферах бизнеса. В погоне за этим знанием мы готовы выслушать сотни успешных предпринимателей, менеджеров, консультантов и даже специалистов по рекламе.

Подобно старателям на золотых приисках, мы постараемся выловить из потока слов золотые капли здравого смысла, составляющие рецептов успеха и маленькие секреты тех, кому удалось обогнать свое время и конкурентов. Мы рассчитываем, что наши собеседники будут предельно откровенны, чем очень обяжут нас и заслужат уважение читателей.

Тем не менее остается вероятность, что самая ценная информация, потаенные мысли и подспудные мотивы могут увязнуть между строк. Для лучшего восприятия мы попросили дизайнеров увеличить межстрочный интервал, и обещаем выражаться настолько ясно, насколько это вообще возможно. Все, кто готов поделиться секретами карьеры и бизнеса, могут присылать краткие истории на электронный ящик vk@gc.kiev.ua

Редактор отдела «Секрет фирмы» Вадим КУЛЬПИНОВ

Почему Инком. В начале прошлого века автомобилестроение было столь же свежим и перспективным направлением, как информационные технологии в новейшей истории Украины. 100 лет назад в США и Европе зарождались автомобильные гиганты, а сегодня можно наблюдать становление лидеров в сфере отечественной информатики. Удивительно, но несмотря на разницу в возрасте, наиболее успешные компании столь разных эпох и направлений деятельности вывели для себя схожие методы работы, выработали примерно одинаковое отношение к человеческим и материальным ресурсам.

В этой статье мы постарались показать то общее, что принесло мировой успех предприятию Генри Форда и позволило украинской компании «Инком» вырасти до размеров корпорации национального масштаба.

Организация, о которой пойдет речь, сумела пройти все стадии развития от группы единомышленников до крупнейшего интегратора информационных технологий в нашей стране. Разработка и продажа микроэлектронного оборудования для промышленных предприятий во времена постсоветского спада производства может показаться странной затеей, однако собственники не собирались менять профиль. Тогдашний кризис стал для молодого предприятия первым серьезным испытанием, из которого был найден достойный выход.

«Когда во время промышленного кризиса спрос на нашу продукцию резко упал, мы быстро переориентировались и перешли на самое примитивное направление — сборку компьютеров, — рассказал президент корпорации «Инком» Александр Кардаков. — В этой нише тогда был достаточно большой спрос. Перебившись на низкотехнологичной продукции год-полтора, опять начали заниматься серьезными разработками в области информационных технологий».

Спустя 15 лет с начала деятельности, штат компании перевалил далеко за 1000 сотрудников, а оборот вдвое превысил показатели ближайших конкурентов.

Мы к вам за рецептом. Что нужно для создания успешной, быстроразвивающейся компании?

— Изначально я сформулировал невозможную эфемерную мечту, а потом пытался постепенно двигаться к ее воплощению. Мечтал построить правильную, если хотите, красивую компанию. Конечно, в начале 90-х я не мог точно предположить, чем именно мы сегодня будем заниматься, просто хотелось сделать что-то очень красивое. А если очень хотеть, мысли начинают материализовываться.

Создавая «правильную» организацию, учитывали примеры «неправильных» компаний?

— Да. Часто исхожу из того, чего не желал бы видеть в своей компании. Прежде всего я не хотел строить слишком забюрократизированную систему. Само собой, формализм в определенной степени необходим, особенно на уровне исполнителей, но при этом нельзя допускать излишней бюрократии. Кроме того, не хочу, чтобы мои сотрудники работали от звонка до звонка только ради зарплаты.

От авторов: Интересное совпадение: Генри Форд, прежде чем стать легендой американского автопрома, тоже опасался бюрократии и ее последствий. «Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките, — писал гениальный механик и выдающийся предприниматель. — Всякий знает, что значит пересылать бумагу из стола в стол. Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы просто сваливают ответственность друг на друга... Целые железнодорожные общества на глазах департаментов разваливались к черту лишь по одной этой причине: «Ну это не относится к нашему департаменту. Департамент Х, который находится на расстоянии сотни миль, несет за это ответственность».

На предприятии Форда все от менеджера до рабочего должны были нести ответственность за ту работу, которую взялись делать. Кстати, топ-менеджеры сами выбирали себе круг обязанностей и в определенном смысле могли делать то, что им нравится, но без лишней канцелярщины: «Будь в их распоряжении канцелярии с их «посему» и «потому», они скоро начали бы заполнять свое время канцелярской работой и ломать себе голову над тем, почему их бюро не лучше, чем у соседей».

Неужели столь крупная корпорация обходится без внутренних инструкций, приказов и прочей служебной документации?

— Часть жестких инструкций заменяется корпоративной культурой. Если менеджер не знает, что делать, он руководствуется элементарной бытовой логикой, если ситуация не соответствует логике — пытается разобраться, почему не соответствует. Проще говоря, если инструкция противоречит логике, нужно разобраться, почему.

Когда я учился на MBA, нам предложили любопытную задачу как раз на тему формального подхода: «Предположим, на складе предприятия хранится товар, который внезапно обесценился в пять раз. Вы можете его быстро продать и получить живые деньги. Но, продав товар, вы как менеджер вводите компанию в убыток (по документам его стоимость 1 млн, а продать можно не более чем за 200 тыс., следовательно, в результате продажи компания понесет 800 тыс. убытка)». Если человек работает строго по инструкции, он никогда не решится продать это оборудование, потому что формально введет компанию в убыток. Многие менеджеры действуют по этим извращенным правилам: чтобы избежать убытков, формалист будет 10 лет держать товар на складе и считать, что это потенциальная прибыль.

Полагаю, не только вам удается бороться с бюрократией. Раскройте свой секрет успеха.

— Ну это не так сложно. Достаточно держать лучший или не худший товар, лучший или не худший персонал, завязать лучшие или не худшие отношения с клиентами... Секрет в том, чтобы в эту цепочку ввести минимум один уникальный компонент. Желательно — два-три. Например, собрать уникальную команду высококлассных специалистов, производящих уникальный товар.

А что у вас уникального?

— В первую очередь, команда. Несмотря на то что в начале девяностых персонала на рынке хватало, у нас уже тогда были сосредоточены первоклассные технические специалисты. В основном это были переквалифицированные инженеры, уже поработавшие в бизнесе. Такой профессиональной и слаженной команды не было ни у кого.

Хорошая команда — не редкость. В чем же разница между лидером рынка и остальными участниками?

— Возможно, они не сформулировали свою мечту. А я мечтал о правильной компании, поэтому мы стремились делать все правильно.

Что такое «правильно» можно себе представить. Правильно — это разумно, рационально и т. д. А что такое «все»?

— (непродолжительная пауза) Когда зритель смотрит на картину, он не изучает каждый мазок, а воспринимает ее в целом. Красивый бизнес — это целостная картина. Даже при первом взгляде компания должна быть логичной, структурированной, понятной и красивой. Это художник или эксперт может разглядеть детали: из каких штрихов создан образ, какой взят холст, какой на него нанесен грунт, какие краски. В любом магазине продается все необходимое, не хватает лишь мастера, который правильно и со вкусом использует материалы, не пренебрегая технологическими мелочами. Главное, чтобы картина была цельной. Отдельно взятые элементы, даже если они выполнены виртуозно, восприниматься не будут.

Странно. Все понимают, что нужно работать разумно, рационально, правильно. Но почему-то именно ваши показатели отличаются в два раза.

— Да. Причем с учетом того, что мы долго учились, в некоторые ниши вошли последними. Однако удалось многих выдавить, расчистив себе дорогу.

Гм. Можно подробней, как это вы расчищаете ниши от конкурентов?

— Ничего особенного. Мы тщательно анализируем деятельность коллег, видим, в чем недостатки их стратегии, в чем они проигрывают. На самом деле у всех компаний продукты, услуги и предложения практически одинаковые. Выигрывает тот, кто удачно сочетает эти предложения, делая их уникальными. Например, собрать хороший компьютер несложно, сложнее обеспечить клиенту сервисную поддержку в любой точке Украины. Для этого нужно содержать собственный сервисный персонал в непосредственной близости к заказчику. Поскольку у нас работают 30 филиалов (у других компаний максимум 4-5), наши клиенты уверены: что бы ни случилось с техникой — сервис недалеко. Это и есть наше эксклюзивное, уникальное конкурентное преимущество.

Сейчас это кажется простым решением. Почему другие не открыли сервисы в регионах?

— Не знаю. Очевидно, не сумели организовать, подобрать толковых людей, наладить продажи. Впрочем, в нескольких крупных городах еще остались локальные конкуренты, но мы над этим работаем. Уже сейчас во многих областных центрах за нами почти 50% рынка, а в некоторых небольших городах вообще нет конкуренции.

От авторов: Александр Кардаков так и не признался, зачитывался ли он мемуарами старика Форда. Наверняка штудировал, поскольку демонстрирует чисто фордовское отношение к сервису. Вот что писал изобретатель конвейерной сборки: «...мы сделали нововведение, которое больше всего говорило в пользу автомобиля Форда. Только лишь цена и качество могли обеспечить ему широкий сбыт. Но мы пошли еще дальше. Кто приобрел автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если случилась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению. Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Для большинства более дорогих автомобилей не было никаких ремонтных станций».

Очень немногие автомобильные компании, работавшие во времена становления фордовской автомобильной империи, разделяли его взгляды на послепродажное обслуживание произведенной техники. Для его тогдашних конкурентов главным было — подороже продать готовое и набрать заказов у очередной партии толстосумов. Так, по мнению Форда, интерес к прибыли сегодняшнего дня начисто лишал будущего молодые американские автопредприятия. Теперь мало кто помнит тех, кто в те годы пытался конкурировать с будущим автогигантом.

Интересно, будь здесь конкуренты, что бы они сказали о вашей фирме, присущих вам методах работы и вас лично?

— Три четверти отзовутся очень положительно, остальные — злобно. Первые умные, которых я уважаю, вторые — те, кого мы когда-то повышибали, подавили, переехали, забрали рынок. Многие из них до сих пор не могут понять, почему это произошло.

Кстати, некоторых шокирует, что я спокойно могу пить пиво или кататься на лыжах с руководителем активно конкурирующей компании. Если мы в бизнесе жесткие конкуренты, это вовсе не означает, что я плохо отношусь к тому или иному руководителю конкурирующей компании. Главное — воспринимать бизнес как игру. Это намного сложнее, чем шахматы. Встречаясь, мы по-дружески подтруниваем друг над другом. Хорошее дружеское подначивание стимулирует обе стороны.

С конкурентами понятно. А как подбираете топ-менеджеров? Какие качества больше всего цените в них?

— Ценю честность и логичность мышления, готовность к обучению и компромиссам. Если человек логичен, он понимает, что не выгодно быть нечестным. Не приемлю высокомерие, тщеславие. То есть человек должен понимать, что у нас он своих целей добьется только в том случае, если будет достигнута общая цель, другими словами, оказавшись здесь, он должен реализовать не только себя, но и работать на компанию. Есть еще одна опасность. В нашем бизнесе легко замкнуть информационные потоки на себя и сделать себя незаменимым. Поэтому мы сразу предупреждаем, что не хотим видеть подобное. Было несколько случаев, когда избавлялись от таких людей.

Сейчас есть масса методик подбора персонала. Как вы к ним относитесь?

— Выбрать топ-менеджера может только равный ему человек. Не может обычный HR-специалист найти топа.

Иными словами, человек, зарабатывающий $500, не может оценить человека, который будет получать $5 тыс.?

— Тем более он не может оценить человека, который будет получать $50 тыс.

Вы лично участвуете в отборе топов?

— Да. Обязательно встречаюсь, беседую. Пытаюсь понять, как мыслит человек. В дальнейшем проявится честность, способность к компромиссам, умение слышать и слушать других. Все очень индивидуально. На одну позицию нужен человек — сторонник порядка, хороший организатор, на вторую — не имеющий психологических барьеров, на третью — технический специалист, который мыслит технологическими идеями.

Больше половины сегодняшних топов — люди, выросшие в компании со студенчества, часть переведены из небольших предприятий, нами же поглощенных. Для них основной интерес не в деньгах, которые им предложили, а в возможности работать в более серьезном бизнесе. И единицы — это те, кто просто перешли к нам. Мы принципиально не берем на руководящие должности людей с нашего рынка, т. е. не переманиваем у конкурентов.

От авторов: Налицо сходство с кадровой политикой Общества Автомобилей Форда. Патрон недолюбливал пришлых управленцев и людей, считавших себя профессионалами. По его мнению, профессионал — это человек, который всегда может грамотно обосновать, почему нельзя добиться того или иного результата. Форду импонировал менее подкованный персонал, не знающий аргументов и запретов, поскольку эти люди без лишних слов брались за выполнение самых разнообразных задач и чаще всего добивались успеха.

Автомобильный король шутил иногда, что может побить конкурентов, в одночасье уволив всех своих профессионалов. Он был уверен, что конкурирующие фирмы не выдержат такого притока умников, поскольку, демонстрируя свои способности, они могут парализовать работу любого предприятия. В то же время освободившиеся места на предприятии займут новички, которые немедленно двинут дело вперед.

Если серьезно, в кадровом вопросе Форд делал ставку на доморощенных управленцев и только на них: «...Мы никогда не приглашаем компетентных лиц. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы — старый опыт у нас ни во что не ставится. ...Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». Руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора».

В корпорации трудятся более 1000 человек. При таком количестве персонала долго ли окупаются вложения в обучение специалистов?

— Одна из составляющих нашего успеха заключается в том, что мы не считаем то, что считать затруднительно. Можно, конечно, очень приблизительно просчитать экономический эффект, ожидаемый в среднесрочной перспективе от сегодняшней траты $50 тыс. на обучение специалистов. Некоторые так и делают, пытаясь до копейки расписать доходы и расходы на ближайшие 5 лет. Я считаю, что это не реально и не нужно.

Очень часто компании составляют подробные планы для внешнего инвестора. Однако для бизнеса они оказываются непригодными. Мы избавились и от этих формальностей. Разработали свои методики учета. Например, при планировании затрат не пытаемся спрогнозировать издержки с точностью до 1%. Многие затраты мы округляем. Наше долгосрочное бизнес-планирование учитывает погрешность 20-30%. Если гнаться за точностью, погрязнешь в цифрах. Малейшее отклонение приведет к сомнениям в правильности бизнес-идеи. В финансовом учете у нас очень многие понятия упрощены. Например, мы не считаем амортизацию купленного служебного автомобиля, списывая его в затраты.

Мы создали внутренне казначейство, которое весьма успешно работает, управляет финансами предприятия. Мы не стали заводить карманный банк: свое казначейство — дешевле, выгоднее, оперативнее (в 1920 году так же поступил Форд, создав внутренне казначейство и поручив управление финансами предприятия своему сыну Эдзелю. — Ред.).

Если это повышает оперативность работы, почему другие не сделали то же самое?

— Вопрос постановки цели. В некоторых компаниях менеджерам ставят жесткие задачи по достижению неких финансовых показателей. Дескать, к такому-то числу у тебя должен быть такой-то оборот. И хоть разорвись. Человек все делает, чтобы достичь этого показателя, порой «кидает» клиентов и наносит вред компании. У нас все устроено так, чтобы управленцы делали дело, не концентрируясь на деньгах. Не хватает оборотных средств — послал заявку, выделили внутренний кредит. То есть финансовая система очень гибкая и оперативная. Это, как автомат Калашникова, в механизме которого предусмотрены большие люфты. Если в него попадает песчинка, затвор не заклинит и система сможет продолжить работу.

На мой взгляд, проблема многих компаний в том, что деньги для них — едва ли не единственный формализованный результат деятельности. Мы же относимся к деньгам не только как к цели, но и как к средству ведения бизнеса. Например, было время, когда мы стояли перед нелегким выбором: построить недорогой офис или вложить в полтора раза больше денег и возвести здание, в котором будет приятно работать. Потратив больше, мы через несколько лет не упремся в ограниченные возможности офиса, а продолжим рост. Когда строился этот офис, нам не нужно было большое помещение, но мы сразу построили с излишком. Если бы затеяли строительство подешевле, финансовые показатели могли быть лучше, но хорошо ли это для компании?

Вы начали открывать филиалы в печально известном 1998 году. Тогда же запустили новое направление — построение интегрированных систем. В тот кризисный год многие отказались от новых затей.

— Из кризиса мы вышли прекрасно. В конце года, когда многие компании не только сворачивали новые проекты, но и начали увольнять людей и закрывать офисы, я собрал всех сотрудников и заявил: никто уволен не будет, зарплата останется прежней (единственное, немного перенес сроки выплаты), не будет и принудительных отпусков за свой счет. При этом сказал, что каждый сотрудник на своем месте должен бороться за выживание: оптимизировать внешние затраты, увеличивать доходы.

В результате, после 1998 года мы стали очень сильной командой. Пока другие нервничали, наши менеджеры работали с удивительной энергией и самоотдачей, что позволило удвоить клиентскую базу. Конечно, продавать было трудно, многие компании были деморализованы, но по мелочам они все равно что-то покупали.

Усилия сотрудников не пропали даром. История о расширении клиентской базы в кризисный год стала нашей корпоративной легендой. Во время президентских выборов 2004 года, когда рынок завис в растерянности, у нас не было никаких страхов. Даже общее собрание не понадобилось. Я лишь попросил всех начальников напомнить своим подчиненным, что мы успешно пережили 1998 год, значит, никто не пострадает и в этот раз.

Опять удвоили количество клиентов?

— Не успели. Вот, если бы кризис дольше длился... Впрочем, оборот оказался больше планируемого.

От авторов: Сейчас все очевиднее, что главное последствие кризиса 1998 года было не столько финансовым, сколько психологическим. Настроения украинских бизнесменов того времени точно переданы в книге Владимира Чепового «Самая честная игра» (тогда он был акционером и топ-менеджером крупного предприятия, на котором царили совсем другие настроения): «Кризис ударил настолько серьезно, что предвидеть, как отреагирует экономика страны, было невозможно. При худшем варианте развития событий мы даже планировали законсервировать все заводы, оставив пару машин, работающих в одну смену... Время было действительно тяжелым. Гривня падала, конвертацию временно прекратили, и нам пришлось отправить рабочих с заводов в неоплачиваемый отпуск, ведь все сырье — краски и бумагу — мы за валюту покупали за границей».

Несмотря на вполне обоснованные опасения, все оказалось не так страшно. «К счастью, нам удалось найти пути конвертации и обеспечить заводы, — продолжает автор книги. — На удивление, они очень хорошо заработали в кризис».

При правильном подходе охлаждение экономики, инфляцию и политическую нестабильность можно рассматривать не только как испытание, но и мотивирующий фактор. Переживая Великую депрессию, Генри Форд был вынужден приостановить зарождающееся, еще неокрепшее производство, но сделал это лишь для того, чтобы присмотреться к изменениям рынка и при первой возможности взяться за дело с удвоенной силой. Как известно, результаты не заставили себя ждать.

---

Досье Контрактов

Персона

Александр Кардаков

• Родился 5 октября 1964 г.
• Образование: в 1987 году закончил факультет электронной техники Киевского политехнического института.
• Работа: после учебы устроился инженером электронной техники,
• с 1990 г. — технический директор ЗАО «Информационные компьютерные системы», с 1994 г. — директор компании.
• С 1996 года — президент компании «Информационные компьютерные системы».
• С 2002 г. — президент корпорации «Инком».
• Семья: женат, воспитывает двух сыновей.
• Хобби: путешествия, горные лыжи, походы в горы, рафтинг, рыбалка, главным образом, на Камчатке и только на лосося.
• Вредные привычки: любовь к пиву.

Корпорация

• Создана в 1990 г. (до 2002 г. — холдинг «Информационные компьютерные системы»).
• Сфера деятельности: IT
• Структура: 30 филиалов во всех регионах Украины.
• Обороты корпорации: 2003 г.- 420 млн грн. В начале 2004 года была произведена реструктуризация корпорации, в результате которой ее предприятия, работающие под своими ТМ, начали позиционироваться не как составляющая Инком, а как самостоятельные игроки рынка. Соответственно, оборот корпорации без учета этих предприятий — 420 млн, вместе — 745 млн грн.
• Данных за 2005 год пока нет, т. к. финансовый год заканчивается 31 марта.
• Количество сотрудников: более 1000 квалифицированных работников (без учета водителей, монтажников, уборщиц и т. п.)
• Динамика зарплат сотрудников: информация не предоставлена.

Обсудить на форуме

Вверх

Версия для печати		Отправить почтой
Оценить статью		Ваш комментарий